Можно ли в Белоруссии успешно делать бизнес по учебникам для западных бизнес-школ? Спросите у Дмитрия Дичковского, в 1998 г. получившего МВА в канадском Университете Нью-Брансвика, — скажет, что можно.

Дичковский — гендиректор минской фабрики «Милавица» и председатель совета директоров созданного в этом году при его участии холдинга Silvano Fashion Group, в который кроме «Милавицы» входят латвийская Lauma Lingerie, эстонская PTA и российское ЗАО «Линрет». Первые три компании — производители женского белья. Четвертая — ритейлер, который строит в России сеть магазинов «Обличие». Чтобы, естественно, торговать бельем. Молодой управленец возглавил «Милавицу» в 2002 г. и вскоре объявил, что к 2007 г. удвоит продажи компании. Амбициозные менеджеры сплошь и рядом делают такие заявления, но Дичковский перевыполнит план уже в нынешнем году. Выручка «Милавицы» в 2002 г. составила около $34 млн, а за 2006 г. достигнет $69 млн.

Приняв, как он сам говорит, «фактически коллективное предприятие со всеми его плюсами и минусами» — 69% акций принадлежало работникам, — управленец принялся вытаскивать «Милавицу» из нижнего ценового сегмента, где ее душила конкуренция с китайцами, и снижать долю давальческих заказов. Теперь главный акционер компании — эстонский инвестфонд Alta Capital Partners, продуктовая линейка выглядит совсем иначе, чем в 2002-м, а главная цель Дичковского — создание собственной розничной сети. «Обезопасить себя в нашем бизнесе можно, только если ты контролируешь полки магазинов», — говорит гендиректор «Милавицы». Он пришел к этой мысли как раз тогда, когда российский владелец «бельевых» розничных сетей «Дикая орхидея» и «Бюстье» вплотную занялся развитием собственного производства. Тоже чтобы себя обезопасить.

ПЕРЕЗАГРУЗКА

«Милавица» — крупнейший производитель женского белья на постсоветском пространстве. В 2002 г. она выпустила 7,7 млн изделий. Гендиректор «Милавицы» Зинаида Валеха делала что могла, чтобы фабрика пережила все кризисы и сохранила свою марку, даже получила в «диком» 1996 г. сертификат ISO 9000. А в 2001 г. совладельцами компании стали ЕБРР (13% акций) и итальянский поставщик тканей для белья Iluna Group (18%). «Валеха превратила предприятие из советского в ориентированное на рынок», — говорит о предшественнице Дичковский.

Правда, большую часть продукции «Милавица» в 2002 г. выпускала на давальческой основе для западных компаний: германской Triumph, американской Sara Lee. А 80% белья, которое производилось под собственным брендом, продавали на открытых рынках, в палатках, с лотков. Прибыль была низкой, и на модернизацию тратилось всего ?100 000-150 000 в год, говорит технический директор «Милавицы» Ирина Компаненко. Было ясно, что, для того чтобы развивать милое сердцу Валехи производство, нужен иной подход к маркетингу: при сложившейся системе дистрибуции «Милавица» не только страдала от неплатежей, но и проигрывала китайским производителям, использовавшим те же каналы. Китайцы не гнушались даже тем, чтобы подделывать и без того дешевое белье «Милавицы».

И в 2001 г. Валеха позвала на предприятие Дичковского, возглавлявшего белорусский Институт приватизации и менеджмента. Сперва он стал председателем наблюдательного совета, а через год Валеха уступила ему место гендиректора, и Дичковский взялся перестраивать бизнес — точно по книжкам.

Первым делом принялся за маркетинг и дистрибуцию, выделив их в отдельный бизнес-блок. «Вы могли сами убедиться, что производственники здесь хорошие. Но вот маркетинг, продажи…» — делает Дичковский многозначительную паузу. Людей, которые взялись бы перестраивать это направление, пришлось искать не только в Минске. Своего первого зама, Сергея Кусонского, Дичковский сманил с должности директора по маркетингу варшавского Xerox. Новая команда столкнулась со странной ситуацией: предприятие выполняло лишь 60% заказов от торговцев. Было ясно, что ресурс для снижения доли давальческих схем имеется. Сейчас выполняется 90% заказов: коллекции продаются заранее. Обычное дело для любой западной компании, а для белорусской — новшество.

