Статья опубликована в № 2750 от 08.12.2010 под заголовком: «Лидерство не было нашей целью», - Раджив Сури,гендиректор Nokia Siemens Networks

На рынке останутся три крупные компании

Объединение телекомдивизионов Nokia и Siemens дало синергию в 2 млрд евро, теперь задача объединенной компании – удержать второе место на рынке в борьбе с китайской Huawei
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание
М.Стулов
1990

менеджер индийского офиса группы ICL (производитель химических удобрений)

1993

руководитель подразделения по закупкам группы Churchgate (Нигерия)

1995

перешел в индийский офис Nokia, став менеджером по маркетингу

1999

назначен руководителем подразделения промышленной разведки глобальной Nokia

2007

возглавил офис Nokia Siemens Networks по Азиатско-Тихоокеанскому региону, с 2009 – гендиректор этой компании

Прогноз Раджива Сури

«В начале года спрос [на телекомоборудование] находился примерно на том же уровне, что и сейчас. [Сейчас] рынок стоит на месте – это в лучшем случае. А может быть, он даже немного сократится. В сегменте фиксированной связи – системы широкополосного доступа, DSL и др. – спрос снижается, на оборудование мобильного широкополосного доступа он растет, а сегмент услуг расширяется, но не теми темпами, на которые мы рассчитывали. В сегменте оборудования продолжается ценовая конкуренция. Но точно ситуацию оценить сложно, в том числе и потому, что отчетность наших конкурентов из Китая не так прозрачна, как наша, и оценка долей рынка превращается в нетривиальную задачу». «Но все же если смотреть на два последних года, то наши позиции крепче всего сейчас. У нас 187 заказчиков в области 3G – больше, чем у кого бы то ни было; 20 контрактов на строительство сетей LTE – вдвое больше, чем у наших ближайших конкурентов. Самый крупный LTE-контракт – на 7 млрд евро – мы заключили в США. За прошлый год мы заключили 39 договоров с операторами об управлении их сетями, в этой части наш бизнес растет быстрее рынка. Думаю, что в какой-то момент все это трансформируется в рост выручки».

Nokia Siemens Networks

Производитель телекоммуникационных систем. Выручка (9 месяцев 2010 г., МСФО) – 8,7 млрд евро. операционный убыток (9 месяцев 2010 г., МСФО) – 687 млн евро. акционеры: финская Nokia, германская Siemens (по 50%). Создана 1 апреля 2007 г. в результате объединения бизнеса Nokia по производству оборудования для сетей связи и подразделения Siemens, выпускавшего телекоммуникационное оборудование. Штаб-квартира в Эспу (Финляндия). В конце 2009 г. в компании работало 63 927 человек. Nokia Siemens Networks является партнером более чем 600 операторов из 150 стран.

Цель приезда в Россию

«Для нас Россия – одна из приоритетных стран, – говорит Раджив Сури. – Всего их шесть, в том числе Бразилия, Индия, Китай, США и Япония, и в этих странах мы периодически проводим совещания правления. А одновременно пользуемся возможностью повстречаться с сотрудниками местных офисов, заказчиками, правительствами».

Этой осенью руководство штаб-квартиры Nokia Siemens Networks (NSN) в очередной раз посетило Россию – одну из ключевых для компании стран. Во время этого визита гендиректор NSN Раджив Сури встретился и с «Ведомостями». В первом полугодии 2010 г. NSN оказалась единственным крупным производителем телекомоборудования, не потерявшим рыночную долю, заявил он. Но проблема в том, что рынок в целом сокращается. Чтобы вернуться к росту, NSN приобрела подразделение беспроводных технологий Motorola и активно развивает сегмент услуг.

– Какова была цель вашего приезда в Россию?

– Для нас Россия одна из приоритетных стран. Всего их шесть, и в этих странах мы периодически проводим совещания правления. А одновременно пользуемся возможностью повстречаться с сотрудниками местных офисов, заказчиками, правительствами.

– А остальные пять стран?

– Бразилия, Индия, Китай, США и Япония.

– Насколько удачным, на ваш взгляд, получилось объединение бизнеса Nokia и Siemens по производству оборудования для сетей связи?

