Директор Центра глобального лидерства бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис любит рассказывать анекдот про то, как он исследовал личность одного российского олигарха по системе «360 градусов». Результаты оценки Кетс де Врис собирал дистанционно, а когда обработал, был поражен внутренней гармонией и силой духа своего клиента. Перед ним лежало описание личности, почти совершенной по всем параметрам, — такого экономист-психоаналитик не видел ни разу в жизни.

Ларчик открылся просто: вместе с анкетами, в которых сотрудники должны были оценить его личность, олигарх распространил и шаблон ответа с указанием, какие оценки нужно ставить. Сотрудники послушно заполнили все по образцу.

ВЗГЛЯД СО ВСЕХ СТОРОН

«Между тем, что люди говорят о своих действиях, и тем, что они действительно делают, лежит огромная пропасть, — подчеркивает в недавней работе Кетс де Врис. — Литература по оценке на 360 градусов согласна в том, что метод позволяет человеку взглянуть на себя более объективно»1.

Смысл системы «360 градусов» — столкнуть самооценку человека с тем, что думают о нем окружающие: начальство, подчиненные и коллеги. Метод пришел из казармы — впервые его начали использовать в 1960-х в военных училищах США. Американцы решили, что для развития офицера полезны не только рапорты командира, но и отзывы подчиненных.

Корпоративный мир открыл 360-градусную оценку в 80-х, когда калифорнийская исследовательская организация Center for Creative Leadership начала применять военную методику для анализа персонала фирм. Метод быстро набрал популярность и к середине 90-х гг. использовался в большинстве компаний из списка Fortune 500.

Расходы на процедуру кажутся небольшими. Директор компании DeTech Дмитрий Хренов говорит, что в России затраты на обследование одного сотрудника не превышают ?150. В этой сумме, однако, не учитываются скрытые затраты: на то, чтобы заполнить анкеты, у работников уходит немало человеко-часов. Задача компании, которая проводит исследования, — подобрать вопросы, раздать их и проследить, чтобы не вышло как у де Вриса с русским олигархом.

Иногда процесс полностью автоматизируется: сотрудники получают по электронной почте приглашение оценить коллегу и заполняют опросники на веб-страничке. Красивая диаграмма, по виду похожая на схему московского метро с изломанной кольцевой линией, рисуется автоматически. Из нее сотрудник узнает, во сколько баллов окружающие оценивают его способности. Например, пригодность к командной работе, управленческие способности, инициативность, стратегическое мышление — в общем, все, про что спрашивали.

Есть и другая процедура, преследующая ту же цель, но стоящая на порядок дороже. Она называется «центр оценки». Ее суть в том, что полезные для работы способности, которые HR-специалисты называют компетенциями, оценивают приглашенные эксперты. В российских условиях это стоит, по словам Хренова, как минимум ?1000 за одного сотрудника.

Зачем тратиться на «центр оценки», если те же самые качества можно измерить, раскинув на 360 градусов анкеты внутри компании? Неужели мнение нескольких экспертов, которые поработали с исследуемым всего пару дней, способно перевесить отзывы десятков сослуживцев, съевших с «объектом» не один пуд соли? Еще как способно, показало одно недавнее исследование.

ВЕСЕЛЫЕ СТАРТЫ

Как и 360-градусную методику, «центры оценки» первыми внедрили люди в погонах, которым нужен был метод быстрого отбора способных офицеров. Почти в нынешнем виде — с короткими групповыми играми, дискуссиями и экспертной комиссией — они появились во время Второй мировой войны в германской и британской армиях. После войны, в 1945 г., процедура стала использоваться в Великобритании для найма госслужащих на постоянные должности. Завоевание корпоративного мира началось в 1950-х. Пионером выступила AT&T, масштабно внедрившая «центры оценки». За ней последовали IBM, General Electric, Caterpillar и другие гиганты. Сотни специалистов оценивали работу тысяч менеджеров.

С обострением дефицита управленцев «центры оценки» заиграли и в российских компаниях. «Нас разбили на группы по шесть человек, в которых моделировали деловые ситуации, — вспоминает менеджер одного из сотовых операторов “большой тройки”. — Например, разыгрывали конфликт менеджеров и акционеров. Некоторые люди показали себя с неожиданной стороны. Вице-президент проиграл огромную сумму в задании, где нужно было найти баланс между уверенностью и риском. Он был высокого мнения о своих способностях, выбирал самые трудные вопросы и получал самые большие штрафы за неправильные ответы».

С самого начала работы «центров оценки» в AT&T пристально следили за тем, как результаты игр и тестов соответствуют реальным долгосрочным успехам менеджеров. Коэффициент корреляции между первоначальной оценкой и результатами работы за 16 лет составил 0,33-0,46 — по меркам биологических систем зависимость прослеживалась неплохо. В классической работе 1987 г.2 сводный анализ 50 исследований показал корреляцию оценки и результата по разным параметрам 0,37. Свежий анализ 26 крупных исследований после 1987 г. показал: в последнее время зависимость размылась еще сильнее, но не потеряла предсказательной силы (коэффициент корреляции 0,28)3.

РАЗНЫЕ ЛЮДИ

Индийские специалисты — профессор Института менеджмента в Ахмедабаде Т. В. Рао вместе с коллегой Мохитом Джунеджей — решили проверить, насколько совпадает картина, которую дают 360-градусные тесты, и та, что получается в «центрах оценки».

Рао и Джунеджа сравнивали результаты двух подходов в трех организациях, где были обследованы 73 менеджера. Потенциал этих людей в «центрах оценки» выясняли 23 эксперта, а их текущую работу по системе «360 градусов» оценивали 688 коллег. Оба метода измеряли одни и те же компетенции: аналитические способности, общительность, ориентацию на заказчика, инициативность, работу в команде, стратегическое мышление и т. д.

Исследователи собирались выяснить, по каким критериям оценки двух методов совпадали лучше, по каким — хуже. Оказалось, они не совпадают вообще. Коэффициент корреляции от задания к заданию прыгал то в положительную, то в отрицательную сторону, но даже в этих прыжках не удавалось уловить закономерность. Если в одной компании по какому-то критерию мудрость экспертов совпадала с мудростью толпы, то в другой компании их мнения по тому же критерию оказывались диаметрально противоположными. Это так впечатлило ученых, что они поспешили опубликовать статью с отрицательным результатом4 — редкий ход для авторов, работающих внутри отрасли.

«Оценка производительности человека в прошлом по системе “360 градусов” не может предсказать потенциал, фиксируемый с помощью “центров оценки”», — резюмируют исследователи. Надежного объяснения у них сейчас нет: то ли коллеги были не способны разглядеть таланты, которые могут расцвести в иных условиях, то ли в играх и тестах измеряются качества, хорошо скрытые в жизни.

Одну из причин несоответствия могут подсказать расшифровки 360-градусных тестов, которые цитирует де Врис. На них видно, как один и тот же человек поворачивается к окружающим разными сторонами. Боссу он видится ответственным, но не очень инициативным, самому себе и сослуживцам — душой общества c налетом некоторой авантюрности, а супруге кажется угрюмым интровертом. Если сложить эти оценки вместе, получится бесформенная личность. Более пристальный анализ позволяет сгладить видимые противоречия. Такую оценку труднее формализовать и измерить, поэтому и стоит она дороже стандартных 360-градусных диаграмм, которые рисует компьютер. Есть где развернуться консультантам.