Сергей Петров знает, что дистрибуторский бизнес, приносящий его компании 50% выручки и 69% прибыли, скоро отомрет. А второе по объему выручки направление — дилерское — практически перестанет приносить прибыль. Крупнейший в России продавец иномарок — группа компаний «Рольф», которую Петров основал и в которой возглавляет совет директоров, за ближайшие 10 лет превратится в преимущественно сервисную компанию.

Пока бизнес, который Петров называет даже не продажей, а доставкой автомобилей, приносит все больше денег, бывший военный летчик вовсю готовит «Рольф» к работе в совершенно иных условиях. Он смотрит дальше многих конкурентов и уже сейчас тратит серьезные деньги на проекты, которые на нынешнем рынке могут показаться экзотическими.

ПРИМИТИВНЫЙ БИЗНЕС

В 2005 г. «Рольф» показал $1,993 млрд выручки — на $909 млн больше, чем годом ранее. Нежданное нефтяное богатство создало гигантский спрос на иномарки. «У нас примитивный рынок, — говорит Петров. — За машинами очереди, дилерские центры работают в три смены, а в конкурентной борьбе есть всего два инструмента: маркетинговые бюджеты и ценовые войны».

Под погрузкой в Финляндии у «Рольфа» стоит по 150-200 автовозов в день. У крупной американской дилерcкой компании AutoNation автомобиль продается в среднем за 51 день, у «Рольфа» — за десять с половиной. В такой ситуации легко расслабиться и почивать на лаврах. EBITDA «Рольфа» в прошлом году достигла $171 млн. Рентабельность по этому показателю — 8,6%, гораздо выше, чем у компаний сравнимого профиля, скажем в США. К примеру, Group 1 Automotive, один из ведущих американских операторов рынка с оборотом почти $6 млрд, 142 дилерскими центрами и акциями на Нью-Йоркской бирже, в прошлом году показал рентабельность по EBITDA 3%. Asbury Automotive c оборотом $5,5 млрд, продающий автомобили 33 марок, — 3,3%.

Но большую часть прибыли «Рольфу» принесла роль дистрибутора Mitsubishi и Hyundai. Дистрибуторское соглашение с Mitsubishi «Рольф» продлил до 2012 г., с Hyundai — до 2008-го, но Петров понимает, что уже скоро все производители будут продавать свои автомобили российским дилерам через собственных импортеров, как это принято в Штатах и Европе. Мощности мирового автопрома загружены примерно на 50%, конкуренция производителей постоянно ужесточается, у автогигантов остается минимальная маржа, которую они скоро совсем не смогут делить с оптовыми посредниками. Почти все крупнейшие автопроизводители дочерними компаниями, занимающимися российской дистрибуцией, уже обзавелись. Из японцев, например, только дилеры Mazda до последнего времени ввозили автомобили самостоятельно. Но с апреля генеральным импортером Mazda становится ООО «Мазда Мотор Рус». Общей тенденцией не охвачены разве что производители роскошных авто вроде Ferrari и Maserati, которые погоды на рынке не делают. «В принципе это не очень нормально, что Mitsubishi отдает мне всю прибыль от российской дистрибуции, — признает Петров, стопроцентный бенефициар “Рольфа” в части дистрибуции Mitsubishi, — но такой ценой фирма избавилась от риска вхождения на наш рынок». И не исключено, соглашается он, что со временем Mitsubishi захочет заниматься российской дистрибуцией самостоятельно. А это почти половина продаваемых «Рольфом» машин.

«Рольф» в последние несколько лет много сделал, чтобы развить розничный бизнес: помимо двух своих основных марок компания как дилер торгует автомобилями Ford, Audi, Mazda. В 2005 г. розничная продажа машин принесла «Рольфу» 8,9% EBITDA.

