Сергей Когогин: «Китайские компании попали в цугцванг»

В минувшем 2023 году «Камаз» утратил традиционное лидерство в сегменте продаж тяжелых грузовиков в России. Доля компании снизилась с 50% в 2022 г. до 20% из-за плотного натиска конкурентов из КНР (Sitrak, Shacman, FAW и др.) и невозможности компании сосредоточиться на выпуске техники нового модельного ряда поколения К5. Этому, в свою очередь, мешали работа на спецзаказчика и сложности с заменой компонентной базы из-за санкций. Тем не менее компании удалось увеличить прибыль вдвое уже за первое полугодие 2023 г. В интервью «Ведомостям» Сергей Когогин рассказал об особенностях работы со спецзаказчиком, ситуации на «Москвиче» и эксперименте с беспилотными грузовиками.

– Начнем с того, как это выглядело 20 лет назад. В период с 2002 по 2007 г. никто из крупных зарубежных автопроизводителей не рассматривал наш автопром в целом и «Камаз» в частности всерьез. К российскому рынку у них было такое отношение: это место, куда можно продавать машины, а не выстраивать производственные системы. Только когда мы показали потенциальным партнерам, что доля рынка «Камаза» доходит до 45–50%, стал возникать осторожный интерес. Первым был Daimler, это был своеобразный разворот (первые 10% «Камаза» немецкий концерн приобрел у «Тройки диалог» в 2008 г., затем докупил еще 5%. – «Ведомости»). Примерно тогда же стало очевидно, что обеспечить спрос на легковые автомобили только силами местных производителей невозможно. Дальше было принято решение открыть рынок для иностранных компаний в обмен на инвестиции в создание производственных мощностей – его реализовали через механизм промышленной сборки.

– Продали успешно, я считаю. В общей сложности созданные производственные мощности позволяли выпускать более 2 млн автомобилей в год. Причем это были современные высокотехнологичные производства.

– Не совсем так. Когда в 2022 г. все рухнуло, оказалось, что компонентных производств сделано больше, чем мы думали. Самыми исполнительными в этом плане оказались группы Renault и Volkswagen. Например, последним мы одно время поставляли до 180 000–190 000 поковок коленвалов в год для производства их двигателей в России. Они их потом вывозили на свои предприятия по всему миру. Мы были частью глобальных цепочек поставок комплектующих.

Другое дело, что в текущей ситуации сборочные заводы зарубежных игроков представляют, на мой взгляд, сомнительную ценность. Оставшиеся компонентные предприятия – вот реальная ценность.

«Не нужно цепляться за производственные мощности»

– Какие-то объемы у них остаются. Кто-то работает на рынок запчастей. Главное – не растерять тот кадровый потенциал, который был создан на этих заводах.

– Не знаю. После того как я в прошлом году неоднократно побывал в Китае, сомнений на этот счет у меня становится все больше.

– Опыт автоконцернов из КНР подсказывает, что не нужно цепляться за производственные мощности. Нужно заниматься разработкой продукта и его позиционированием на рынке еще на стадии идеи. А дальше наши китайские коллеги запускают новое современное производство, декларируя уровень автоматизации 95%.

– Экономический ландшафт в нашей стране действительно сильно отличается от китайского. Они модернизировали в том числе свою автокомпонентную промышленность. Поэтому, например, на заводе автоматических коробок передач одной из крупных автомобильных корпораций Китая людей я не увидел.

– Примерно так. А в основе этой компании – станкостроительное производство, где работают около 10 000 человек и выпускают зуборезное и шлифовальное оборудование, высокопроизводительные токарные центры. В первую очередь под собственные нужды, разумеется. Китайцы за последние пять лет очень серьезно подняли уровень организации и автоматизации своих производств и создали определенный резерв мощностей.

Что же касается нашей компании – потеряв партнеров по компонентной базе, «Камаз» смог сохранить все сопутствующие производства. Ни одна технология для основной продуктовой линейки не утеряна.

– Бюджет инвестиций на 2024 г. составляет ориентировочно 20 млрд руб. Финансовые показатели компании прошлого года позволяют нам говорить о том, что мы можем эту цифру превысить. Соотношение чистый долг/EBITDA за 2023 г. составило 2, так что и с точки зрения финансовых институтов мы себя чувствуем хорошо. Вопрос только в том, что сейчас из-за разрыва официальных отношений с поставщиками появились определенные проблемы по платежам [за оборудование].

– Это очень непростой вопрос, тем более что минфин США очень системно, поэтапно проводит политику ужесточения санкций. Шаг за шагом находит новые пути. В принципе, способов для расчетов еще остается достаточно и дружественные страны не стремятся изолировать себя от российских партнеров, но периодически проблемы возникают.

