Статья опубликована в № 4183 от 17.10.2016 под заголовком: «Мы хотим вечно развиваться и вечно зарабатывать»

«Мы хотим вечно развиваться и вечно зарабатывать»

Артур Джанибекян рассказал, как ТНТ отказался от экспериментов и с оглядкой на прошлое собирает лояльную аудиторию

Артур Джанибекян – один из самых ярких российских продюсеров. Он начинал с КВН и стал известен как один из основателей шоу Comedy Club, из которого позднее выросла крупная продюсерская компания, которая стала основным поставщиком контента для ТНТ. Она создала такие проекты, как «Наша Russia», «Универ», «Интерны», «Танцы» и т. д. В 2011 г. канал ТНТ приобрел 75% Comedy Club Production более чем за 10 млрд руб.

В марте 2015 г. «Газпром-медиа» объединила ТНТ с недавно купленными каналами холдинга «Профмедиа» («Пятница», ТВ-3 и «2x2») в единый субхолдинг, который и возглавил Джанибекян. В прошлом декабре субхолдинг получил еще один эфирный канал – ТНТ4. Свою эфирную частоту ему отдал «2x2», который теперь распространяется через сети кабельных и спутниковых операторов.

Сейчас эти каналы смотрит каждый четвертый молодой зритель страны. Как меняется продюсер, когда садится в кресло руководителя телеканала, что для больших телеканалов страшнее интернета и кому ТНТ отдал свои дорогие драматические сериалы, Джанибекян рассказал в интервью «Ведомостям».

– Давайте начнем с довольно частного, но актуального вопроса. Сейчас обсуждается проект ограничений иностранного владения видеосервисами. Как вы полагаете, угрожает ли приход Netflix в России вашему бизнесу? Некоторые ваши коллеги воспринимают возможный выход Netflix как угрозу развитию собственных видеосервисов.

– За политику распространения контента у нас отвечает холдинг. Я, как человек, отвечающий за производство контента, этих рисков не вижу. Но, как говорил герой хорошего армянского фильма «Парни музкоманды», «музыкант нихт политик». Так вот я тоже в этой истории «нихт политик». И наш субхолдинг развлекательных каналов – очень правильная история, мы вне политики.

– Так возникает меньше вопросов со стороны чиновников и меньше рисков?

– Да, я не считаю, что политика – это интересно. Мы совершенно намеренно не занимаемся инфотейнментом, потому что мы создаем нетленки. С точки зрения вложения денег инфотейнмент совершенно неэффективен. Это продукт, в который ты вкладываешь деньги, начинаешь вещать, и через какую-нибудь эмпирическую неделю он протухает, потому что шутки были связаны с актуальными на тот момент событиями.

– Понимаю. Сначала наши телеканалы рассказывают, что президент Турции – тиран и наш враг, а через несколько месяцев – что президент Турции – лучший друг России.

– Это касается не только нашей госполитики. Любого события, развода звезд например. Эмоции зрителей в инфотейнмент всегда завязаны на то, что в реальном мире ровно сейчас. А экономика наших развлекательных каналов сильно завязана на повторах сериалов и шоу-нетленок. Ты один раз вложился и несколько раз заработал на показах. И зрители готовы смотреть любимые истории несколько раз.

Артур Джанибекян
Гендиректор «Газпром-медиа развлекательное телевидение»
  • Родился в 1976 г. в Ереване. Окончил экономический факультет Ереванского государственного университета
  • 1994
    Стал одним из основателей и директором команды КВН «Новые армяне»
  • 2001
    Продюсер программы «Добрый вечер с Игорем Угольниковым» на СТС
  • 2003
    С товарищами по КВН основал клубное шоу Comedy Club. С 2005 г. шоу выходит на телеканале ТНТ
  • 2007
    Основал Comedy Club Production, с 2011 по 2015 г. был гендиректором компании, в 2011 г. ТНТ купил контрольный пакет акций
  • 2015
    В марте назначен гендиректором субхолдинга «Газпром-медиа развлекательное телевидение»

Главный вызов

– Но если смотреть рейтинги повторов на главном канале субхолдинга ТНТ, то видно – повторы стали хуже работать. Меньше зрителей по третьему, четвертому разу смотрят «Универ» или «Интернов». Почему?