Маркетологи «Милавицы» ежемесячно выезжают «в поля» пообщаться с продавцами и провести для них тренинги. Это чтобы обеспечить повторные покупки: в презентации, подготовленной для одной из встреч с дилерами, говорится, что в 50% случаев покупатели в несетевых торговых точках покупают белье неподходящего размера, а такое разочарование, конечно, невыгодно и для производителя, и для продавца. Для мелких клиентов, к которым не наездишься, придумали онлайн-систему Mi2Bi («“Милавица” — бизнесу»): через сайт владельцы маленьких торговых точек получают материалы компании, например рекомендации по оформлению магазинов. Сейчас в системе 230 зарегистрированных пользователей.

В этом году реформы докатились до складской системы. На «Милавице» перестали, как раньше, упаковывать все изделия по 20 штук, а ввели более крупную упаковку — по 200-300: раньше, когда для выполнения многочисленных небольших заказов приходилось вскрывать коробки, склад быстро наполнялся разорванной мелкой тарой и там царил беспорядок.

Чтобы маркетинговые новшества сработали, производство тоже пришлось перестраивать. Дичковский сократил ассортимент с 620 до 350 позиций, избавившись от неходовых и нерентабельных, и принялся отстраивать «Милавицу» от азиатских конкурентов, нацеливая новые линии в разные части среднеценового сегмента.

На «Милавице», конечно, стараются конкурировать и по цене, повышая эффективность производства. В модернизацию с 2003 г. вкладывается вдесятеро больше, чем раньше. Теперь 80% техники на «Милавице» не старше семи лет. В 2004 г. изменили систему мотивации для швей. «Раньше мы людям давали пониженные нормы, зная, что они не могут идеальную выполнить, — говорит технический директор Компаненко. — А потом поняли, что такая система не способствует повышению производительности». Чем больше работница «Милавицы» шьет, тем больше ей платят за каждое изделие. Теперь средняя выработка — больше 97% от нормы, а не 85%, как в 2004 г. Но против китайцев не работают даже более радикальные меры — такие, как аутсорсинг в мелких белорусских городах, где на «Милавицу» за $150-200 в месяц (половину минской зарплаты) работают более 800 швей. Учитывая, что на материалы приходится 60% цены изделия, а на зарплаты рабочих — 20% (остальные 20% — накладные расходы), азиаты в ширпотребе непобедимы. «Конкурировать с ними в этом сегменте невозможно, — говорит Дичковский. — У них дешевое местное сырье и 60-часовая рабочая неделя, а не 40-часовая, как у нас».

Так что из дешевого сегмента надо бежать. Изделия «Милавицы» стоят в рознице от $5 до $70 (это самая дорогая линия, Alisee, запущенная при Дичковском для специализированной розницы). Но гендиректор морщится, когда компанию относят к производителям дешевого белья: «Скорее низ среднего сегмента». Даже самую «бюджетную» линию, Aveline, «Милавица» старается продавать не на рынках, а в гипермаркетах. «Мы должны убрать нашу продукцию с рынков», — говорит Дичковский. Пока вроде бы получается: долю неорганизованной торговли удалось снизить с 80 до 40%. Но Дичковский все же чувствует себя незащищенным. «Проблема в том, что сегодня независимый торговый партнер продает “Милавицу”, а завтра видит аналогичное белье дешевле и берет его, — говорит Дичковский. — Дилер никогда не будет свой, он свой для себя, а не для производителя».