– Модельный ряд грузовиков семейства К5, конечно. Мы инвестировали в этот продукт очень много. Теперь тот путь, который мы проходили в течение последних пяти лет перед запуском его в серию в 2020 г., приходится осваивать заново. Конечно, тот ускоренный перезапуск модели, который мы провели (после начала спецоперации и потери части поставщиков проекта. – «Ведомости»), имеет определенные проблемы.

Взаимодействие с поставщиками из числа восточных партнеров тоже имеет свои особенности – в основном это сложности в коммуникации. То, что решалось с немцами за день, теперь занимает недели-месяцы. Приходится перестраивать себя, привыкать работать по-другому.

– Наш бизнес-план предполагает выпуск 45 000 единиц тяжелой техники. Но очень многое будет зависеть от взаимодействия с нашим спецзаказчиком. В прошлом году мы же спокойно работали, пока нам в апреле не свалился спецзаказ.

«Люди на этом заводе совершали подвиг»

– Нет, конечно. Но дело не просто в количестве машин. Например, на все полноприводные автомобили, которые мы поставляем по спецзаказу, ставится лебедка. У нас мощности на Тутаевском заводе позволяли выпускать 450 таких устройств в месяц, а понадобилось в несколько раз больше. И это не решается просто, поскольку для их изготовления необходимо зуборезное оборудование, которое негде купить. Люди на этом заводе совершали подвиг. Они просто вкалывали круглосуточно для того, чтобы обеспечить производство.

И таких примеров довольно много. Возраст некоторого оборудования для выпуска автомобилей семейства К3 достигает 40 лет. Оно, конечно, изношено. Сейчас начались проблемы с запасными частями. Многие из них уже давно не выпускаются. Да и в целом трудоемкость производства техники старого поколения намного выше, чем К5.

– Полный привод и более глубокая локализация. Плюс объем запасных частей необходим колоссальный.

– Мы пока планируем на уровне 15 000 шт.

– Мы готовились к этому. Но в I квартале не будем раскручивать производство на полную, потому что рынок тягачей будет испытывать очень большие проблемы.

– По нашим данным, на 1 января на складах дилеров было 17 000 грузовиков китайского производства и еще столько же в пути. Это примерно 60% годового спроса в России. Китайские компании попали в цугцванг. Такого роста рынка, как в прошлом году, нет. Также в прошлом году цены были высокие, они позволяли дилеру хорошо жить, производителю в Китае – хорошо жить. Но сейчас все остановилось.

– Сейчас мы вынуждены ориентироваться в основном на технику поколения К3 – не потому, что нам так удобнее, а потому, что нашим клиентам это надо.

– Да. Но в этом году речь идет о таком объеме, который мы сделаем вообще без напряжения и завершим эти контракты досрочно. Это позволит нам чувствовать себя более свободно. В прошлом году мы посадили заводы спецтехники на очень голодный паек – мало отгружали от их потребностей. С января мы в 10 раз увеличили поставки шасси на заводы спецтехники, они активно работают.

– Мы им отгружаем столько шасси, сколько они могут обработать на своих мощностях. До 40% нашего бизнеса завязано на заводы спецтехники, которые продают автомобили на наших шасси со своими надстройками, расширяя тем самым нашу сбытовую сеть. Например, 95% кранов «Клинцы» – на шасси «Камаз», ивановский «Автокран» – 70%. В прошлом году им было достаточно сложно, но сейчас мы туда направляем все, что необходимо.

– В 2023 г. мы выпустили 4800 машин «Компас». Они неплохо продаются – даже учитывая, что мы изменили схему продаж. Этот фургон сейчас можно купить только через нашу электронную торговую площадку, дилерская сеть лишь занимается обслуживанием. Они болезненно восприняли это решение, но мы все равно решились на такой эксперимент, и я считаю, что он состоялся. Продукт неплохой по характеристикам.

– Мы уже варим, окрашиваем и собираем кабину. Сейчас дальнейшая локализация идет. Тоже не очень просто, потому что те же пластиковые детали для этого автомобиля должны делать заводы, которые обеспечивают легковой сегмент. Начинаешь взвешивать – дешевле из Китая привезти или здесь? Тем более что баллов это много не дает.

– Да.

«Без 5G полноценного автопилота не получится»

– Снижение продаж мы увидели еще в IV квартале. За всю историю моей работы в конце года продажи снижались лишь единожды – в 2008 г.

