Статья опубликована в № 4275 от 07.03.2017 под заголовком: «До меня доходили слухи о преемниках, но не более того»

«Для клиентов всегда будут важны три «С»: скорость, сохранность и стоимость»

Дмитрий Страшнов рассказывает, как в ожидании закона об акционировании «Почты России» реформирует госпредприятие, сколько денег нужно на закон Яровой и в какие сроки следует доставлять отправления

Дмитрий Страшнов прервал карьеру в бизнесе, взявшись за реформу «Почты России» – устаревшего и неэффективного госпредприятия. Задача сродни той, которую решает Герман Греф в Сбербанке. Но реформаторский стаж Грефа – 10 лет, Страшнова – четыре года. Он возглавил национальную почту на пике скандала: тогда в аэропорту «Шереметьево» скопилось 500 т посылок, международный почтовый обмен был в коллапсе. С тех пор международных отправлений стало больше в 10 раз с лишним, но крупных сбоев в их обработке не наблюдается.

Переустроить «Почту России» предполагалось без участия казенных денег, а чтобы предприятие могло самостоятельно заработать на реформу, решено было его акционировать. Закона об акционировании «Почта России» пока не дождалась, но уже в 2015 г. впервые получила настоящую, не обеспеченную поддержкой государства чистую прибыль.

Страшнов в интервью «Ведомостям» в 2014 г. свое назначение гендиректором ФГУП «Почта России» назвал «серьезным экспериментом руководства государства»: до этого он работал в крупных международных компаниях с совершенно другой корпоративной культурой. Расхождения топ-менеджера и государства в представлениях о корпоративной культуре проявились на четвертый год эксперимента. В конце прошлого года Генпрокуратура сообщила, что выявила факт незаконной выплаты вознаграждения Страшнову за 2014 г. в размере 95,4 млн руб. Топ-менеджер настаивает, что его вознаграждение было рассчитано по правилам, которые устанавливал не он сам, а правительство. Прокуратура направила материалы проверки в Следственный комитет, но решение по результатам доследственной проверки еще не принято. Страшнов комментирует ситуацию скупо и продолжает заниматься своим делом: «доставляет почту». Он рассказывает «Ведомостям» о зарплатах в компании, трансформации предприятия и планах выхода на международные рынки.

– «Почта России» еще не отчиталась официально по итогам года, скажите о предварительных финансовых результатах.

– Мы прогнозируем рост выручки около 10% год к году. Чистая прибыль также должна подрасти и составить около 1,7 млрд руб. Точные результаты будут чуть позже, но у нас есть стопроцентная уверенность, что показатели по основным параметрам будут лучше, чем в предыдущем году. Хочу отметить, что это будет уже второй год, когда компания не получает государственных дотаций на покрытие убытков от предоставления социально значимых услуг.

Сегодня с развитием электронной коммерции самый большой потенциал роста у посылочного бизнеса.

– Недавно отчитался о результатах «Почта банк». Как вы оцениваете его работу?

– «Почта банк» показал прекрасные результаты. Не прошло и года с его открытия, но мы уже видим операционную прибыль. Кроме того, в 2016 г. «Почта России» уже получила от банка 750 млн руб. в виде инфраструктурного платежа. Мы рассчитываем, что уже в следующем году он станет крупнейшим в России розничным банком по количеству точек обслуживания. Это еще раз подтверждает, что создание «Почта банка» вместе с партнерами, группой ВТБ, после почти 18 лет дискуссий на эту тему – правильный шаг и для компании, и для страны в целом.

– Традиционные финансовые почтовые сервисы вы собираетесь в банк передавать?

– Они, безусловно, будут туда мигрировать, мы неизбежно двигаемся к безналичному обществу. Сегодня мы четко видим тенденцию по увеличению доли безналичных расчетов, да и «новые» пенсионеры предпочитают получать пенсию на банковские счета.

Закона все еще нет, но есть стратегия

– В Московской области вы запустили пилотный проект по онлайн-доставке письменной корреспонденции. Какие результаты?

– Уже не только в Московской области, но с 2016 г. и в Москве для Центра организации дорожного движения, а с 2017 г. – в Ростовской области.

