Система управления эффективностью компаний в условиях неопределенности

Классическая система ежегодной оценки результативности, впервые внедренная GE еще в 70-х гг. прошлого века и растиражированная компаниями во всем мире, упрощенно выглядит так: в начале года руководитель ставит сотруднику цели на год, а в конце года оценивает их достижение, сообщает размер премии и ставит новые годовые цели. В такой системе содержательный разговор между сотрудником и руководителем о достигнутых результатах происходит один-два раза за год. Такой подход не нравится никому – ни менеджерам по кадрам, тратящим огромные ресурсы на подготовку к оценке, ни руководителям, которые должны всего за час встречи обобщить всю годовую работу сотрудника и дать ей однозначную оценку, ни собственно сотрудникам, которые воспринимают такие обязательные встречи с начальством как поход к зубному врачу. Тем не менее до последних лет компании не торопились отказываться от проверенной временем системы, ведь альтернативы не было.

Сложно сказать, что стало последней каплей, положившей начало изменениям: то ли накопившееся внутреннее недовольство компаний, то ли внешние обстоятельства в виде усиления неопределенности на рынках, то ли выход на работу нового поколения работников – поколения Y. Они не признают сложившихся традиций и ожидают от своих работодателей того же, что свойственно их повседневной жизни: более частой и регулярной обратной связи и возможности быть все время онлайн. Но в итоге в 2012 г. первой от традиционного цикла оценки отказалась Adobe. За ней последовали и другие лидеры различных отраслей – GAP, Microsoft. В 2015 г. о трансформации стандартного годового процесса оценки результативности сотрудников заявили крупные консалтинговые компании Deloitte и Accenture, а также, что удивительно, сама GE.

Суть трансформации в том, что диалог между руководителем и сотрудником о результатах работы – ежегодное мероприятие, требующее серьезной подготовки, – становится более частым и менее формальным. Вместо целей на год появляются «приоритеты» на месяц или два вперед. Дискуссия по выполнению «приоритетов» происходит также достаточно часто по запросу сотрудника. Для такого частого взаимодействия внедряются соответствующие корпоративные веб-приложения для смартфонов, которые позволяют быстро и неформально договариваться об обратной связи (очной или дистанционной) и фиксировать в системе результаты обсуждения.

При этом итоговая ежегодная сессия с руководителем не отменяется, но меняется ее содержание. Вместо оценки прошлой результативности фокус беседы смещается к будущим целям и потенциалу развития – и для этого в системе накопится достаточно данных по результатам регулярных коротких оценок в течение года. На этой же ежегодной сессии может происходить и беседа о бонусе и пересмотре зарплаты. Сама оценка становится достаточно простой и прагматичной. Например, новая система оценки результативности Deloitte предполагает, что менеджер при оценке любого сотрудника ответит по пятибалльной шкале (от «категорически не согласен» до «совершенно согласен») всего на два вопроса: 1) «С учетом того что я знаю о результативности этого сотрудника, я бы дал ему/ей максимальное повышение зарплаты и максимально возможный бонус», 2) «С учетом того что я знаю о результативности этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он/она всегда работали в моей команде»; а также ответит «да» или «нет» на два дополнительных вопроса: 3) «У этого сотрудника есть риск оказаться низкорезультативным», 4) «Этот сотрудник готов к повышению уже сегодня».

В условиях усилившейся неопределенности будет меняться и система мотивации. Пока что компании не спешат отказываться от оплаты за результат, когда у сотрудника есть определенный бонус, привязанный к заранее согласованным ключевым показателям эффективности (КПЭ). На уровне высшего руководства, возможно, особых изменений в ближайшее время ждать не стоит: такие финансовые цели, как выручка, прибыль и рентабельность, как были, так и будут оставаться актуальными для акционеров и увязывание их с размером переменного вознаграждения топ-менеджмента выглядит логичным. Однако на уровне рядовых сотрудников и среднего менеджмента постановка однозначных годовых целей в условиях неопределенности с каждым годом будет все более затруднительной, и цикл планирования будет становиться все более коротким.

Что делать? Можно платить бонусы ежеквартально или ежемесячно либо убирать связку между КПЭ и размером премии. Есть и другой путь, о котором все чаще говорят в компаниях, основным активом которых являются люди: снижение или даже обнуление переменной части в общем доходе работников умственного труда. Если от сотрудника в ежедневном режиме требуются идеи и решение нестандартных задач (а в условиях усиления нестабильности на рынках таких задач будет становиться все больше), то установление для него премии с привязкой к КПЭ может дать обратный эффект: креативность понизится, мышление станет более краткосрочным и узким. Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» подтверждает это результатами различных исследований.

Мы полагаем, что в ближайшие пару лет волна трансформации, начавшаяся за океаном, будет подхвачена и в России. У российских компаний, кстати, есть серьезный плюс: далеко не везде внедрены традиционные системы управления результативностью. Поэтому у них есть шанс не тратить время на устаревшие системы и сразу освоить современные подходы, отвечающие требованиям нестабильного мира.

Автор – директор по операционной деятельности компании Ward Howell