– Вы сейчас затронули один из основных вопросов для нас. И научно обоснованного ответа, почему плохо работают повторы, у нас нет. Работают плохо не только повторы, плохо работает и кино. Есть версия, что происходит из-за сильнейшего развития всех видеосервисов за последние два года. У людей теперь существует множество возможностей посмотреть сериалы и шоу за пределами эфира. Но это только версия. Для нас это серьезный вызов, над которым мы очень внимательно работаем.

– И как конкретно работаете?

– У нас есть варианты решения, как изменить программирование и маркетинг, но сейчас я не готов рассказывать детали.

– То, что флагманский канал субхолдинга ТНТ с начала года теряет зрителей, связано с тем, что повторы стали работать хуже? Если взять первые девять месяцев 2015 г., то канал, по данным TNS, в среднем в день смотрело 12,8% российских телезрителей 14–44 лет. То есть той целевой аудитории, контакты с которой вы продаете рекламодателям. За такой же период этого года доля ТНТ – 11,4%

– Не совсем так, первые восемь месяцев года доля ТНТ уменьшалась, но в сентябре – октябре мы демонстрируем ощутимый рост по сравнению с предыдущими месяцами, т. е. доля в целом по сентябрю уже 12,8%.

– Но это все равно ниже, чем в сентябре прошлого года, когда у вас была доля 13,5%.

– Основная причина снижения доли – фрагментация телеаудитории. ТНТ – последний из больших каналов, кого затронула эта история. Благодаря сильному, яркому бренду мы долго держались, но процесс не остановить – люди смотрят больше нишевых каналов. Десять лет назад в России было 20–30 телеканалов, сейчас их 441. Поэтому мы решили возглавить процесс и создали нишевый канал ТНТ4, где показываем повторы популярного контента ТНТ. Я знаю, многие говорят, что, мол, ТНТ4 каннибализирует аудиторию ТНТ. Но доля ТНТ4 сейчас почти 2%. По нашим расчетам, только 1% получен за счет перехода зрителей ТНТ, остальное мы отъели у конкурентных каналов. То есть по абсолютному числу контактов с аудиторией мы выиграли.

– Но на каждом зрителе ТНТ4 вы зарабатываете меньше, чем на зрителе ТНТ. Финансовая выгода получается не столь очевидной.

– Да, сейчас это так. Но я уверен, что благодаря нашим коммерческим службам и новой политике единого мегапродавца в отношении нишевых каналов мы в новом году поднимем [среднюю] стоимость контакта со зрителем на ТНТ4.

Как и на чем зарабатывать

– Поскольку мы заговорили о пересечениях между каналами субхолдинга, не могли бы вы описать свой портфель развлекательных каналов, объяснить, чем они друг от друга отличаются?

– Базовый канал субхолдинга – это ТНТ, молодой, острый и юмористический телеканал, существующий с 1997 г. «Пятница» – телеканал-гид, канал о путешествиях, удовольствиях и вкусах жизни. ТВ-3 в своем контенте перешел от мистики к тайне и сейчас расширяется на так называемую реальность плюс, т. е. канал будет рассказывать об историях, которые происходят за пределами обычной реальности, истории о наших фантазиях. Канал, кстати, постепенно начинает работать с более молодой целевой аудиторией, той же, что у ТНТ и ТНТ4, – 14–44 лет, а не 25–59 лет, как было у ТВ-3 до сих пор. Канал «2x2», который сейчас работает со зрителями 11–34 [лет], тоже будет сдвигаться в аудиторию 14–44 лет. Потому что эта аудитория – 14–44 лет – самая востребованная у рекламодателей. Это не значит, что мы завтра объявим о смене целевой аудитории того же ТВ-3 или «2x2», пока это постепенная смена фокуса при производстве контента. То есть «2x2» будет нижней границей этой общей для всего субхолдинга аудитории, а ТВ-3 – верхней границей. Основным ядром аудитории ТНТ остаются зрители 18–30 лет, «Пятницы» – 25–35 лет.

