Статья опубликована в № 4205 от 17.11.2016 под заголовком: Общество знания: Нелинейный менеджмент

Нелинейный менеджмент

Ректор ТГУ Эдуард Галажинский о закате иерархических систем управления
  • Эдуард Галажинский

Технологическое развитие в мире постоянно ускоряется. Этот тренд нарастает с каждым годом, и действует он нелинейно. Уже на примере интернета у нас была возможность убедиться в том, что такое современные скорости изменений: всего за пару десятилетий новым технологиям удалось проделать тот путь, на который у традиционных отраслей уходили столетия. И вот всего лишь один из промежуточных результатов – появление такого сервиса, как Uber, сразу поставило под вопрос существование таксистов как класса. И это только начало. О подробностях предстоящих изменений рассказывал на последнем форуме в Давосе швейцарский экономист Клаус Мартин Шваб, предсказавший скорое пришествие четвертой технологической революции, которая затронет все сферы человеческой жизни, изменит структуру экономики и выбросит на обочину традиционных игроков, старые отрасли и даже целые профессии. На фоне столь радикальных изменений ландшафта современной жизни перед управленцами встают принципиально новые вызовы. Уже сейчас можно с уверенностью говорить о том, что ключевыми компетенциями менеджеров являются способность жить и творить в ситуации неопределенности, считывая и управляя происходящими нелинейными процессами.

Однако именно в этой части наблюдается колоссальный разрыв. Технологии управления происходящими изменениями и развитие личностных способностей человека заметно отстают. Отсюда появляется запрос на формирование новых гуманитарных технологий, которые позволят человеку в ситуации турбулентности не только жить, но и управлять изменениями. По мере усложнения мира (который некоторые философы называют сверхсложным), появления новых пластов реальности и связей между ними у эффективного руководителя должно формироваться так называемое сложное мышление: человек должен научиться воспринимать постоянно возникающие новые связи и контексты, удерживать их в поле зрения, улавливать малейшие сигналы изменений и быстро на них реагировать. В современной реальности железная логика переходит в разряд атавизмов: оставаясь в рамках причинно-следственных связей, человек не просто не сможет управлять сложными системами и улавливать возникающие связи – он даже их не заметит.

Все это касается не только внешней среды, но также структуры самой организации (прежде всего сложных технологических компаний), в которых центр генерирования новых идей постоянно смещается, а управленец, с одной стороны, должен поощрять самоорганизацию и активность сотрудников, с другой – очень быстро отсекать все тупиковые варианты развития системы, определяя нужный темп и вектор движения. Это тот самый высший пилотаж управления, который и дает почву для давнего спора о том, что такое управление – наука или искусство. И все же, на мой взгляд, «нелинейному менеджменту» можно научить – за счет постановки сверхсложного мышления и навыков работы со сложными многофакторными объектами.

Безусловно, простые элементы и связи, которые требуют привычных «иерархических» инструментов управления, сохранят свою актуальность – если мы говорим о функциональных подразделениях, действия которых подчинены четким алгоритмам (колл-центр, департамент логистики и т. п.). Однако если речь идет о сложных системах (таких, например, как университет, церковь, современная технологическая корпорация), задача заметно усложняется. Стратегия развития подобных структур, как правило, подчинена не одной, а множеству целей. Поэтому такая организация может быть эффективной только за счет удержания баланса всех существующих целей.

Если мы посмотрим на такой сложный организм, как университет, и редуцируем эту систему в рамках простой линейной логики, скорее всего, мы остановимся лишь на одной задаче – формирования образовательных услуг, забыв при этом об академической культуре, автономности системы и т. д. В последние годы подобный путь выбрали многие вузы страны, которые отказались от традиционных кафедр в пользу офисов образовательных программ; во главу угла был поставлен руководитель программы, который самостоятельно формирует состав преподавателей в зависимости от появляющихся потребностей. Казалось бы, эксперимент себя оправдал: новый формат позволяет сделать программу более гибкой и рыночно ориентированной. Однако выяснилось, что подобные решения могут быть эффективны лишь в рамках традиционной бизнес-логики. Если их экстраполировать на такие сложные образования, как университет, это приведет, например, к исчезновению такого значимого элемента, как научная коммуникация. Выясняется, что кафедра – это базовое условие для формирования университетской среды. Другими словами, это клуб, где специалисты могут общаться, в противном случае профессора становятся калымщиками: они приходят, отчитывают свое и убегают. А значит, вузам, которые решились на такой эксперимент, необходимо искать новые форматы, позволяющие вернуть научную коммуникацию.

Похожую ситуацию мы видим на примере с ЕГЭ. С одной стороны, мысль правильная: знания необходимо стандартизировать, в том числе для того, чтобы у людей из глубинки появилась возможность поступать в ведущие вузы страны. Однако и это изменение привело к великому множеству неучтенных социальных последствий. В частности, ценность развития мыслительного аппарата уступила формальной необходимости сдать предмет, а потому школы стали натаскивать, а не учить.

Это всего лишь несколько примеров следствий неучтенных данных, с которыми постоянно сталкиваются современные управленцы. Для того, чтобы реагировать на изменения и ориентироваться в постоянно меняющемся пространстве, руководитель должен находиться в состоянии профессиональной рефлексии, удерживать необходимую дистанцию по отношению к объекту, достигать баланса интересов различных стейкхолдеров, формировать палитру инструментов для достижения множества целей и быстро осуществлять корректировку, если эскиз оказался неудачным.

Некоторое время назад журнал Harvard Business Review републиковал исследование, которое впервые увидело свет около 30 лет назад. Тема и выводы этого исследования необычайно актуальны: автор около года провел в компании различных суперменеджеров уровня Билла Гейтса и Стива Джобса. Изо дня в день он изучал, чем именно рабочий день великих менеджеров отличается от жизни обычных людей. Как выяснилось, все как один делают то, что рядовые администраторы не позволяют себе ни при каких условиях. Суперменеджеры не работают в прямом смысле этого слова. Они занимаются тем, что постоянно, используя самые разные источники, сканируют информацию, необходимую для принятия решения. Ради этого они готовы проводить полдня за кофе с рядовым сотрудниками и в разговорах с рабочими из цеха, свободно перемещаясь по социальной лестнице в диапазоне «случайный прохожий – первые лица государства». Суперменеджеры постоянно выходят за границы своей системы, интуитивно, как в тумане, нащупывая правильные решения и находя новые развилки. А параллельно они создают лояльную сеть сотрудничества, на которую можно будет опереться в дальнейшем.

Любопытно, но эти «стандарты», которые 30 лет назад были актуальны лишь для руководителей единичных компаний, сегодня переходят в разряд повседневной управленческой практики. Постоянные коммуникации и информационный обмен являются не только питательной средой для развития современных саморазвивающихся систем. Это основное условие, позволяющее современному менеджеру удерживать равновесие и находить точки опоры в постоянно меняющемся сверхсложном мире.

Автор – ректор Национального исследовательского Томского государственного университета