– Прежде всего, теперь масштаб нашего бизнеса гораздо больше. Конечно, был получен и синергетический эффект – около 2 млрд евро, причем на год раньше, чем планировали. Кроме того, в последние три года нам удалось трансформироваться из производителя оборудования, «железа», в компанию, которая гораздо больше сфокусирована на предоставлении решений на основе ПО и оказании услуг. Наша выручка сейчас очень существенно зависит от программного обеспечения и услуг.

С другой стороны, очень полезным оказалось объединение беспроводного бизнеса Nokia с бизнесом Siemens по выпуску оборудования для фиксированных сетей связи. Сети современных стандартов [мобильной связи] – HSPA, LTE и т. д. – очень зависят от наличия мощной проводной инфраструктуры, оптоволокна. А у Siemens был как раз этот бизнес.

В какой-то момент мы поняли, что есть несколько сегментов, где мы хотели бы укрепить присутствие. В тот момент географический охват нашего бизнеса был не самым сбалансированным, и мы приняли решение приобрести бизнес Motorola по выпуску оборудования для беспроводных сетей. Это резко усилило нас в США, Японии, Китае, в некоторых странах Ближнего Востока.

– А инвестиции в разработки после объединения увеличились?

– Мы вкладываем в исследования и разработки (R&D) примерно по 2 млрд евро в год. Конечно, это больше, чем компании тратили до объединения. Но важно было убедиться, что мы не просто так тратим деньги, что мы сфокусированы на производительности. В последние 3,5 года мы существенно поменяли ситуацию с R&D, переместив разработки из стран с высокой стоимостью труда в страны с более низкой. Кроме того, наши R&D-центры приблизились к приоритетным для нас рынкам. В результате теперь мы вкладываем в исследования гораздо больше человеко-часов, чем прежде, – примерно на 38%, а операционные затраты процентов на 15 сократились.

– Иногда сливающиеся друг с другом компании сталкиваются с проблемами, пытаясь совместить несовместимые корпоративные культуры. А вы?

– Выравнивание корпоративных культур – это непрекращающийся процесс. Но я не думаю, что мы столкнулись с какими-то серьезными проблемами. Собственно, я уверен, что у нас не было тех трудностей, с которыми столкнулся кое-кто другой на нашем рынке. Мы начали с того, что задумались, что именно мы хотим сделать: влить одну компанию в другую? А может быть, стоит воспользоваться моментом и переосмыслить ценности? В итоге мы решили, что теперь мы новая компания, не Nokia и не Siemens, и должны создать новую корпоративную культуру, установить новые цели. В этой работе участвовали очень многие, практически весь топ-менеджмент. И мы разработали новую корпоративную культуру и новую структуру, взяв лучшее из того, что было в каждой из двух компаний.

Конечно, процесс [объединения] продолжается по сей день. Это не так просто: берешь 20 000 человек с одной стороны, 40 000 с другой, потом сокращаешь около 10 000... Но то, что компания представляет собой сейчас, сильно отличается от того, что было вначале. Я бы сказал, что объединение оказалось очень успешным.

– Но номером один на рынке телекоммуникационного оборудования NSN все-таки не стала. Первенство по-прежнему у Ericsson.

– Лидерство на рынке и не было нашей целью. Объединяясь с Siemens, мы предполагали, что в этой индустрии останутся три долговременных игрока, каждый из которых будет пользоваться преимуществами масштаба и будет способен выжить и сохранить конкурентоспособность даже на падающем или стагнирующем рынке. Вот одним из этих трех игроков мы и стремились стать.

Так же я считаю и сейчас – на рынке останутся три крупные компании. Это не обязательно значит, что они консолидируют всех остальных, я просто предполагаю, что настоящего эффекта масштаба добьются только трое.

Когда мы объединились, то стали вторыми после Ericsson. В 2009 г. мы упустили второе место, в какой-то момент его занял наш китайский конкурент (Huawei. – «Ведомости»). Но потом, в конце 2009 г., мы снова вернулись на вторую позицию. А в I и II кварталах 2010 г. оказались единственной компанией в отрасли, сумевшей увеличить рыночную долю в ключевых сегментах рынка, таких как оборудование для мобильного интернет-доступа, услуги по управлению сетями и т. д. Конечно, предстоит сделать еще больше, у нас большие амбиции. Приоритет номер один для нас – вернуть компанию к росту, номер два – стать лидером рынка с точки зрения эффективности затрат.