– Да. Наши автомобили – это инвестиционный продукт, они продаются только тогда, когда растет макроэкономика. С ВВП у нас все в порядке, но, поскольку ЦБ предпринял шаги по повышению ключевой ставки, результат не заставил себя долго ждать. В этом году я и наши маркетологи сделали вывод, что рынок будет на уровне 107 000–110 000 единиц техники.

– Да, это очень большое количество. И стоки на складах еще очень велики.

– Он, по сути, уже идет: раньше тягач продавался по 12–14 млн руб., сейчас продается за 8,5–9,5 млн.

– И китайский, и наш.

– Продажи «Камазов» коммерческим клиентам продолжают оставаться рентабельными. Нам приходилось повышать ценовой коридор на технику из-за спекулятивных цен у дилеров, которые поднимали свою маржу с наших продуктов с обычных 200 000–500 000 руб. до 2 млн руб.

– Да, но в то же время сейчас востребованность дилерского сервиса просто колоссальная. Порядка 70% нашей техники выходит в исполнении Евро-5, и их, как раньше, в гараже не отремонтируешь. В этой связи считаем, что необходимо увеличение сервисной сети.

– В том числе и с контрактами. У нас есть крупные клиенты, у которых свои сервисы. Мы их аттестовали, и они сами занимаются обслуживанием своего парка.

– Во-первых, увеличились продажи грузовиков поколения К5. В прошлом году они были весьма доходны.

– Правильно. Также нам помогли имеющиеся запасы по грузовикам поколения К4 (тягач 5490 с двигателем Mercedes. – «Ведомости»). Мы постарались их выработать до конца. Причем комплектующие для этой техники покупались совсем по другому курсу, как понимаете. Да и в целом рентабельность продаж на гражданском рынке была очень высокой.

– Она осталась в пределах 90–100 млрд руб. В январе денежный поток был отрицательный, но мы подкредитовались. С марта пойдет в плюс.

– Это особенность работы со спецзаказчиком.

– Надо понимать, что в первую очередь для нас это гражданский долг: нам поставили задачу – и мы ее выполнили, не особо задумываясь о влиянии на финансовый результат. Благодаря оптимизации процессов мы добились того, что это не приносит нам каких-то огромных убытков. Но мы почти весь год поставляли технику, а цены согласовали только в конце лета. Вот и ответ, почему большая кредиторка.

– Сейчас вмешательство [сопровождающего] водителя-испытателя в управление автомобилем на трассе происходит один раз, не считая обхода Твери. Там он должен сесть за руль, потому что дорога идет через город. Этот эксперимент позволил нам получить подробную трехмерную карту дороги. Это существенно помогает грузовику в рейсе, когда на пути следования нет покрытия сети 4G. Но надо понимать, что без 5G полноценного автопилота не получится. Сейчас мы приспосабливаемся к тому, что есть.

Кроме того, у нас были большие потери времени на перецепке грузов. Загрузочные площадки организованы в Подмосковье и Ленобласти. Туда наш подрядчик доставляет прицеп с грузом. Тягач-беспилотник забирает его и везет на следующую прицепную площадку. Простой при смене грузовика достигал от 6 до 12 часов.

– Так была построена логистика. После того как наша транспортная компания «Наткар» взялась за эту тему, ситуация стабилизировалась. Сейчас перецепка занимает час-полтора. Это нормально по срокам для логистического терминала. Но экономики, с нашей точки зрения, пока никакой нет. Она может произойти тогда, когда человека не будет в кабине. А когда это произойдет – сказать сложно. Мы можем гарантировать, что аварийность будет близка к нулю. За полгода эксплуатации наш автомобиль попал в аварию один раз, да и то когда им управлял человек. Учитывая позицию МВД по внедрению беспилотников на дорогах общего пользования, мы продолжим заниматься этой темой, но скорее на закрытых производственных площадках. Основной вызов там для нас сейчас – это повышение скорости передвижения техники на автопилоте.

– Мы просим «Автодор» расширить действие эксперимента на трассу М12. По оценке наших логистов, там экономика есть даже при учете нахождения инженера-испытателя в кабине.

«Я лично купил электромобиль «Москвич 3е»»

– Завод работает и собирает машины, но не в тех объемах, на какие мы рассчитывали. Производство постепенно движется по программе локализации. В прошлом году на заводе были сварены первые кузова модели «Москвич 3». После сварки кузова должны были пройти тесты – на геометрию и все, что касается безопасности. Это занимает время. Пока все идет по плану. Во многом, я думаю, благодаря тому, что «Москвичу» удалось сохранить высококлассный персонал. Они знают, какие шаги делать сразу. Им ничего не надо объяснять – вопросы технологии, качества, различного позиционирования.