У нас даже появился специальный бренд для рекламодателей – «Альянс развлекательных каналов «ГПМ РТВ». Так вот этот альянс в 2017 г., по нашему прогнозу, даст рекламодателям доступ к 25% зрителей страны 14–44 лет.

– Какие финансовые показатели ваших каналов?

– Мы не раскрываем финансовые показатели отдельных каналов. Выручка всего ГПМ РТВ в 2015 г. выросла на 2,6% до 31,9 млрд руб. При этом весь рынок ТВ-рекламы, напомню, упал, по данным Ассоциации коммуникационных агентств России, на 14%. В первой половине этого года по сравнению с тем же периодом 2015 г. наши совокупные доходы увеличились на 14%, а рекламная выручка – на 18%. Так что по росту рекламной выручки мы снова опережаем рынок. В абсолютных цифрах больше всего прибавил ТНТ, в процентном отношении быстрее всех растет ТНТ4.

– А как меняется рентабельность этого бизнеса? Насколько вы сократили расходы из-за кризиса? В конце 2014 г. бывший гендиректор ТНТ Игорь Мишин сообщил производителям сериалов и шоу о снижении затрат канала на контент на 20%.

– Я бы сказал, что в итоге мы оставили на прежнем уровне затраты на наши главные проекты. Оптимизировали все, кроме инвестиций в основной контент и маркетинг. Общая стоимость сетки того же ТНТ сейчас снижается, так как мы сейчас не показываем экспериментальные и дорогие форматы, такие как драматические сериалы.

Но о сильной экономии в любом случае речи не идет – сейчас наши доходы растут, соизмеримо увеличиваются и затраты на контент.

– Холдингу, его акционерам, полагаю, хотелось бы вернуться на докризисный уровень рентабельности? Чтобы расходы росли не такими темпами, как выручка?

– Я не слышу таких разговоров. У субхолдинга есть стратегия развития до 2021 г. Ее логика в том, что мы постоянно реинвестируем в контент, чтобы расти аудиторно и по доходам дальше. У нас же нет задачи заработать по максимуму прямо сейчас и только сейчас, мы хотим вечно развиваться и вечно зарабатывать.

– Мне рассказывали, что отказ от драматических сериалов для взрослой аудитории связан не только с желанием повысить до прежнего уровня рентабельность ТНТ с точки зрения производственных бюджетов. Эксперимент сочли неудачным, поскольку такие сериалы, мол, размывают аудиторию канала.

– Как все происходило: в начале 2014 г. мы приняли глобальное решение расширять аудиторию ТНТ, привлекать новых зрителей. Для этого нужны были проекты новых форматов. Так возникли «Танцы», сериалы «Чернобыль», «Сладкая жизнь», «Измены» и т. д.

А потом экономика и вслед за ней рекламный рынок резко обрушились. Смысла выпускать дорогие экспериментальные проекты больше не было. Возникло чувство, что вот война, тяжелая авиация уже вылетела, а пехота осталась на своих местах и никуда не пошла.

Зато стали происходить странные явления с аудиторией ТНТ. То есть 10 лет мы кормили аудиторию понятной, привычной едой, а потом поменяли ключевые позиции меню. Наши лояльные зрители перестали понимать, что мы им показываем. А новые люди, которых мы привлекли взрослыми проектами, нашим контентом явно не насыщались, под их вкус мы подавали недостаточно. Поэтому мы снова подаем то, что у нас было всегда, – и у нас есть наша большая лояльная аудитория.

Повзрослевшие зрители

– Но ведь за 10 лет ваши лояльные зрители изменились – они повзрослели, у них появились семьи и дети.

– Дело не в возрасте. Зрители Comedy Club и «Измен», может, и одного возраста, но разные. Они другие. (Задумывается.) Я даже не хочу формулировать эти тонкости. У меня в голове четко и жестко: надо возвращаться к старой аудитории. Все!

– То есть «короче, я так чувствую»?