Но пример иностранных компаний показывает, что и у розницы не такие уж радужные перспективы: на зрелых рынках маржа дилеров минимальна, опять же из-за жесткой конкуренции между марками. Американские — да и европейские — торговцы автомобилями получают львиную долю прибыли от сервиса, финансовых услуг и секонд-хэнда. А у российских последние две доходные статьи вообще нужно разглядывать под микроскопом.

«Рольф» до сих пор не выделяет подержанные автомобили в отдельную графу своей внутренней отчетности. «Секонд-хэнд — хлопотная вещь», — говорит Петров, имея в виду и придирчивых потребителей, вооруженных строгими законами, и обилие краденых машин на рынке. Так что «Рольф» предпочитает покупать подержанные авто у собственных клиентов, надеясь, что число автомобилей, сдаваемых в трейд-ин, в результате нынешнего бума резко вырастет.

Оказывать финансовые услуги тоже пока слишком хлопотно. Кредитовать покупателей самостоятельно, как американские дилеры, наши пока не решаются, довольствуясь ролью кредитных, а заодно и страховых брокеров. «Рольф» еще в 2004 г. создал специальную компанию «Рольф Пронто», которая помогает покупателям выбрать среди пяти банков и шести страховых компаний, заключивших с компанией договоры. Сотрудники фирмы сидят прямо в салонах. В штате «Рольф Пронто» сейчас 110 человек, для работы им нужны только столы со стульями и компьютеры. В прошлом году «Рольф Пронто» принес Петрову и партнерам $3,4 млн EBIDTA. Платят за посредничество банки и страховщики, размер комиссии не разглашается. В розницу «Рольф» продал в прошлом году около 42 000 машин. Выходит по $80 прибыли с машины. И даже если вообразить, что с 2002 г. все застраховавшиеся через «Рольф» автовладельцы продолжают по инерции возобновлять договоры в «Рольф Пронто», получается не меньше $40 с автомобиля. Но хотя брокерский бизнес и высокоприбылен, он пока слишком мал, чтобы «Рольф» мог тягаться с американскими коллегами.

ЗАРАБОТАТЬ НА ПИКЕ

Составляя свои инвестиционные планы, российские торговцы автомобилями думают пока в первую очередь о том, как бы продать побольше машин, причем главным образом в столицах. Об этом SM заявили финдиректор крупного мультибрендового дилера Genser Игорь Пономарев, гендиректор СП «Бизнес Кар» (Toyota, Lexus) Игорь Терещенко, президент «Пеликан-Авто» (Skoda, Nissan) Игорь Маляров. «Рольф», получивший в прошлом году синдицированный кредит на $350 млн, собирается на эти деньги построить 13 дилерских центров в дополнение к семи имеющимся, обещает президент компании Мэтт Доннелли.

Ради такой экспансии некоторые торговые компании готовы стать более открытыми, чем до сих пор было принято на автомобильном рынке. Сеть «Инком-Авто», продающая дешевые машины — Daewoo, Hyundai, Kia, «ВАЗ», «ГАЗ», — разместила первый облигационный заем на 700 млн рублей в 2004 г., а в феврале этого года — уже второй. Организатором обоих выпусков выступала ФК «Уралсиб». «Инвесторы восприняли их хорошо, — говорит начальник отдела исследований долговых рынков “Уралсиба” Борис Гинзбург. — Первый выпуск размещали с доходностью 18,5%, второй — уже 12,28%». На очереди следующий этап: по словам финдиректора «Инком-Авто» Сергея Соловьева, договор с андеррайтером об IPO уже подписан, а само размещение в Москве и Лондоне намечено на 2008-2009 гг. Заметив успех «Инком-Авто», в начале этого месяца объявил о готовящемся выпуске облигаций на 1 млрд руб. другой крупный продавец автомобилей — «Автомир». Публичные заимствования — один из этапов в превращении ритейловой компании в известный бренд, говорит руководитель финансовой дирекции компании Михаил Булушев. В дальнейшем он не исключает и выход на IPO.