– И как с этим обстоят дела?

– Первые два квартала прошлого года мы завершили с падением выручки на уровне 21% к аналогичным периодам 2008 г. В IV квартале 2009 г. падение составило 16%, в I квартале 2010 г. – 9%, во II квартале – 5%. Сейчас все [компании в отрасли] так или иначе сокращают доходы, но у нас дела идут лучше, чем у конкурентов, потому мы и увеличиваем долю рынка. В III квартале 2010 г. мы ставили цель добиться роста объемов продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – и очень довольны достигнутым ростом в размере 7%.

– А рынок еще долго будет падать? Каков ваш прогноз?

– Когда мы начинали этот год, спрос находился примерно на том же уровне, что и сейчас. Посмотрим, что будет по итогам года, но впечатление такое, что рынок стоит на месте – это в лучшем случае. А может быть, он даже немного сократится. В сегменте фиксированной связи – системы широкополосного доступа, DSL и др. – спрос снижается, на оборудование мобильного широкополосного доступа он растет, а сегмент услуг расширяется, но не теми темпами, на которые мы рассчитывали. В довершение всего в сегменте оборудования продолжается ценовая конкуренция.

Но точно ситуацию оценить сложно, в том числе и потому, что отчетность наших конкурентов из Китая не так прозрачна, как наша, и оценка долей рынка превращается в нетривиальную задачу. Тем более что мы традиционно отчитываемся по крайней мере на неделю-две раньше конкурентов, и в этом смысле у них преимущество. Мы рассказываем о своем видении рынка, а потом иной раз оказывается, что ситуация сложнее, чем нам казалось.

Другой вопрос – в какой валюте оценивать доходы компаний. Китайские компании отчитываются в юанях, Ericsson – в шведских кронах, мы – в евро, и при пересчете возникают курсовые разницы.

В любом случае ситуация стала гораздо лучше, чем была в первой половине года. За последние два года наши позиции крепче всего сейчас. У нас 187 заказчиков в области 3G – больше, чем у кого бы то ни было; 20 контрактов на строительство сетей LTE – вдвое больше, чем у наших ближайших конкурентов. Самый крупный LTE-контракт – на 7 млрд евро – мы заключили в США. За прошлый год мы заключили 39 договоров с операторами об управлении их сетями, в этой части наш бизнес растет быстрее рынка. Думаю, что в какой-то момент все это трансформируется в рост выручки.

– Какую долю глобального рынка, по вашему мнению, занимают сейчас китайские Huawei и ZTE? Все говорят, что они быстро растут благодаря заимствованным на Западе технологиям, дешевой рабочей силе и огромной экономии масштабов. Можно иметь успешный бизнес, даже сотрудничая всего с одним оператором, если это China Mobile.

– Насчет China Mobile – это все-таки очень спорное утверждение. А насчет китайских производителей – их действительно по большому счету два, причем они сильно отличаются друг от друга. Одна из этих компаний, как я уже упомянул, обогнала нас в 2009 г. и стала номером два на рынке, но в IV квартале [2009 г.] мы снова вырвались на второе место. Конечно, соперничество серьезное. Но весь вопрос в том, как конкурировать.

У нас есть три вида бизнеса: сетевое оборудование, услуги и бизнес-решения. В первом из этих сегментов конкуренция самая очевидная, лобовая. Какие преимущества здесь есть у китайцев? Прежде всего – низкая себестоимость R&D и экономия на масштабах. Но и мы двигаемся к снижению издержек на R&D, увеличивая количество человеко-часов на единицу продукта. Параллельно мы перемещаем центры разработок в места, где себестоимость труда ниже, например, на Филиппины. По сравнению с Манилой, например, Шанхай – это уже дорогой город. И мы продолжим движение в регионы с низкой стоимостью разработки, повышая эффективность R&D.

Другой фактор – мы никогда не откажемся от своих технологических преимуществ. Мы много инвестируем в то, чтобы оставаться технологическими лидерами. Это важно, когда ты двигаешься от 2G к 3G, от 3G к 4G и т. д. Недаром именно на нашем оборудовании построена первая в мире коммерческая сеть LTE (компанией TeliaSonera в Стокгольме. ­– «Ведомости»).