– Я бы не хотел, чтобы тут вообще возникало слово «я». Оно было нелогично в системе, в которой работала Comedy Club Production. И это нелогично здесь. Я, будучи человеком с сигарой и с платком, ощущаю, что команда – всему голова. Никто лично не может принимать решения, особенно в таких сложных конструкциях и вопросах, как телеканал или политика телеканала. Необходимость вернуться к старой концепции чувствовала вся команда, начиная с генерального продюсера канала Александра Дулерайна и продолжая всеми продюсерами ТНТ.

– Это решение, как я понимаю, было принято еще в конце весны. Но недавно вы показали «Ольгу», которая продукт тех самых экспериментов с новыми смыслами.

– Нет, ну что вы. «Ольга» – это классическое ТНТ, молодое, смешное и острое. И сериал показал отличный результат, его доля – 23,9%. А 10 октября у нас стартовал новый сезон «Универа» и показал долю в 22%. Для сериала, который уже идет в эфире далеко не первый год, это очень хороший результат. Возврат к привычным форматам работает – наши зрители снова начинают нас больше любить.

– И тем не менее зрители ТНТ сильно повзрослели. Как я понимаю, средний возраст Comedy Club – 36 лет. Дальше нас всех ждет демографическая яма. И это проблема, очевидно: рекламодатели покупают у вас контакты именно с молодежью.

– Такие риски есть. Мы за ними внимательно следим. Как на нас отразится демографическая яма, сложно сказать. К нам приходят новые молодые зрители.

– Почему же тогда средний возраст двигается в сторону взросления?

– Это связано с демографическими обстоятельствами. Мы как делали контент для нашего ядра, так и продолжаем его делать. Мы умеем бить в эту точку и продолжим это делать. И надо учитывать аудиторию не только ТНТ, но и ТНТ4, а также тех зрителей, которых мы получаем за счет интернета. Наши сериалы и шоу сейчас собирают в сети сотни миллионов просмотров в месяц.

– Вы много экспериментируете с интернетом. То выкладываете в сеть эпизоды сериалов сразу после их выхода в эфире, то отказываетесь от этой политики, то снова к ней возвращаетесь. В какому выводу вы в итоге пришли – доступ интернет-пользователей к свежим эпизодам самых популярных сериалов снижает эфирные рейтинги?

– В глобальном смысле телевидение, конечно, когда-нибудь потеряет часть аудитории в пользу интернета. Но сейчас это не такая уж концептуальная проблема. Мы гораздо больше теряем на тематических каналах. Еще немного – и эти каналы заберут себе 20% всех зрителей. Нам, большим эфирным каналам, очень сильно повезло, что тематических каналов сотни, их плохо измеряют, они пока не очень хорошо продаются и поэтому не зарабатывают так много денег. Но для нас самих эти ушедшие зрители – большие финансовые потери. Поэтому так важно самим закрепиться в тематическом ТВ и научиться хорошо его продавать. Нужно все делать самим, все нести в дом, чтобы все было свое.

– Что произойдет с дорогими драматическими сериалами, которые в рамках эксперимента были отсняты для ТНТ? Вы отправите их на полку и расходы спишете?

– Нет. Мы передаем их ТВ-3. Не все, конечно, те, что подойдут по концепции каналу ТВ-3. Посмотрим, как их примет аудитория, что-то оставим в эфире, что-то доведем до ума. На ТВ-3 выйдет Gogol, снятый «Средой» Александра Цекало, продолжение «Чернобыля». Всего 4–5 таких мегатайтлов, которых раньше у ТВ-3 никогда не было и они не могли себе их позволить. Это очень качественные проекты, которые дадут ТВ-3 необходимый толчок в росте.

Я никогда не считал участие именитых артистов в том или ином проекте чем-то очень важным, но для обычных зрителей это существенный момент. Особенно если нам необходимо расширить аудиторию того же ТВ-3. Вовлеченные нами артисты привлекут внимание к проектам. Например, в Gogol снимается Олег Меньшиков.

– Ждут ли кардинальные перемены «Пятницу»?

