Магомед Бекбузаров: «Сейчас каждый пятый лизингополучатель на рынке не платит»

Текущий год оказался непростым для лизинговой отрасли: по итогам прошедших девяти месяцев объем нового бизнеса сократился на 48% год к году, объем ЧИЛ (чистых инвестиций в лизинг) – на 12%, лизинговый портфель – на 9,8%, зафиксировало агентство «Эксперт РА». Чтобы рынок вернулся к росту, уровень ставок должен стать комфортным для обновления основных фондов. Кроме того, отрасли придется иначе строить свои риск-политики и активнее заниматься цифровизацией. Об этом в интервью «Ведомости. Аналитике» заявил первый заместитель генерального директора, член совета директоров ЛК «Европлан» Магомед Бекбузаров. Также он рассказал о борьбе с ростом стоков изъятой техники, новых практиках взыскания убытков и стратегических планах.

– Прежде всего – высокая ключевая ставка. Чем она выше, тем дороже становится для клиентов обновление их основных фондов, а значит, сжимается спрос. Нового бизнеса становится все меньше. Это, в свою очередь, ведет к сокращению остатка лизингового портфеля, который является основным источником доходов для лизинговой компании (ЛК). В среднем рынок откатился по этому показателю к уровням 2022 г. При этом расходы в 2025 г. резко выросли из-за высокой инфляции. Таким образом, внешняя конъюнктура оказала негативное влияние на чистую прибыль компаний сразу с двух сторон: и со стороны доходов, которые упали из-за снижения портфеля, и со стороны затрат, которые увеличились из-за инфляции. Такое мы временно наблюдали в 2015 г. Коэффициент соотношения затрат к доходам снизился с 51,6% в 2015 г. до 24,5% за январь – сентябрь 2025 г.

Вторым вызовом 2025-го стали резервы. При высоких ставках уровень платежеспособности клиентов снижается, и они чаще уходят в дефолт. Сейчас каждый пятый лизингополучатель не платит, что приводит к росту изъятий техники. При этом остаточная стоимость имущества резко снизилась, и этот фактор сохраняется уже продолжительное время. При расторжении договора лизинга в моменте образуется убыток, особенно если аванс по этой технике был низким. В результате многим компаниям приходится доначислять резервы по проблемным активам и отражать убытки в отчетности.

– Нулевые авансы в свое время использовались в качестве инструмента жесткой конкуренции на рынке автолизинга. Это стало общей практикой, однако спустя несколько лет почти все компании отказались от такого продукта, потому что он привлек в лизинг низкокачественных заемщиков и не защищал от имущественного риска, что в итоге обернулось дефолтами и крупными убытками. Мы пробовали работать с нулевыми авансами, но сразу установили надбавку за риск, однако она не покрывает всех рисков, поэтому мы создаем больше резервов, чем планировали. В дальнейшем мы полностью отказались от такой практики и сейчас не предлагаем даже низких авансов. В новом бизнесе они сейчас в среднем составляют 27%, что отсекает неплатежеспособных заемщиков «на подходе». Некоторые лизинговые компании начали делать то же самое. Сейчас на основании накопленного опыта и инфраструктуры мы создаем систему оценки рисков, которая позволит уйти от усреднения и напрямую связывать стоимость риска с условиями для клиентов.

«Изъятия техники пошли сплошным потоком»

– Эта проблема стала центральной для рынка в 2025 г. В IV квартале 2024 г. ЦБ отменил послабления для банков по нормативам ликвидности. Банкам пришлось наращивать пассивную базу и сокращать кредитование, поэтому они резко ужесточили условия по кредитам для бизнеса. Если до отмены послаблений ставки выглядели как ключевая плюс 2–2,5%, то после нее – как ключевая плюс 7–8%. Таким образом, пополнение оборотных средств для многих лизинговых клиентов, особенно из сегмента малого и среднего бизнеса, оказалось недоступным. Это стало дополнительным стимулом для увеличения частоты дефолтов. И в I квартале 2025 г. изъятия техники пошли сплошным потоком. Рекорды пришлись на март.

«Европлан» тогда принял тактическое решение – не ждать улучшения ситуации и начинать распродавать сток с дисконтом прямо сейчас. Мы исходили из того, что через полгода простоя автомобиль потеряет в потребительских качествах и придется нести дополнительные расходы на ремонт и предпродажную подготовку, что сделает убытки еще выше. Поначалу многим казалось, что скидки слишком большие, продажи невыгодны. Но спустя полгода оказалось, что та же самая техника стала стоить намного меньше.

Для работы со стоками мы создали продуктовую команду. Настроили процессы продаж: интегрировались с классифайдами, научились эффективно управлять лидами. Построили модель управления скидками, которая рассчитывает дисконты исходя из того, как долго автомобиль находится в стоке. Это позволило в неблагоприятном 2025 году продавать в два-три раза больше техники, чем в аналогичный период прошлого года.

– Видим частые случаи реструктуризаций: у многих лизинговых компаний зачастую не получается ни эффективно продавать б/у технику, ни даже вообще ее изымать, поскольку для хранения и предпродажной подготовки нужны ресурсы и экспертиза. Другая неэффективная практика – накопление на балансе проблемной задолженности. Наблюдая все это, мы думаем монетизировать и масштабировать наш подход к изъятию. Через некоторое время мы, скорее всего, начнем продавать рынку сервис по управлению стоками и взысканию убытков. Внутри у нас уже создано свое коллекторское подразделение. В 2025 г. эта команда взыскала убытков на 1 млрд руб. в досудебном порядке.