Второе направление, где мы конкурируем с китайцами, – это услуги. От 45 до 50% доходов в зависимости от квартала нам приносят сервисы. Прежде всего – управление сетями операторов. Сейчас мы управляем сетями, которые обслуживают 300 млн абонентов, это огромные масштабы. Причем в половине случаев мы управляем этими сетями дистанционно. У нас почти 250 контрактов на управление сетями, а если взглянуть на некоторых наших [китайских] конкурентов – не уверен, что у них наберется и десяток. Здесь мы опережаем их на целые годы!

И третье направление конкуренции – это решения для бизнеса. Мы помогаем операторам предотвратить угрозу превращения в «трубу», которая нужна абоненту, только чтобы пользоваться услугами других компаний вроде Google. Помогаем операторам разрабатывать собственные приложения. К примеру, операторы сейчас имеют дело с огромными массивами данных о пользователях, которые разбросаны по разным частям сети. Мы помогаем собрать всю эту информацию в одном месте и использовать ее так, чтобы заработать еще больше. Например, идентифицировав абонента один раз, оператор может предоставлять ему доступ во все приложения – Twitter, магазины контента и др. – уже по умолчанию. И десятки паролей окажутся уже ненужными. Далеко не все наши конкуренты даже задумываются о таких решениях. А если задумаются, то им придется переместиться из разряда низкозатратных в разряд высокозатратных (смеется). Мы же двигаемся в противоположном направлении.

– Телекоммуникационное подразделение Siemens незадолго до объединения с Nokia попало в не очень красивую историю. Выяснилось, что еще в 1990-х гг. топ-менеджеры Siemens подкупали крупных заказчиков в разных странах, в том числе и в России, чтобы те покупали оборудование у них. Эту тему удалось свести на нет? Или для вас это по-прежнему репутационный риск?

– Это происходило до объединения и осталось в прошлом. По завершении объединения мы внедрили, я думаю, самые высокие в отрасли этические стандарты. И у нас абсолютная нетерпимость к любым видам подкупа. Все сотрудники ставят подпись под этическим кодексом компании.

– Я в этом не сомневаюсь, только боюсь, что, задай я аналогичный вопрос гендиректору телеком-подразделения Siemens пять лет назад, услышал бы то же самое. Мне кажется, весь вопрос в том, как контролируется исполнение существующих правил сотрудниками.

– Мы много инвестируем в такой контроль. Постоянно напоминаем сотрудникам о принятых в компании ценностях, если что-то замечаем – принимаем меры, поддерживаем дисциплину. Все правила четко описаны в документах и хорошо осознаются [менеджерами]. Когда я говорю «нетерпимость», я имею в виду именно нетерпимость. В каждом регионе у нас имеется специальный менеджер, отвечающий за соблюдение правил сотрудниками. Далеко не у каждой компании выстроена такая система. К тому же у нас экстремально высокие этические стандарты. Это касается, например, подарков – есть очень жесткие критерии того, что можно дарить и принимать в подарок, а что нет. В целом позиция такова: если есть места, где без таких вещей [как подкуп заказчиков] не обойтись, мы все равно не будем в этом участвовать. Лучше потеряем в этих странах долю рынка, но на компромиссы не пойдем.

– И много таких стран?

– Они есть, и из некоторых мы ушли. Наша выручка в прошлом году уменьшилась отчасти как раз потому, что мы свернули бизнес в странах, где требуется «идти на компромиссы».

– Вы сказали, что у NSN 17 операторов – заказчиков систем LTE. Но ведь не все они построили коммерческие сети?

– В коммерческом режиме пока работают только две – у TeliaSonera и Deutsche Telekom.

– Тем не менее вы верите, что сети LTE станут успешными и коммерчески эффективными за короткий промежуток времени?

– Чтобы развернуть сети LTE на более или менее значительной территории, потребуется время. Время нужно и на то, чтобы сформировалась экосистема пользовательских 4G-устройств. Чтобы использовать возможности LTE, нужны не только смартфоны, но и устройства вроде iPad, планшетные компьютеры, ридеры и т. д. На все это уйдет несколько лет, после этого LTE станет мейнстримом. А первые запуски [сетей 4G], конечно, будут скромными.