– С точки зрения ГПМ РТВ, меньше всего работы нужно проводить с телеканалом «Пятница». Их аудитория растет, доходы растут быстрее всех, их спонсоры счастливы. Генеральный директор «Пятницы» Коля Картозия – самый замечательный и гениальный. Основная ценность «Пятницы» – это мозги Картозии. Таких людей, как Коля, нужно беречь и создавать им правильные условия.

Это главное – создать правильные условия. В работе с продюсерами наших производственных компаний – Good Story media и Comedy Club Production – у нас тот же самый принцип.

Свои среди своих

– ГПМ РТВ отличается тем, что закупает контент прежде всего у собственных студий. Вы c партнерами основали Comedy Club Production, а после ее покупки «Газпром-медиа» перешли на работу в этот холдинг. Два года назад холдинг купил Good Story media. Таким образом холдинг гарантировал, что эти команды будут работать только на него. Но не снижается ли стимул у собственных студий творить нетленки, ведь заказы им гарантированы?

– У них гарантированные заказы, но не гарантированные выплаты: их доходы напрямую связаны с рейтингами продуктов, которые они производят. Это работает как в плюс, так и в минус. Зато у наших продюсеров есть возможность влиять на политику канала в отношении продукта и на его продвижение. Продюсеры Good Story media Антон Щукин, Антон Зайцев и Артем Логинов вместе с командой ТНТ обсуждали проморолики «Ольги», продвижение сериала. Поэтому проект и выстрелил – стал самым успешным сериалом года по аудитории ТНТ. Команда очень важна, ее только нужно правильно модерировать.

И помимо Comedy Club Рroduction и Good Story media у нас теперь есть собственная студия «Пятницы». Ведь раньше канал закупал контент прежде всего у внешних производителей. А сейчас больше трети проектов, что выходят в эфире «Пятницы», создаются внутренним продакшеном – это «Ревизорро», «Магаззино», «Хэлоу, Раша!» и «Приманка».

– Это как-то связано с тем, что «Пятница» первое время много проектов закупала у украинских каналов и теперь это политические риски?

– Нет, здесь Украина ни при чем. Производить могли в Иркутске, и результат был бы тем же. Просто нам не нужны никакие внешние риски. Как я уже говорил – все свое, все в дом. Так мы контролируем развитие контента, все повторы, команды. Мы не хотим, как это иногда бывает у коллег: ТНТ раскручивает проект, а он потом уходит и кормит другой канал.

– Выходит, с собственными производственными компаниями одни розы и никаких рисков?

– Рисков очень много. Все они завязаны на человеческий фактор. Продюсеры создают эмоции, нужно, чтобы они сами получали правильные эмоции.

Но это мой подход. У медиаменеджеров, которые пришли из связи или рекламы, он может быть совсем другой. Я из продакшена, для меня все строится на том, чтобы создать условия, совпасть по всем договоренностям. Поэтому я лично общаюсь со всеми продюсерами, создающими для нас контент. Так же как общался всегда с Гариком Мартиросяном и Семеном Слепаковым. Если не буду с продюсером общаться как со старым другом, ничего не взлетит. К сожалению, самым большим риском является зависимость от человеческого фактора.

Счастье, что руководство холдинга это понимает и активно приветствует.

– А что значит активно приветствует?

– Не надо совсем втыкать творческого человека в корпоративное русло. Любые бумажно-финансовые и прочие параметры должны идти не перед творчеством, как это обычно делается в корпорациях, а следующим шагом после творчества.

– Если у вас такие крутые собственные команды, как так получилось, что один из ключевых проектов для привлечения аудитории на ТВ3 снял Александр Цекало?

– Это только один проект. Так получилось. Идея возникла у Цекало, он пришел с ней к Мишину, и все вместе начали ее разрабатывать. Делает проект не одна «Среда», а вместе с нашими продюсерами Евгением Никишовым и Валерием Федоровичем. Я снимаю шляпу перед Цекало, он крутой и большой продюсер, но без команды ТНТ проект бы таким не получился.