– Приблизительно 140 000–150 000 руб. экономии на машину.

– Если понадобится, мы внесем дополнительные средства.

– В пределах 4 млрд руб.

– Мы пока не обсуждали этот вопрос. Это будет либо акционерное финансирование, либо заемные средства банков. Но поскольку деньги завод будет получать все равно под наши гарантии, особой разницы нет.

– Около 160 млн руб. Но это единственный завод по выпуску легковых машин, запущенный за два года.

– «Автотор» – это особенный автопроизводитель.

– На старте проекта финмодель считалась при курсе 9 руб. за юань. Отыграть 50% курсовой разницы на оптимизации затрат невозможно.

– Проблемы с реализацией автомобилей в начале года коснулись дилеров всех марок, представленных у нас в стране. У меня есть индикатор крупного татарского дилерского холдинга «Транстехсервис». Он по «Москвичу» работает лучше других. По его данным, продажи «Москвича» идут на уровне других моделей. Кроме того, «Камаз» купил порядка 200 машин, которые мы отдали в аренду нашим руководителям. Запустили свой каршеринг. Я лично купил электромобиль «Москвич 3е». Так что мы мониторим рыночную ситуацию.

– Нареканий у меня нет.

– Нет – именно потому, что не нужно. Уровень безубыточности достигается на 40 000 автомобилей в год. В этом году мы ориентируемся на 30 000–35 000 машин.

Что касается нашего партнера в этом проекте, это действительно далеко не самая крупная автомобильная корпорация в Китае. Но они неплохо умеют проектировать машины, и центр разработок у них раз в пять больше, чем на «Камазе».

– «Москвич 3» достаточно современная модель. Теперь появился «Москвич 6», который не хуже других конкурентов в своем сегменте. Кроме того, в прошлом году мы столкнулись с серьезными проблемами по электронной компонентной базе. Мы были вынуждены быстро провести реинжиниринг и перейти на китайские аналоги.

– На этом заводе еще со времен Renault осталась очень серьезная система проверки качества готовой продукции. Автомобили, которые выпускаются здесь, по качеству лучше, чем то, что делают в Китае. Теперь наш аудитор по качеству находится в Китае и отгрузка машинокомплектов в Россию происходит только после его приемки. Проблемы по качеству были связаны в том числе и с логистикой: привезти разобранный автомобиль всегда сложнее, чем собранный.

– Пока все должно быть именно так. Я тестировал образец этого электрокара у нас в Набережных Челнах, и по своим ходовым качествам машина достойна высокой оценки.

– Да, но на донорских кузовах, которые предоставили наши инжиниринговые партнеры из КНР. У них ведь, в принципе, машины почти одинаковые. Есть несколько крупных инженерных компаний, которые разрабатывают платформы. К ним приходят – они чуть меняют размеры и компонентную базу и, конечно, экстерьер-интерьер и предлагают готовое решение. Много внимания уделяется IT-составляющей. Работая над проектом «Атом», мы стараемся следовать этой тенденции.

– Те ценовые параметры, которые мы изначально закладывали в проект, сейчас нерелевантны и будут пересмотрены. В то же время мы рассчитываем, что мы сумеем приобрести необходимые компоненты относительно недорого.

– Пока не ясно. Я наметил на февраль подведение итогов года по проекту «Атом» и постановку целевых показателей на 2024–2025 гг. Пока у нас все в графике. Менеджеры «Камаза» погрузились в сегмент легковой техники. Я посмотрел, что происходит на рынке. При обсуждении с департаментом легковых автомобилей я для себя сделал вывод, что, если мы хотим в этом сегменте остаться – а сегодня такая возможность на рынке есть, – мы должны иметь собственный центр разработок. На это мы отводим пять лет. Таких точек в стране три – это «АвтоВАЗ», НАМИ и «Атом». В «Атоме» собрано 700 человек для полноценной работы как инжинирингового центра. Этого мало, но альянс с крупными инжиниринговыми компаниями Китая позволяет считать, что этого хватит.

– Mercedes-Benz Group AG (ранее Daimler AG) не участвует в жизни компании с февраля 2022 г. Формально процесс прекращения участия в капитале «Камаза» они завершили, насколько нам известно, в текущем году. Их дальнейшие планы в отношении нашей компании не известны. Для нас гораздо важнее то, что прекращение взаимоотношений с европейскими партнерами, изменившее, безусловно, наш продукт, не повлияло на нашу возможность производить коммерческую технику и развивать наш модельный ряд.

– Этот вопрос нужно переадресовать в Daimler.