Есть и еще одна сторона вопроса – риск-политика. «Европлан» пересмотрел свой подход к более рискованным заемщикам: выявляет их уже на ранних этапах и применяет к ним практики микрофинансовых организаций – требования о дополнительном обеспечении, залогах и т. п.

«Рост начнется при ключевой ставке 12% и ниже»

– Некоторое оживление произошло в III квартале 2025 г. Возможно, это связано с увеличением утильсбора – предприниматели решили обновить свои фонды, пока еще действуют старые цены. Однако в IV квартале мы вряд ли увидим сопоставимые результаты. И в первом полугодии 2026 г., скорее всего, к лучшему ничего не изменится.

По итогам следующего года сегмент автолизинга может показать рост на уровне не более 15%, но это станет возможным только при условии снижения ставок до такого уровня, который будет комфортным, чтобы начать обновление фондов.

– По опыту предыдущих периодов – около 12% годовых. В прогнозах аналитиков ранее второго полугодия 2026 г. мы такого пока не видим.

– Господдержка. Есть ряд программ Минпромторга по субсидированию приобретения определенных видов техники в лизинг. Такого рода стимулы будут помогать поддерживать спрос.

«Проблема цифровизации – в людях, которые не хотят ничего менять»

– Чтобы это произошло, необходимо, чтобы совпали два фактора: появление возможности интеграции с федеральными информационными системами и изменение менталитета в отрасли.

10 лет назад, в начале нового инвестиционного цикла после смены акционера Baring Vostok, мы думали о том, в каком направлении дальше развиваться. За опытом обратились к коллегам из Прибалтики. И увидели, что у сопоставимых с нами по масштабу бизнеса компаний эффективность выше за счет прямого доступа к цифровым платформам государственных органов. Например, уже тогда они взаимодействовали с бюро кредитных историй. А у нас такая возможность появилась только в 2024 г. До сих пор ЛК не допущены к системе межведомственного электронного взаимодействия, ФССП и т. д. На нашей стороне вся инфраструктура подготовлена, и если законодательно такое разрешение будет дано, то мы очень быстро и бесшовно в эти системы интегрируемся. И окажемся в том самом будущем, которого хотим, – перейдем от традиционной физической модели к онлайн- и фиджитал-формату, предполагающему бесшовный переход между цифровым и офлайн-опытом.

Что же касается менталитета, то это просто наблюдения. Когда видишь очень много документооборота, сразу интуитивно ощущаешь неэффективность компании. Или видишь документ, на котором нет QR-кода, – понимаешь, что нет маршрутизации, много избыточных расходов. Главная проблема тут в людях, которые не хотят ничего менять. К сожалению, это характерно для нашей отрасли.

«Якорный банк дает новые конкурентные преимущества»

– При наличии якорного банка-партнера компания получит инфраструктурные возможности и конкурентные преимущества, которых при сохранении прежнего статуса у нее бы не возникло. По нашему мнению, одним из решающих факторов принятия решения о смене акционера стала отмена банковских нормативов концентрации Н6/Н25 для дочерних лизинговых компаний (ЦБ в 2025 г. предоставил возможность не рассчитывать нормативы концентрации Н6 (максимальный размер риска) и Н25 (максимальный размер риска на связанное лицо) для дочерних консолидируемых лизинговых и факторинговых компаний, если они соответствуют критериям прозрачности и оценки рисков. – «Ведомости. Аналитика»). Это дало банкам возможность финансировать собственные лизинговые компании практически без ограничений и изменило конкурентную динамику рынка. Исторические данные подтверждают корреляцию: при нормативе концентрации до 25% доля банковских лизинговых компаний составляла около 34,2% в 2018 г., при нормативе концентрации до 50% их доля выросла до примерно до 70% в 2023 г., а с полной отменой нормативов теоретически рост возможен до 100%. В таких условиях нам, как независимой лизинговой компании, все сложнее было бы конкурировать на равных.

Доступ к техническим решениям банка и возможностям в части фондирования – это база для разворачивания идеальной синергии при сохранении автономного подхода в развитии бизнеса. Этой сделкой стратегически своевременно завершается 10-летний инвестиционный цикл для «Европлана» и происходит переход в новый этап развития. И мы намерены не упустить идеальную возможность, чтобы меняться самим и менять отрасль к лучшему.

– Мы хотим расти вместе с рынком, при этом сохраняя маржинальность. Если посмотреть на данные о прибылях и убытках, то мы, по сути, являемся компанией, которая перекрывает все операционные расходы непроцентными доходами. Мы планируем продолжить развитие за счет удержания профессиональной команды, масштабирования продуктовой модели и сохранения клиентского фокуса.

Уже сейчас в компании идет полный переход от проектного мышления к продуктовой модели. В компании выделено более 100 продуктов: внешних для клиентов и внутренних – сервисы, IT-системы, услуги и инструменты бизнес-аналитики. У каждого продукта свой владелец, финансовая модель, стратегия и метрики. Владельцы продуктов воспринимают свою зону ответственности как самостоятельный бизнес внутри компании, что мотивирует на повышение эффективности и результативности. Создана отдельная программа мотивации для продуктовых команд. Наша IT-инфраструктура позволяет оценивать достижения через ключевые метрики и контролировать эффект от изменений в режиме реального времени.