Но много возможностей еще осталось и у технологии HSPA (программная надстройка к 3G, повышающая скорость передачи данных. – «Ведомости»). [В феврале 2010 г. на Mobile World Congress] в Барселоне мы показывали, как в сети HSPA можно передавать данные со скоростью 112 Мбит/с – при наличии подходящего частотного диапазона и при особой конфигурации сети. (В 4G-сети стандартом считается скорость в 100 Мбит/с.) Поэтому обычно я советую операторам пока пользоваться возможностями HSPA, а об LTE задумываться, только когда объемы [пересылаемых по их сетям] данных критически возрастают. Но в ближайшие пять лет трафик данных в мобильных сетях должен вырасти на 10 000%, и справиться с таким взрывом трафика сможет только LTE, которая изначально разработана как раз для этих целей.

Наше оборудование мультистандартное, одна и та же базовая станция может работать и в 3G-сети, и в HSPA, и в LTE. Требуется только обновление софта. Перенастроить оборудование с 3G на LTE можно примерно за полчаса, даже не посещая саму базовую станцию (хотя у некоторых других производителей для этого требуется полная или частичная замена оборудования).

Изменился даже внешний вид базовой станции. Сравнительно недавно у нас появились так называемые flexy base stations – красивые маленькие ящички, которые можно устанавливать на крышах, чердаках, в небольших помещениях. И если кто-то [из операторов] захочет мигрировать из 3G в 4G, это можно сделать достаточно быстро.

– Есть расхожее мнение: если оператор не получает частот для работы в стандарте LTE, его бизнес обречен. Считается, что стандарту GSM жить осталось недолго, он не выдержит конкуренции с LTE, где речь передается по IP-протоколу и себестоимость услуги радикально снижается. Вы с этим согласны?

– Я не думаю, что это решенный вопрос. Ситуация не черно-белая. LTE нужен в основном для передачи данных, интернет-трафика. Идея в том, что для голоса используется 3G, а для данных – LTE. Теперь представим себе оператора, которому не досталось частот для LTE и он вынужден продолжать работать с HSPA. Он все равно останется на плаву: как я уже сказал, модификация HSPA+ обеспечивает скорость передачи данных в 112 Мбит/с, так что с мобильным интернет-доступом проблем не будет – разница в скорости [с LTE] не такая кардинальная.

Давайте вернемся в 2001–2002 гг., когда только начали появляться сети 3G. Многие ли операторы с тех пор полностью отказались от 2G и переключились на 3G? Я знаю только один такой пример. А прошло уже 10 лет. И я думаю, что нет оснований ждать, что с 4G будет иначе. Конечно, взрывной рост интернет-трафика стимулирует операторов переходить на LTE, это наилучший способ справиться с ситуацией и самая совершенная из технологий, имеющих дело с данными. Но, повторюсь, ситуация не черно-белая.

– Может, ваши слова немного успокоят российских GSM-операторов, для которых государство никак не найдет подходящих частот в 4G-диапазонах 2,3–2,4 ГГц и 2,5–2,7 ГГц...

– Мы с интересом следим за ситуацией в России. Но ведь LTE-сети можно запускать и на других частотах. Мы готовы производить оборудование для LTE-сетей, работающих в самых разных диапазонах. У нас будут все варианты. Если вы оператор и вам потребуется оборудование для вашего варианта LTE-диапазона, дайте нам знать – и через шесть месяцев вы его получите.

– Но это же наверняка обойдется заказчику очень дорого – уникальное решение специально для него и ни для кого больше?

– Нет, это выйдет не так уж дорого. Не так дорого, как это было бы в случае с 3G-оборудованием. Сейчас оборудование стало гораздо «умнее», и для нас не большая проблема сделать специальный вариант базовой станции под конкретного заказчика.

– Для обывателя LTE – это самая продвинутая на сегодняшний день технология мобильной связи. Но для вас-то, наверное, уже нет? Что придет на смену?