Постепенно проект электронных заказных писем становится востребованным. Пока на него приходится до 1% от общего объема массовых рассылок, при этом мы надеемся, что в перспективе 5–7 лет электронные письма составят уже 50% от общего объема – в первую очередь речь идет об адресных рассылках извещений от госорганов населению. Зависеть это будет от того, как быстро государственные структуры будут переходить к работе в этом формате. Законодательных препятствий к этому уже нет, и мы надеемся, что с принятием нового закона «О почтовой связи» электронные заказные письма станут новым стандартом.

Конечно, государство может повлиять на ускорение этого процесса, но уверен: основным фактором будет понимание органов власти, что новые технологии помогут им существенно сократить затраты.

– Новый закон о почтовой связи давно находится в Госдуме. Когда его собираются рассматривать?

– В последнее время этот вопрос задают очень часто, однако надо понимать, что это закон правительственный и решение о вынесении на дальнейшее обсуждение в Госдуму – прерогатива правительства. Со своей стороны мы готовы активно участвовать в его обсуждении и разъяснении, почему такой закон важен и нужен индустрии.

С нашей точки зрения, закон в редакции, которая готовилась Минкомсвязи России совместно с экспертным сообществом в течение почти целого года, помимо создания равных условий для всех игроков рынка будет способствовать более динамичному развитию отрасли в эпоху дигитализации и развития электронной коммерции.

Кроме того, закон должен позволить «Почте России» более эффективно бороться с такими явлениями, как серая почта, усиливая регулирование оборота государственных знаков почтовой оплаты – это марки и оттиски франкировальных машин.

– Тем не менее банк вы создали до того, как были приняты законы о почтовой связи и об акционировании «Почты России».

– Мы в любом случае следуем нашей стратегии. И закон «О почтовой связи», и закон об акционировании «Почты России» являются ее неотъемлемыми компонентами. В принятой стратегии в разделе «факторы, необходимые для ее реализации» эти законы заложены.

Наличие банка было одним из факторов выполнения стратегии по финансовым услугам. Если какие-то элементы реализуются с отставанием, конечно, будет необходима корректировка параметров стратегии.

Дмитрий Страшнов
Родился в 1967 г. в Москве. Окончил Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана
  • 1992
    возглавил собственную компанию в сфере графического дизайна и производства
  • 1994
    руководитель российского подразделения Electrolux Home Appliances
  • 2000
    назначен гендиректором Philips Consumer Electronics в России
  • 2005
    вице-президент и гендиректор подразделения Consumer LifeStyle в «Philips Россия»
  • 2009
    президент и генеральный директор «Tele2 Россия»
  • 2013
    генеральный директор ФГУП «Почта России»

Например, в 2016 г. «Почта России» – согласно стратегии – должна была получить серьезный доход от использования имущественного комплекса после акционирования. Поскольку мы еще не стали акционерным обществом, это пока не реализовано.

Предприятие, в свою очередь, находится в высокой степени готовности к проведению акционирования. 90% имущественного комплекса почты уже в собственности РФ. За последние четыре года нам удалось вернуть в контур «Почты России» более 6500 объектов – это недвижимость и земельные участки, которые могли быть потеряны и исчезнуть из государственной собственности.

Посылки большие и маленькие

– Как в 2016 г. увеличилось количество принятых посылок из-за рубежа и ожидаете ли вы продолжения роста в ближайшие годы?

– Здесь максимальный рост мы видим именно в зарубежном сегменте. Если количество отправлений с товарными вложениями в целом выросло в 3 раза за три года, то международные отправления за этот же период – более чем в 10 раз. Динамика колоссальная, и основной драйвер здесь – это мелкие пакеты из Юго-Восточной Азии, в основном из Китая.

Я бы сказал, что экспоненциальный рост мелких пакетов для «Почты России» является серьезной «кардионагрузкой», это то, за счет чего мы поддерживаем форму. К сожалению, маржинальность доставки мелких пакетов, особенно нерегистрируемых, невысока, при этом доставить клиенту мы их должны в целости и в сжатые сроки, как и более дорогостоящие посылки.