Но все привлеченные деньги пойдут опять-таки на расширение дилерской сети и стимулирование продаж. «А что нового можно придумать в сервисе?» — удивляется Сергей Соловьев.

Петров не считает этот вопрос риторическим. Он даже отказался от идеи IPO, потому что считает, что ответ покажется инвесторам чересчур дорогим с точки зрения сиюминутной прибыли. Через 5-7 лет, говорит он, «когда дилерский бизнес станет выходить в ноль и использоваться лишь для поддержания сети, а прибыль будет от сервиса и секонд-хэнда, конкуренция будет жесткой.

И компании вдруг обнаружат, что делают то же самое, а денег не зарабатывают. Потому что снижение цен на автомобили как инструмент конкуренции перестанет работать«. Поэтому пока его наемные менеджеры, начиная с Мэтта Доннелли, занимаются развитием дилерской сети, Петров озабочен изменением всей бизнес-технологии «Рольфа».

ДЕВЯТЬ ШАГОВ

Петров заявляет, что с 2005 по 2009 г. «Рольф» потратит $75 млн на услуги консультантов и обучение персонала, включая создание собственного учебного центра в Подмосковье. Инвестиции в обучение в таком объеме для рынка уникальны.

У СП «Бизнес Кар», выручка которого в этом году по плану должна достигнуть $850 млн, все планируемые инвестиции в развитие в ближайшие два года составят те же $75 млн. Можно подумать, что у Петрова, поручившего «наемникам» оперативное управление компанией, — сам он теперь разруливает лишь вопросы, связанные с российской спецификой, например общается с чиновниками, — просто завелся чрезвычайно дорогой «пунктик». Нет, настаивает основатель «Рольфа», он старается создать задел на более конкурентное будущее.

Главный для Петрова бизнес-показатель — соотношение числа производительных и непроизводительных сотрудников. «Сейчас в России в самых продвинутых компаниях это соотношение — 1,5 к 1, — объясняет Петров. — То есть на полтора механика приходится один бегающий вокруг начальник или девушка-секретарша». Зарплаты будут расти и «белеть». Когда бум продажи новых иномарок закончится и акцент переместится на требующий большого штата сервис, зарабатывать станет сложно.

В Европе, говорит Петров, на трех механиков приходится одна единица административного персонала. К этому показателю стремится и «Рольф»: по тому, насколько близка цель, будет оцениваться и эффективность расходов на тренинги и консультантов. Последние в «Рольфе» в основном немцы и австрийцы. Например, над изменением системы стимулирования мастеров работает профессор Вольфганг Оберауэр из Линца. Теперь и Петров называет схему оплаты труда Еntlohnung-системой, хотя это немецкое слово так и переводится на русский — «оплата».

Механиков станет намного больше, чем прочего персонала, если максимальное количество проблем клиента будет решать один человек — мастер. «Чтобы передать все решения вниз, нужно, чтобы внизу были маленькие директора, — говорит Петров. — Но они должны работать так, чтобы не разорить компанию».

Говоря о сервисе, Петров опять предпочитает немецкое слово, Kundendienst. Здесь в помощь «маленьким директорам» консультанты предложили «Рольфу» программу под названием «Девять шагов». Ее девять пунктов для менеджеров «Рольфа» — мантра: если Петров и сошел с ума, он чрезвычайно успешно заразил своим сумасшествием подчиненных. У директора дилерского центра «Рольф-Химки» Татьяны Луковецкой девять пунктов отскакивают от зубов, хоть экзамен сдавай.

Из задуманного в «Рольфе» почти внедрена так называемая диалоговая приемка. Это когда мастер осматривает машину на глазах у клиента, по ходу объясняя ему увиденное и заполняя специальную форму — чек-лист необходимых работ. Смысл, объясняет Луковецкая, в том, чтобы отношения клиента с мастером были как у пациента с врачом. Звучит просто? «А попробуй это сделай», — говорит Петров. Про сопротивление человеческого материала он знает много: в компании уже почти 4000 сотрудников, и ежемесячно нанимается еще по 100 новых.