– Ну, LTE прослужит еще много лет, да и HSPA тоже. Вообще, технологии не так уж быстро сменяют друг друга. Посмотрите на CDMA – операторы используют эту технологию уже лет 15, а кто-то и все 20.

Следующим шагом станет модификация LTE Advanced, еще более высокоскоростная. Параллельно мы смотрим на новые интересные технологии, когда базовые станции станут еще меньше по размеру, начнут совмещать в себе больше функций; изучаем альтернативные архитектуры беспроводных сетей; разрабатываем специальные решения для операторов, которые захотят мигрировать в LTE сразу из GSM, в обход 3G. Или, например, из WiMax.

– Российское правительство озабочено тем, как привлечь в страну зарубежных производителей телекоммуникационного оборудования. Оно очень хочет, чтобы здесь появлялись совместные предприятия, но настаивает: и контроль, и технологии должны быть переданы российской стороне. Как вам такая идея?

– В целом эти пожелания совпадают с нашими приоритетами. Россия – одна из приоритетных для нас стран не только потому, что мы хотим здесь больше продавать, но и потому, что мы хотели бы активнее заниматься здесь разработками. Для нас вопрос в том, какие инновации мы могли бы почерпнуть на данном рынке. Если посмотреть на Россию, у нее много талантливых специалистов, людей, готовых работать много и качественно, и разумная себестоимость труда. Все это для нас очень интересно с точки зрения R&D, это соответствует нашей долгосрочной стратегии. Размещение [в России] производства, возможно, не лучшая идея, это вообще устаревший подход – приходить в страну, создавая фабрики. Лучше мы будем создавать здесь дополнительную стоимость, используя потенциал разработчиков.

Если говорить о конкретных ближайших планах – мы планируем открыть до конца года свой R&D в России, под Нижним Новгородом. Кроме того, с приобретением Motorola мы приобретаем, например, ее разработки в области радиосистем беспроводного доступа нового поколения. Один из R&D-центров находится в Санкт-Петербурге. Еще одно принятое решение – это размещение в России четвертого в мире глобального центра управления сетями (Global Network Operations Center), который является основой нашего процесса автоматизированного удаленного управления аутсорсингом сетей операторов.

Что касается передачи российским партнерам технологий и программных кодов, с этим надо разбираться. Я пока не очень хорошо понимаю, что это за требование и зачем оно.

– Расскажите, как вы оказались во главе NSN?

– Я в отрасли уже 21 год, пожил и поработал в очень разных странах – в Западной Африке, в Кувейте (где, кстати, провел детство), в Индии (там я начинал карьеру в Nokia Networks), в Сингапуре, в Великобритании, в Финляндии... До прихода на должность гендиректора я жил в Индии и руководил бизнесом глобальных услуг NSN. В разное время я занимался технологиями, маркетингом, глобальной стратегией, руководил бизнесом Nokia Networks в Азиатско-Тихоокеанском регионе... Работа в Nokia Siemens Networks дала мне очень увлекательный опыт: постоянные переезды, смена мест, направлений работы. Каждый раз, когда переезжаешь в новый региональный офис, ты как будто оказываешься в другой компании – и в то же время замечаешь те вещи, которые делают компанию единой и сплачивают людей.

– Раз вы так много ездите по миру – как вам видится экономическая ситуация в разных частях света? Где сейчас точки роста, а где, наоборот, зоны риска?

– В целом ситуация в мировой экономике представляется стабилизированной после проблем, наблюдавшихся в 2009 г., хотя недавние заголовки газет, кричащие о проблемах в ряде регионов, не позволяют сделать вывод о переходе к устойчивой фазе восстановления. Что касается деталей, я могу говорить лишь о нашей отрасли и наших рынках, причем зачастую ситуация отличается от региона к региону. Наиболее оживленным рынком для нашей отрасли определенно можно считать США, однако положительные сдвиги наблюдаются также и в других регионах, в том числе в Латинской Америке и ряде стран Азиатско-Тихоокеанского региона, в частности в Японии. Российский рынок в настоящее время развивается очень динамично, тогда как в остальных странах Европы ситуация остается достаточно стабильной. Некоторые сложности сохраняются в странах Ближнего Востока и Африки, в которых доступ к финансированию остается ограниченным».

Выбор редактора
Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more