– Если ваше кредо – беречь и холить команду, то как получилось, что субхолдинг за несколько месяцев потерял сразу трех генеральных директоров каналов? Мишин ушел с ТНТ, Дарья Фиалко ушла с ТВ-3, Лев Макаров – с «2x2». Причем Фиалко и Макаров перешли к прямым конкурентам и теперь управляют развлекательными каналами холдинга «СТС медиа».

– Телевизионный мир очень узкий. Как говорят, прослойка тонка. По самым разным причинам творческие люди часто меняют площадку. К этому всегда нужно быть готовым. Мы вырастили замену внутри. Новые менеджеры и на ТВ-3, и на «2х2» – подготовленные нами люди, очень креативные и талантливые. И в нашей отрасли нужен социальный лифт.

На другой стороне баррикад

– Похоже, все основные принципы управления телеканалами вы перенесли из продюсерского и шоу-бизнеса. Что же пришлось изменить, когда вы оказались по другую сторону баррикад – вместо производителя контента стали его заказчиком?

– В этом есть своя идиосинкразия. Продюсер и руководитель канала – принципиально разные профессии. Продюсеру не понять, какие вызовы стоят перед человеком, который управляет каналом.

ТНТ в сети

В интернете контент канала ТНТ собирает миллиарды просмотров в год, рассказал Джанибекян. По его словам, это дает примерно 1% новых зрителей – тех, кто смотрит сериалы и шоу в приложении ТНТ Club, на сайте ТНТ, в социальных сетях и т. д. «Ни у одного из конкурентов нет таких больших групп в социальных сетях, как у канала ТНТ. Наш контент в сети смотрят в 4–5 раз больше, чем контент ближайшего конкурента», – утверждает Джанибекян. В среднем по субхолдингу доля доходов, не связанных с ТВ-рекламой в эфире, в 2015 г. составила 6%, приводит он цифры. Но к 2021 г., отмечает он, согласно стратегии холдинга эта цифра должна вырасти до 25% (включая доходы от продажи прав на телеконтент, выручку от digital и т. д.).

Продюсер – это мастер, маэстро, у него одна цель – сделать красивый продукт, художественное произведение. Канал должен следить за рентабельностью производства, продвижением, программной сеткой, потенциалом повторов и т. д. И все это необходимо сразу на этапе планирования проекта сформулировать и вложить в голову продюсеру.

А продюсеры, бывает, хулиганят, им неинтересно про рынок и канал, у них свои амбиции. У нас тут очень часто случаются разговоры с продюсерами, как им немного отойти от вечности и привязаться к актуальности и таймслоту канала. И вот руководитель канала молоточками подталкивает продюсера в верном направлении. Или как в керлинге – натирает лед для продюсера, чтобы «камень»-сериал ушел не вправо и не влево, а ровно в мишень-«дом».

Есть вопросы управления каналом, в которых я плавал, – тот же маркетинг, например. Сейчас нагоняю.

– Есть какие-то разочарования, просто человеческие?

– Продакшн интереснее. Сложно сказать почему. Может быть, я просто еще не вошел во вкус. Бороться за то, чтобы доля твоего канала была выше, чем у конкурента, – это все равно что выяснять, какая художественная галерея лучше. В одной картины рядами, в другой картины рядами. В чем тут считать? Есть же картины, которые вообще нельзя с другими сравнивать...

– Я все чаще слышу, что, мол, за последние два года на нашем ТВ нет ярких прорывов. Таких, о которых говорят буквально все вокруг. Последним был «Голос» «Первого канала», как мне кажется. Вы с этим согласитесь или это слишком сильное утверждение?

– Много говорили и о нашем проекты «Танцы», например. Если вы полагаете, что это может быть как-то связано с экономическим кризисом, то это не так. Творцу экономические обстоятельства неважны. Талантливый творец должен быть обеспеченным человеком. И другой тезис: ничто не мешает творцам создавать шедевры, когда они сами совсем бедные.

Сейчас на телевидении просто такой период. С деньгами это не связано. Завтра еще кто-нибудь придумает потрясающую историю, и потом из нее вырастут тысячи других продуктов.