Требуются лидеры на низовом уровне

«Развивайте лидерский потенциал» – наиболее часто встречающийся карьерный совет. Но лидерский потенциал – это не просто личное качество человека, продвигающегося по карьерной лестнице. Это еще и важный фактор развития компании. Без развитого лидерского потенциала любой бизнес может столкнуться с трудностями при реализации задач, будь то повышение эффективности или прорывной скачок в развитии.

Однажды к нам обратился руководитель крупного холдинга, перед которым акционеры поставили задачу повысить показатели входящих в холдинг предприятий. В компании разработали стратегию развития бизнеса с измеримыми показателями эффективности для каждого из отделов и департаментов. Однако через несколько месяцев после объявления стратегии и информирования команды о предстоящих изменениях и задачах стало ясно, что целевые показатели не выполняются. В частности, была поставлена задача по оптимизации административных расходов, но они не сократились. Также не выросли продажи, хотя директору по продажам необходимо было увеличить реализацию продукции на 30%. Стратегия развития бизнеса оказалась под угрозой отправиться «в стол».

Когда консультанты стали анализировать истоки проблемы, стало понятно, что ее причиной было сопротивление персонала и нежелание делать что-то сверх привычных обязанностей. Сотрудники не хотели подстраиваться под амбиции высшего руководства. К слову, эта проблема является довольно распространенной среди многих российских компаний.

Мы предложили топ-менеджменту выявить сотрудников с лидерским потенциалом, которые смогут стать «агентами изменений», и передать процесс трансформации бизнеса в их руки. Как показывает практика, успех внедрения любых управленческих решений на 80% зависит от поддержки на местах, поэтому трансформацию нужно запускать снизу. «Правильные» люди будут сами включаться в процесс, подтягивая за собой остальную массу людей.

Что нужно сделать компании, чтобы поддержать сотрудников с лидерскими способностями? Во-первых, нельзя отвергать никакие инициативы. В отделе продаж упомянутого холдинга один из сотрудников подал идею организовать обучающий тренинг для специалистов по продажам и взялся за его проведение. Через некоторое время он возглавил целое направление по обучению сотрудников отдела, значительно улучшив качество работы с клиентами, что вызвало рост продаж. Во-вторых, нужно заранее убедиться, что в организации построена действительно гибкая система мотивации, которая предусматривает дополнительные стимулы для сотрудников – не столько денежные, сколько карьерные. В-третьих, там, где возможно, следует внедрять проектный подход. Он формирует у персонала личную ответственность не только за конкретный результат своего труда, но и за результат команды. Например, сотрудники административного департамента вышеописанной компании обратили внимание руководства на то, сколько расходов уходит на такси и мобильную связь, за которыми раньше строго не следили. Был запущен проект, итогом которого стала разработка дорожной карты по работе с партнерами и подрядчиками.

Компания выполнила все эти меры, в результате сотрудники почувствовали себя двигателями процесса изменений, а не пассивными наблюдателями. И процесс реализации новой стратегии пошел уже более гладко. Около 3/4 разработанных показателей эффективности было выполнено досрочно – это коснулось и оптимизации расходов, и роста продаж. Не менее важным итогом внедренных изменений стала положительная динамика по закрытию управленческих вакансий сотрудниками внутри компании. Если раньше соотношение выдвиженцев из рядов сотрудников компании и нанятых извне менеджеров было 45% на 55%, то через год после запуска проекта по выявлению лидеров среди сотрудников оно составило 65% на 35%.

Автор – управляющий директор практики «Стратегия» компании Accenture