Хочу напомнить, что в 2013 г. доставка из-за рубежа просто встала, пришлось ввести эмбарго на прием международных почтовых отправлений, поскольку более 500 т необработанной корреспонденции фактически закупорили Московский авиационный узел. Все это произошло, когда в страну поступало ежесуточно всего около 50 000 почтовых отправлений. Так вот в высокий сезон 2016 г. средний ежедневный объем отправлений, поступавших из-за рубежа, составлял уже 1,5 млн штук в день, т. е. в 30 (!) раз больше. И сегодня «Почта России» с такими объемами справляется.

В целом доля рынка в посылках, которую мы планировали достигнуть в 2018 г. на уровне 47%, была уже превышена в 2015-м.

Каждый год мы инвестируем в логистическую инфраструктуру, чтобы успешно пройти очередной высокий сезон и справиться с ежегодным двукратным ростом почтовых отправлений.

ФГУП «Почта России»

Национальный почтовый оператор
Собственник – Российская Федерация.
Финансовые показатели (РСБУ, девять месяцев 2016 г.):
выручка – 119,7 млрд руб.,
чистая прибыль – 1,2 млрд руб.
...
В 2016 г. компания начала доставку на собственных самолетах, обработала более 225 млн международных отправлений, ее доля на рынке доставки интернет-торговли составила 62%.

Безусловно, финансовые возможности, которые мы могли бы получить после акционирования, сократили бы цикл построения логистической инфраструктуры. Чтобы на протяжении пяти лет строить не по одному центру в год для прохождения очередного высокого сезона на пределе возможностей, а построить необходимую инфраструктуру сортировочных центров за полтора-два года – и снять тем самым проблему на горизонте 10 лет.

– Сколько, по вашей оценке, нужно направить одномоментно на строительство таких центров, чтобы, скажем, в ближайшие пять лет не думать о проблеме трафика?

– Сегодня у нас на полную мощность работает один из крупнейших в Европе логистический почтовый центр «Внуково», запущенный в 2013 г. В этом году будет полностью введен в эксплуатацию построенный в прошлом году центр в Казани. На очереди модернизация сортировочного центра в Санкт-Петербурге и строительство центров в Хабаровске, Ростове-на-Дону, Новосибирске и Екатеринбурге. Они необходимы, чтобы полностью обеспечить сортировочную инфраструктуру в периметре всей страны. В среднем такой центр под ключ стоит около 3–4 млрд руб. в зависимости от производительности и площади, т. е. совокупно примерно 17–18 млрд руб. Это не запредельная сумма.

– Современный бизнес доставки посылок уходит в IT-направление. Amazon, например, считается именно IT-компанией. Вы рассматриваете Amazon как ролевую модель для себя?

– Считаю, что более правильно быть опорным инфраструктурным партнером для всех (подчеркиваю: для всех) глобальных электронных площадок, в том числе таких компаний, как Amazon, Ebay или Alibaba.

Наша основная компетенция – это доставка. Учитывая географию и наличие «последней мили», роль национального почтового оператора вряд ли кем-то еще может быть сыграна. И не важно, как будет выглядеть «последняя миля» – постоматы, дроны или курьеры, – это вопрос экономической эффективности. Для клиентов всегда будут важны три «С»: скорость, сохранность и стоимость.

Безусловно, мы, как и многие другие почтовые операторы, экспериментируем с продвижением товаров через собственный портал. Но скорее мы рассматриваем этот формат как замену традиционным розничным продажам через сеть почтовых отделений. Да и международный опыт создания собственных электронных площадок опробован во многих почтовых администрациях, но при этом не привел к каким-то прорывным решениям.

Многие наши отделения находятся там, где нет розничных сетей. 9000 отделений расположены в населенных пунктах, где живет меньше 300 человек. Там почтовое отделение также выполняет роль магазина, продающего товары повседневного спроса. И если в больших городах мы оставляем только классические почтовые и канцелярские товары, то на селе убрать из розницы товары народного потребления невозможно, так как зачастую почта является единственным местом, где их можно приобрести.

В будущем хочется перевести эти отделения в формат работы по доставке заказов. Вполне реально заключить договоры с крупными федеральными сетями, имеющими склады в большинстве регионов, чтобы за пару дней осуществлять доставку любого заказа жителям сельской местности в этом регионе.

