Платиновый Кубик Рубика

Считается, что в системе государственного управления исторически были востребованы «эффективные менеджеры», которые дают быстрые победы, т. е. «снимают низко висящие фрукты» и обеспечивают wow-эффект для руководства. В результате все привыкли, что большинство проектов в госсистеме на дистанции хотя бы в 5–6 лет похожи на кубик Рубика: все ярко и красиво, но не факт, что сложится.

Новый «извод» состава исполнительной власти, который был сформирован год назад, стоит перед необходимостью формирования другой парадигмы государственного управления. Год значимый, но достаточно небольшой срок, чтобы подводить итоги, связанные с самим содержанием политики правительства, как разнонаправленной макроэкономической, так и только-только запущенной в отношении нацпроектов технологического лидерства. Интереснее остановиться на ключевых механизмах и принципах работы исполнительной власти – стратегирования, координирования межведомственного взаимодействия, а также вопросах кадрового обеспечения реализации государственной политики.

С точки зрения стратегического планирования за год произошли незначительные изменения. Принята обновленная Стратегия пространственного развития, но в силу объективных и субъективных причин она скорее останется формальным документом. Знаковой стала разработка и принятие нормативных актов с длинным горизонтом – Энергетической стратегии и Стратегии развития судостроительной промышленности со сроками до 2050 г. Есть, конечно, нюанс – срок стратегий выглядит красиво, но в реальности не совпадает с шестилетними циклами стратегического планирования в соответствии с профильным законом № 172.

В целом же стратегии со сроком, выходящим за 2036 г., пока редкость. Это подтверждает постулат, что для стратегирования нужны люди с «длинным мышлением», которым, кстати, и отличаются кураторы разработки этих документов – министр энергетики Сергей Цивилев и помощник президента Николай Патрушев, последовательные сторонники комплексной системы стратегического планирования.

В системе исполнительной власти пока доминирует дисконтирование будущих задач над текущими. Это вопрос в том числе и преемственности кадров. Если задуматься, за всю постсоветскую историю практически не найдется случаев, когда министр готовил бы себе преемника и этот преемник был бы назначен.

При этом в текущих задачах нужно сразу все. По всем пунктам необходимо «обеспечить финансирование», «не допустить снижения объема выделения средств», «предусмотреть источники выполнения» и т. д. В результате Министерство финансов приходится чаще всего пропорционально отрезать от всех программ и проектов. При этом объемы задач уменьшались незначительно, а верхнеуровневые целевые показатели практически нет.

Правительство поставлено в ситуацию, когда ему необходимо достигать национальных целей в условии ограниченных ресурсов. И тем больше требований к эффективности самой системы государственного управления. Год назад, понимая, что структурная перестройка архитектуры ведомств невозможна, было принято разумное решение сделать гибкую систему управления с опорой на заместителей председателя правительства. Министерства остались системной рамкой, а управление проектами происходит на уровне заместителей министров, которые замкнуты на вице-премьеров, чья ответственность за реализацию была повышена.

При этом гибкость системы управления должна сочетаться со стройностью процесса реализации. Одной из ключевых задач является создание сквозных потоков федеральных проектов с ориентацией на достижение общественно значимых результатов (ОЗР). Есть соответствующее поручение президента, озвученное в прошлогоднем послании Федеральному собранию, по созданию отраслевых центров компетенции в сфере бережливого производства и управления во всех отраслях экономики с выделением их финансирования в профильных национальных проектах.

Сейчас отраслевые центры компетенций не привязаны к федеральным проектам и их общественно значимым результатам. Они создаются при министерствах и ведомствах и, по сути, пытаются повысить эффективность деятельности министерства в целом, что при ограниченных ресурсах, которые выделяются на эту задачу, и внутреннем сопротивлении самой системы практически невозможно. Необходима концентрация на приоритетных задачах, сформулированных в федеральных проектах и их ОЗР.

Еще один вопрос координирования – это автоматизация системы управления. С передачей блока цифровизации руководителю аппарата правительства Дмитрию Григоренко туда перенесены многие успешные практики в рамках реформы контрольно-надзорной деятельности и клиентоцентричности. На днях объявлено о старте пилота в нескольких ведомствах по переходу на электронный документооборот, но существует проблема.

Если одновременно не внедрять риск-ориентированную подготовку и экспертизу проектов управленческих решений, а потом мониторить не только статус исполнения, но и качество реализации, то ускорение документа лишь увеличит энтропию системы. Когда система реагирует и разбирает только инциденты, она попадает в «ловушку выжившего». Детально разбираются только те задачи, которые «загорелись красным», а на успешные не остается времени и внимания. Напрашивается совершенствование дашбордов, которые бы учитывали всю полноту процессов реализации.

Но любая автоматизированная система и даже самый крутой ИИ не могут быть эффективными в условиях недостаточного качества государственных служащих. Пока не принято решение о разработке Стратегии подготовки и обеспечения кадров для государственных служб, а следовательно, отсутствует и системный подход в этой сфере. При этом уже реализуется курс на обновление управленческой элиты, озвученный президентом в послании.

Для повышения эффективности правительству нужны сильные специалисты. А это требует и изменения системы финансовой и нефинансовой мотивации, гарантий после достижения стажа на государственной службе, да и в целом работы по повышению престижа работы в министерствах и ведомствах. Для эффективной системы государственного управления нужны «платиновые» кадры. Для того, чтобы платиновый Кубик Рубика наконец финально сложился.