Другие части программы тоже пока не внедрены. Например, пункт 7 — «оценочные показатели эффективности сервиса» — означает следующее. Через несколько дней после ремонта клиенту звонят из call-центра, где операторы работают со специальной программой — отмечают комментарии клиента по разным параметрам обслуживания. Занесенные в систему жалобы автоматически отправляются по электронной почте соответствующим менеджерам. Но это не главное: Петров хочет, чтобы статистика из этой системы определяла уровень оплаты сотрудников. Он не сомневается, что мастера всеми силами стремятся завысить счета. А при почасовой оплате никого не заставишь работать. Отсюда идея, опробованная в некоторых европейских компаниях, — платить в соответствии с впечатлениями клиента. Над такой системой и потеет сейчас австрийский профессор. «Попробуй это сделай», — повторяет Петров. Как, например, «заточить» систему, чтобы клиент не шантажировал мастера: отремонтируй мне полмашины по гарантии, а то не получишь положительный отзыв?

Если рекомендации удастся воплотить в жизнь, суммы счетов упадут, зато сервис-центр станет пропускать больше машин, потому что механики не будут делать ненужный ремонт. Например, менять тормозные колодки, которые еще могут пройти 10 000 км.

Пока «Рольф» платит мастерам в зависимости от размера выставленных счетов. Но «замер точки зрения клиентов» уже произвели, и сейчас только сложности с перекраиванием финансовых планов мешают ввести систему оплаты по этому показателю. «Месяца через два сделаем», — говорит Петров.

Над другими задачами из списка работают параллельно. «Круговорот обслуживания клиента» — это стандартизация всех процедур, от первой встречи продавца с клиентом, до той самой «диалоговой приемки». «Пакет-прайс» — это «упаковка» различных ремонтных операций в некий единый продукт. Например, этой зимой вся подготовка машины к холодам уже предлагалась клиентам за единую цену.

В «Рольфе» знают, что у его сервисов репутация сверхдорогих. Чтобы с ней бороться, предусмотрено введение «дифференцированного нормочаса». На самых простых операциях — поменять лампочку в фаре, например, час будет дешевле, на самых сложных, которые не всякий сервис возьмется выполнить, — дороже. Теперь всем, кто звонит в «Рольф» с вопросом, сколько стоит нормочас, отвечают, что в компании нет такого понятия. Это проще, чем объяснять, что в сервисе, где час работы формально дешевле, норовят накрутить количество часов.

Но быстро тут ничего не переделаешь. Если снизить цену на работы, сразу увеличатся очереди. А ведь и сейчас кузовного ремонта клиенты рольфовских сервисов иногда ждут по три месяца.

С запчастями своя сложность. Петров попросил своих сотрудников оценить степень «белизны» этого рынка в европейской части России. Посчитать было несложно: автопарк известен, среднее количество поломок на одну машину тоже, есть таможенная статистика импорта запчастей. Выяснилось, что из $2,6-миллиардного годового объема рынка на официально ввезенные запчасти пришлось всего $800 млн. Остальное — по «серым» схемам. «Средняя таможенная стоимость наших запчастей — $18 за килограмм, а у многих она — $2-3», — жалуется Петров.

И все же именно инвестиции в сервис обеспечат будущее компании, уверен основатель «Рольфа». А пока он и его конкуренты убьют отечественный автопром: Петров уверен, что в глобальной конкуренции у наших заводов шансов нет. Поэтому Петров никогда не станет вкладывать деньги в производство. «Это только наши молодые олигархи берутся за все, — говорит он. — Им бы вкладывать в свои первые заводы, а то российский Ford у той же “Северстали” не может покупать оцинкованный лист».

Глава «Рольфа» с усмешкой благодарит олигархов за их мегапроекты: они позволяют «занять людей, пока мы не построили конкурентную экономику». Конкурентную, по Петрову, — значит сервисную. По крайней мере, в его сфере бизнеса.