Цена закона Яровой

– Летом «Почта России»» сообщила, что ей понадобится больше 500 млрд руб. на оборудование отделений для выполнения требований «антитеррористических» законов Яровой и Озерова. В итоге сумма снизилась?

– Закон, без сомнения, нужный, но его трактовка достаточно широкая. Сумма в 500 млрд руб. – это максимально возможные расходы, если предположить, что по закону необходимо установить специальное дорогостоящее оборудование во всех 42 000 почтовых отделений.

У меня была возможность обсудить содержательную часть закона непосредственно с Ириной Анатольевной [Яровой]. Задача федеральных органов исполнительной власти – уточнить «необходимые и достаточные» критерии для его выполнения. Но уже сегодня современное контрольное оборудование установлено на магистральных сортировочных центрах «Почты России».

– Одно из предлагавшихся решений – прием посылок в открытом виде. Вас бы такой вариант устроил?

– Это решение, безусловно, можно быстро реализовать, но у него есть серьезные ограничения. Это дополнительная операция, а значит, лишние минуты для обслуживания клиентов. А у нас и так у операторов большая нагрузка. Поэтому думаю, что визуальный контроль оправданно вводить только на ограниченный период времени и на определенной территории, как мы это делали, например, во время Олимпиады в Сочи.

И опять же представьте, что все операторы должны будут уметь отличать взрывчатку от не взрывчатки. Ставить на каждую точку приема специалиста органов безопасности тоже не реалистично.

Зарплаты почтальонов и премия топ-менеджера

– Вы постоянно повышаете зарплаты сотрудникам. В 2016 г. на сколько выросла средняя зарплата?

– За последние четыре года мы увеличили фонд оплаты труда сотрудникам более чем на 22 млрд руб., из них в 2016 г. – на 8,3 млрд. В результате с 2013 г. средняя зарплата выросла на 25,4% с 16 700 до 20 900 руб. в месяц. Цифра кажется небольшой, но важно понимать, что у нас огромный штат почтальонов, работающих в сельской местности на неполную ставку. Нас принято критиковать, что некоторые почтальоны на селе получают по 5000–6000 руб. в месяц. Но надо учитывать, что де-факто они работают 3 раза в неделю по три часа.

В крупных компаниях, связанных со сферой услуг, большая часть сотрудников – линейный персонал с невысокими доходами, что влияет на показатель средней зарплаты. А, например, в отраслях, связанных с банковской сферой, добычей или переработкой ресурсов, велика доля квалифицированных, офисных сотрудников. В результате средняя зарплата в таких компаниях, конечно, будет выше.

При этом если сравнить аналогичные позиции, например начальника почтового отделения и начальника банковского офиса, то разница в зарплатах сегодня составляет не более 25–30%.

Наша задача – максимально быстро выровнять зарплату руководителям отделений, чтобы привлечь квалифицированные кадры с рынка. Эта программа уже запущена в Москве и со второго полугодия будет реализована в других крупных городах. Уже сегодня мы наблюдаем рост интереса к работе на почте среди молодежи. Если в 2013 г. у нас средний возраст работника составлял 52 года, то сейчас – 41 год.

– Но вот в связи с вашим собственным вознаграждением у Генпрокуратуры возникли к вам претензии.

– Я бы не хотел давать комментарии. Это вопрос правоохранительных органов. Их задача – проверять соблюдение закона, а наша – доставлять почту.

Ежегодно на предприятии проводится около 3500 проверок от различных ведомств. Это обычная практика для крупных компаний.

– Насколько мы понимаем, претензии возникли из-за разночтений, как считать субсидии за 2014 г., которые предоставлялись «Почте России».

– Финансовые результаты не могут считаться по-разному – есть единственный корректный и законный способ их расчета. Все это регламентируется правилами бухгалтерского учета, действующими для всех компаний в нашей стране.

2014 год был последним, когда мы получали субсидии от государства на покрытие убытков, которые компания несла от предоставления социально значимых услуг, и они учитываются в расчете чистой прибыли. Важно вспомнить, что в том же 2014 году расходы «Почты России» на оплату труда выросли примерно на 11 млрд руб., и даже при этом чистая прибыль предприятия составила 1,2 млрд руб.