СВОЯ РОЗНИЦА

Решение Дичковский видит только одно — строить собственную розницу. Тем более перед глазами успешный пример российских сетей «Дикая орхидея» и «Бюстье», созданных Александром Федоровым. «Для нас это лидер отрасли, образец того, как надо строить розницу и управлять ею», — не скупится на похвалы Дичковский. Но скопировать опыт лидера трудно: под брендом «Обличие» открыто пока лишь шесть магазинов в Тольятти, Нижнем Новгороде, Астрахани, Волгограде и Казани (Россия — главный рынок для «Милавицы», здесь продается 65% ее продукции, так что и розничная сеть строится здесь). Заданная Дичковским цель — 300 магазинов к 2010 г. — кажется недостижимой: у «Бюстье» всего 69 торговых точек. Гендиректор отвечающего за развитие «Обличия» ЗАО «Линрет» Дмитрий Подолинский признает, что сеть растет медленнее, чем планировалось. «Не выдержаны были сроки части нетвердых контрактов [с торговыми центрами], — объясняет он. — Но сейчас у нас уже есть 40 твердых». Дичковский считает, что преимущество его сети — в вертикальной интеграции: торгуя продукцией «Милавицы», Lauma и РТА, производимой вблизи российских границ, «Обличие» сможет быстро реагировать на колебания спроса. Дичковский утверждает, что других вертикально интегрированных бельевых компаний на рынке нет. Но тут он неправ. Совладелец екатеринбургского ООО «Пальметта» Юрий Завьялов успел открыть уже больше 50 своих магазинов. «Я сбиваюсь со счета, — объясняет Завьялов, почему не может назвать точную цифру. — Я их по четвергам считаю». На следующий год запланировано открытие еще 70 точек, в том числе франчайзинговых. Цель — догнать и перегнать все ту же «Бюстье», но еще важнее — продвигать свои марки, «Пальметта» и «Миллена». Комплекты этих линий стоят по $25-50, подороже, чем у «Милавицы». Так что, производя в 3,7 раза меньше изделий, чем «Милавица» (у которой, по ее данным, производство в 2006 г. достигнет 14,8 млн предметов), предприятие «Пальметта» за год выручает $20 млн. Бизнес, говорит Завьялов, высокоприбыльный, на развитие розницы хватает.

К вертикальной интеграции стремится и основатель «Дикой орхидеи» Федоров. У него с конца 2005 г. есть свое производство. Правда, мощностью 1 млн изделий в год, зато белье под маркой «Вендетта» приносит 25% от выручки «Бюстье», которая, по словам Федорова, в 2006 г. составит $40 млн.

Выходит, в рознице у «Милавицы» нет особенных козырей. Но можно посмотреть на ситуацию и с другой стороны. По оценке «Дикой орхидеи», объем рынка женского белья в России — $1,6 млрд. Дичковский считает, что больше $2 млрд. Такие расхождения возможны только потому, что на сетевую розницу приходится всего 10% рынка. Остальное — безбрежное море разрозненных магазинов, павильонов, лотков… А вот в Норвегии, скажем, через сети продается 90% белья. Так что места хватит всем, кто сможет быстро развить розничные проекты. Тем более если все они будут существовать в разных нишах. А ассортимент «Милавицы» все же в основном подешевле, чем то, что продают Федоров и Завьялов.

Экспансия обходится дорого: чтобы открыть магазин белья, нужно порядка $100 000. Чтобы нарастить сеть, «Дикая орхидея» влезла в серьезные долги — в апреле, например, она разместила облигации на 1 млрд руб., из которых 310 млн руб. пойдут на открытие новых «Бюстье», а 634 млн — на реструктуризацию прежнего долга. Дичковский выбрал другой способ привлечения капитала. В этом году с помощью фонда Alta Capital Partners, управляющего в Прибалтике активами на ?300 млн, он закончил сколачивать транснациональный бельевой холдинг. Базой для него стала эстонская РТА, присутствующая на Таллинской фондовой бирже. Создатели холдинга прибегли к процедуре «обратного поглощения»: РТА разместила 16,7% своих акций по закрытой подписке среди портфельных инвесторов за ?15 млн, затем, в августе, купила Silvano Fashion Group, которой принадлежит 59,8% акций «Милавицы», а к концу октября сама переименуется в Silvano и войдет в главный котировальный лист Таллинской биржи. Привлечение средств через продажу акций естественно для компании: почти 74% ее акций принадлежит инвестфонду Alta Capital, стремящемуся к повышению капитализации Silvano, а не к сохранению контроля.

Эстонский холдинг, движимый энергией минского менеджера, оденет женщин в российской провинции в белорусское и латвийское белье? Почему бы и нет. Законы бизнеса ведь универсальны. Не то что типология женских фигур. Глава службы продаж и маркетинга «Милавицы» Элеонора Айтжанова признает: переориентировать предприятие на Европу было бы трудно — пришлось бы радикально менять крой изделий.