– Ваш контракт заканчивается летом этого года. Есть ли переговоры о его продлении?

– В апреле заканчивается мой четырехлетний почтовый «цикл». Итоги работы будет оценивать правительство. Готов поддержать любые кадровые решения руководства. Уверен, что при любом кадровом сценарии курс на проведение реформ не изменится.

– В прессе появились имена ваших возможных преемников. Вы от Минкомсвязи об этом слышали?

– До меня доходили об этом слухи, но не более того.

Логистика остается приоритетом

– В последние годы «Почта России» главным образом выстраивала логистику. А что сейчас самое важное?

– Логистика остается нашим приоритетом. При этом сейчас мы фокусируем особое внимание на изменениях в сети почтовых отделений, сегодня это бутылочное горлышко. По сравнению с 2013 г. объем всех видов отправлений с товарным вложением вырос в 3 раза. За это же время количество посетителей в крупных городских отделениях увеличилось в среднем в 5 раз. Основная причина увеличения клиентского потока в городах – растущий объем заказов в интернет-магазинах.

При этом, как вы понимаете, количество отделений в городах у нас ни в 3, ни в 5 раз не увеличилось. Сегодня их катастрофически не хватает даже по нормативам 80-х гг. Открывать новые отделения сложно, поскольку в районах массовой застройки нормативными актами не предусматриваются помещения под отделения почтовой связи. И это проблема не только Москвы. Кроме того, у «Почты России» нет льготной арендной ставки, как у других объектов социально значимой инфраструктуры, таких как поликлиники, детские сады и т. д. Кстати, надеемся, что новый закон «О почтовой связи» через подзаконные акты эту ситуацию скорректирует.

– Как вы собираетесь решать проблему перегруженности отделений?

– Единственная возможность сегодня для борьбы с очередями – повышать эффективность работы почтовых отделений за счет изменения операционных алгоритмов. Одна из основных проблем, с которой связаны очереди, – это курьеры, приходящие в отделения с пачками заказных писем от юридических лиц. Каждое такое письмо обрабатывается за 2–3 минуты, и, если курьер приносит даже 20 писем, считайте на час окно закупорено. Перевод юридических лиц полностью в специальные пункты обслуживания поможет решить эту проблему. В феврале проект стартовал в Москве. При этом мы увеличиваем количество таких пунктов обслуживания и постепенно переводим предпочтовую подготовку отправлений в формат онлайн, включая регистрацию договоров обслуживания на нашем портале. Весь цивилизованный мир так работает уже давно. Например, в Финляндии в каждом отделении существует окно приема корреспонденции от корпоративных клиентов. Курьер сам помещает отправления в специальный контейнер, лежащий прямо в отделении, и, наклеив заранее подготовленные регистрационные ярлыки, отправляет его на транспортер, не создавая очереди в операционном окне. Дальше либо в почтовом отделении, либо на автоматизированной сортировке отправления сканируются, происходит контрольная сверка количества и веса, со счета корпоративного клиента автоматически списываются средства.

Сегодня в наших отделениях меняются базовые внутренние процессы, внедряются инструменты, которые апробированы в розничных компаниях и финансовых институтах. Выносятся стеллажи с посылками за спины операторов, чтобы им не приходилось ходить в подсобку. Рабочее место начальников отделений переводим в клиентский зал – они сидят вместе с операторами и, если скапливается очередь, тоже начинают обслуживать клиентов. Плюс в некоторых крупных отделениях вводим специальных консультантов в зал, которые помогут клиентам сориентироваться в услугах, найти или выдать без очереди посылку, не требующую оплаты.

С начала этого года мы также полностью отменили обеденные перерывы в работе отделений Москвы.

В столице также запущена система видеомониторинга. Диспетчеры в режиме онлайн получают в режиме онлайн трансляцию из 161 самого загруженного отделения столицы и постоянно контролируют наличие в них очередей. Если фиксируется очередь более пяти человек в одно окно, диспетчерская служба передает сигнал для принятия оперативных мер, включая выезд оперативной бригады. До конца полугодия эта система будет установлена во всех отделениях города (а их более 500), а до конца года – во всех городах-миллионниках. Кстати, такая система выведена на монитор, который стоит у меня на рабочем столе.

Зачем нужны филиалы за границей

– «Почта России» сейчас пытается работать не только в России, но и за рубежом. Зачем?

– В современном почтово-логистическом бизнесе невозможно быть конкурентоспособным в своей стране, если оператор не представлен на международных рынках. Все развитые почтовые администрации имеют широкую сеть филиалов за рубежом. Так, у почты Швейцарии филиалы в 11 странах мира, а у французов, по-моему, около 250.

Существует золотое правило любого бизнеса по доставке: чем ближе к отправителю ты забираешь посылку и чем ближе к получателю ты ее доставляешь, тем больше заработок.

Четыре года назад наша почта об этом не задумывалась. При этом сегодня нам важна консолидация потоков из Юго-Восточной Азии, причем на самых ранних подступах, с возможностью предсортировки. Точки консолидации нужны на тех рынках, откуда идет большое количество отправлений, – это также и Европа, и Америка.

С прошлого года уже функционирует в новом формате наш берлинский филиал. Впервые мы начали консолидировать объемы посылок, отправляемых Deutsche Post в Россию, через наш логистический центр в Берлине, подписав с почтой Германии соглашение осенью прошлого года.

Сейчас создается дочерняя компания в Финляндии, и аналогичные переговоры ведутся с финской почтой. Эта страна помимо выхода на рынки стран Скандинавии обладает большим транзитным потенциалом. В прошлом году у нас заработало представительство в Китае. Не исключено, что через какое-то время мы откроем подразделение на территории США. Там у нас зарегистрировано открытие места обмена зарубежной почтой еще в 2014 г., хотя по понятным причинам этот проект находится в режиме ожидания.

Важно понимать, что присутствие на разных рынках – это не только более эффективный диалог с иностранными почтовыми операторами, но и возможность выстраивать прямые отношения с международными партнерами – глобальными интернет-площадками, поставляющими товары на российский рынок.

Этот принцип работает и для экспортных отправлений. К сожалению, пока эти объемы скромны, но уже сегодня совместно с Федеральной таможенной службой создано удобное решение для малого и среднего бизнеса, позволяющее им отправлять свои товары на зарубежные рынки.

Еще одна тема – международный почтовый транзит, которым мы также начали заниматься в последнее время. Хотя официальной оценки мы не смогли получить ни во Всемирном почтовом союзе, ни от наших зарубежных коллег, предположительно глобальный рынок транзитного почтового бизнеса составляет несколько миллиардов долларов. Совершенно очевидно, что он должен делиться пропорционально территориям государств.

– А сейчас кто делит эти деньги?

– Сегодня очень много игроков, которые занимаются этим бизнесом. В основном это развитые почтовые администрации, имеющие свой транспортный авиационный парк. К слову, почта Голландии является одним из самых успешных транзитных перевозчиков почтовых отправлений по маршруту из Юго-Восточной Азии в Европу. Подумайте, где Голландия и где мы?

У нас есть амбиции, которые можно назвать не только экономическими, но и геополитическими: сформировать мощный почтово-логистический рукав между Азией и Европой и предложить нашим партнерам очень конкурентное решение.

Совместно с РЖД и их китайскими коллегами мы планируем реализовать амбициозный проект по запуску регулярного почтового состава по маршруту Пекин – Москва – Берлин. По предварительным расчетам, время прохождения этого маршрута займет около 10 дней, что может составить серьезную конкуренцию на рынке почтового транзита.

– Но самой дешевой остается доставка морем.

– Да, но это 25–40 дней. Для грузов это приемлемо, но для почты недопустимо.

– На каком этапе находится проект?

– Уже с 2014 г. по маршруту Москва – Владивосток курсирует полноценный почтовый состав, включающий до 16 вагонов. Он проходит это расстояние за 10 суток строго по расписанию. Сегодня задача – расширить этот проект: протянуть его с одной стороны до Китая, что мы уже в тестовом режиме сделали, и с другой стороны продлить его до Берлина. Хотя не все зависит от нас, мы планируем реализацию этого проекта в конце 2018 – начале 2019 г.

С тверскими вагоностроителями мы уже сформировали требования и в ближайшие два года должны получить около 100 вагонов со сменными колесными парами, которые будут поставляться для обслуживания маршрута Пекин – Москва – Берлин.

– Есть ли другие логистические решения для транзита?

– Конечно, транзит – это не только железная дорога, но и авиационное сообщение. Понятно, что стоимость пролета над территорией России для наших авиакомпаний обходится дешевле, чем для иностранных, необходимо использовать это преимущество.

Сегодня мы в начальной стадии формирования собственного авиапарка. У нас только два среднемагистральных самолета Ту-204, но, чтобы заниматься транзитом, нужны дальнемагистральные воздушные суда.

– Будете покупать использованные или новые?

– В первую очередь хочу сказать, что фокус будет на самолеты российского производства, но основным критерием все равно будет считаться «стоимость владения», которая учитывает помимо стоимости самого самолета затраты на его эксплуатацию и содержание. Надо понимать, что срок службы «грузовиков» гораздо выше, чем пассажирских самолетов. Во всем мире есть такая практика – переделывать в «грузовики» пассажирские борта после 20–25 лет эксплуатации, обычно они летают еще столько же. Новые или использованные – вопрос экономической эффективности. Сейчас у нас шестилетние – это по сути новые самолеты.

Понятно, что мы не ставим цель обладать таким же авиапарком, как Deutsche Post DHL, у которой более 130 собственных бортов, но, учитывая, что даже у почты Италии 13 самолетов, для «Почты России», с нашими территориями и расстояниями, – два самолета – это только начало.

9 млрд руб. на IT-решения

– Вы уже поменяли IT-платформу? Сколько вам это стоило?

– С 2015 г. запущен проект по внедрению новой IT-платформы во всех почтовых отделениях. Предыдущая платформа создавалась в середине 90-х. Новая система в разы быстрее и проще в эксплуатации. Это очень масштабный проект – не только потому, что мы должны установить новое оборудование во всех отделениях, но также должны обучить сотрудников с ней работать.

Если у молодых операторов на освоение системы уходит 3–5 дней, то для сотрудников старшего поколения, проработавших на предыдущей платформе больше 10 лет, это требует значительных усилий и времени.

Сегодня переведено на новую платформу 17 200 отделений, где установили 30 000 современных автоматизированных рабочих мест. Планируем полностью завершить проект до конца 2018 г. Общие инвестиции в проект оцениваются на уровне 9 млрд руб., из них 6 млрд – на обновление оборудования и 3 млрд – на установку и внедрение самой системы, а также обучение сотрудников. Безусловно, проект такого масштаба позволяет нам серьезно оптимизировать стоимость и условия закупки IT-оборудования.

Половина пути

– По сравнению с 2013 г., когда вы пришли в компанию, насколько сегодня выполнена задача модернизации предприятия?

– В 2013 г. стояла задача сделать так, чтобы почта просто нормально функционировала. В своей стратегии мы определили задачу сделать из российской почты эффективную самоокупаемую компанию.

Ориентиром были выбраны прогрессивные почтовые администрации в Западной Европе и Юго-Восточной Азии. Большинство почт в этих странах являются публичными компаниями, умело капитализирующими свою розничную сеть за счет развития банковских услуг и эффективно развивающими почтовую логистику. При этом они используют инновационные IT-решения, трансформируя классический почтовый бизнес в онлайн.

Если сравнивать стадию трансформации «Почты России» с той дистанцией, которую прошли сильнейшие игроки на мировом рынке... Как ролевую модель я бы взял почту Германии (с дочерними компаниями, включая DHL) – глобального лидера в почтовом бизнесе, у которого этот путь занял 18 лет. Мы только приближаемся к половине дистанции, точке невозврата. Важно, что уже сегодня нам удалось доказать, что архаичная государственная компания способна меняться, становиться прозрачной и прибыльной – даже без государственных дотаций, что в корне изменяет сознание и мотивацию сотрудников.

Уверен, что через каких-то 4–5 лет компания встанет в один ряд с ведущими почтовыми администрациями мира, а жители нашей страны наконец начнут гордиться своей «Почтой России».

Исправленная версия. Первоначальный опубликованный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия)