Статья опубликована в № 2915 от 12.08.2011 под заголовком: «В России путь к клиенту очень долгий», - Арно Марьон, президент ассоциации Entreprise du Patrimoine Vivant

Арно Марьон: «В России путь к клиенту очень долгий»

Почему французы защищают крошечные семейные компании наравне с Louis Vuitton и Hermes и продают у нас свою роскошь в несколько раз дороже, чем у себя на родине
Bloomberg
1987

начал карьеру в Arthur Andersen как специалист по банковскому сектору, трейдингу и оценке компаний

1990

президент компании Initial AM (оказывала финансовые услуги малому бизнесу)

1993

финансовый директор Banque de l’Eurafrique, а также содиректор Compagnie Financiere Saint-Honore (LCF Rotchild)

2001

основал компанию Trans Consult International

2006

президент ассоциации EPV

Кабаре и жандармы

Консалтинговая фирма Арно Марьона Trans Consult специализируется на антикризисном менеджменте и реструктуризации старых семейных бизнесов – Марьону нравится работать с историческими компаниями. Среди его клиентов – знаменитое парижское кабаре Lido и Национальная жандармерия. «В Lido был конфликт акционеров. Исторически это кабаре принадлежало двум семьям в равных долях. И у них был застарелый конфликт – на протяжении 17 лет две семьи сражались друг против друга, – рассказывает он. – Одна из них решила обратиться ко мне и попросила выступить медиатором в их споре. В то же время у Lido были и другие проблемы: неудовлетворительный менеджмент, много долгов. Так что моя работа была в том, чтобы помочь Lido избежать банкротства. На это ушел целый год, но то было прекрасное время». Марьон с удовольствием вспоминает, как в тот год шесть вечеров в неделю вместе с родственниками и друзьями проводил в Lido. Причем работе это не вредило, скорее наоборот: Lido банкротства избежало, а Марьон помог конфликтующим акционерам подписать мировое соглашение и нашел мажоритарного акционера для компании – Sodexho (она и сейчас контролирует компанию). С Национальной жандармерией была совсем другая история: «У них есть ассоциация отставников, которая выпускает свой журнал. И этот журнал был совершенно безумным в финансовом отношении! Они работали с рекламными агентствами, которые за продажу рекламы в журнале брали 70%-ную комиссию, и всё в таком духе. Моя задача заключалась в том, чтобы дать экспертную оценку ситуации, прекратить этот идиотизм и подыскать журналу новую бизнес-модель. Это был самый короткий проект в моей жизни, всего четыре месяца – надо было просто помочь им сфокусироваться на главном и сменить менеджмент». Вообще, свою миссию Марьон видит в том, чтобы подготовить компанию для будущего, передать ее новому менеджменту и уйти – быть могущественным боссом ему неинтересно. «Хотя бывают истории вроде Pleyel, – добавляет он. – Я ведь уже скоро 10 лет как работаю с ее владельцем Юбером Мартини. Сейчас я арт-директор компании, был ее президентом, в общей сложности занимал четыре различные должности в Pleyel, и это так здорово! А через пять минут после нашего с вами интервью у меня встреча с клиентом Trans Consult, замечательной музыкальной группой Gotan Project. Они знают о моем опыте в музыкальной индустрии, и я им помогаю найти оптимальную бизнес-модель – с музыкой это довольно сложно... Так что это тоже часть моей работы».

Entreprise du Patrimoine Vivant (EPV)

Промышленная ассоциация. Основана во Франции в июне 2006 г. По состоянию на 1 июля 2011 г. объединяла 889 компаний с суммарным оборотом 7,7 млрд евро, которым по решению правительственной комиссии был присвоен знак EPV («Предприятие живого наследия»).

Надежное партнерство

Жена Арно Марьона уже десятый год как его партнер в Trans Consult International, она отвечает за контакты с дизайнерами. «Когда вы работаете по шесть-семь дней в неделю, жена вас практически не видит. Лучший способ решить эту проблему – работать вместе», – объясняет Марьон. У супругов четыре дочери в возрасте от 13 до 20 лет, и они, по словам отца, тоже хотят работать вместе с родителями.

Знаете ли вы, что во Франции 75% рабочих мест обеспечивают малые предприятия? И главная проблема у них – то, что они не могут получать финансирование во французских банках. Это же просто позор на весь мир!» – возмущается Арно Марьон, поставив на журнальный столик чашку с недопитым зеленым чаем. Мы сидим на оранжевом бархатном диване в окружении царственно прекрасных роялей Pleyel – встречу Марьон назначил в шоуруме этой старейшей в мире фортепьянной фабрики. Чувствует он здесь себя совершенно по-домашнему, даже чай разливает из простецкого чайника с отбитым носиком. Pleyel, похоже, самый любимый проект моего собеседника: в начале 2000-х он по предложению известного французского промышленника Юбера Мартини занялся финансовым оздоровлением Pleyel и возрождением его прославленного концертного зала. А в 2006 г. французское правительство, оценив заслуги Марьона в истории с Pleyel и многих других проектах по реструктуризации старинных семейных компаний, поручило ему создать и возглавить промышленную ассоциацию Entreprise du Patrimoine Vivant («Предприятия живого культурного наследия», EPV). Знак EPV выдает министерство экономики, финансов и занятости, он присваивается компаниям с выдающимися технологиями традиционных для Франции производств – таких как гастрономия, парфюмерия, кожгалантерея, мебель, декор. По сути, это единственный государственный знак качества во Франции, а его обладатели помимо почета и престижа получают налоговые льготы, государственную поддержку за рубежом и т. п. Как живется выдающимся французским предприятиям на родине, как они борются с китайским демпингом и с какими проблемами им приходится сталкиваться в России, Арно Марьон рассказал в интервью «Ведомостям».

– Как бы вы охарактеризовали задачи вашей организации – Entreprise du Patrimoine Vivant (EPV)? Какие цели ставились перед ней пять лет назад, когда она создавалась, удалось ли этих целей достичь?

– Думаю, главной задачей было распознать чисто французские ноу-хау. Для Франции это очень важно: мы не настолько индустриализированная страна, как Германия, но в этом заключается особенность нашей культуры, и эту особенность хотелось бы защитить. Кстати, это в равной степени справедливо для Японии или России. У нас с вами действительно выдающиеся культурные традиции, я в очередной раз убедился в этом, побывав в Санкт-Петербурге на прошлое Рождество. Так вот, во Франции немало людей посвятили свою жизнь специфическим и редким ноу-хау. Знаете, во Франции сейчас примерно 2,4 млн компаний – и только 5000 из них крупные, остальное приходится на средний и малый бизнес. И всего 38 000 из 2,4 млн компаний можно назвать metier d’art – они обладают особыми старинными технологиями работы с деревом, металлом, камнем и т. д. Французское правительство хотело отобрать около 1000 компаний (не исключено, правда, что их будет порядка 2000), чьи стандарты качества особенно высоки. Речь здесь идет не о брендах, не о всемирно известных компаниях – мы говорим об исторических ноу-хау. К примеру, около 3000 компаний во Франции занимаются реставрацией старинной мебели – но только 10 или 15 из них могут получить знак EPV, потому что качество их работы действительно исключительное и выдающееся. Причем знак EPV ставит на одну ступеньку и некоторые всемирно известные компании с высокими стандартами ручной работы, такие как Hermes, и маленькие компании, не столь широко известные, но тоже с прославленным мастерством. То есть для EPV важны не финансовые результаты компаний, не их бренды и сети продаж – важны их [технологические] возможности и передача ноу-хау. Знаете, получить знак EPV очень сложно. Это ведь единственный государственный знак качества во Франции. Все остальные принадлежат [частным] ассоциациям, таким как Colbert Commitee. А у них нет объективных критериев отбора компаний, только договоренности между участниками. Так что, по сути, тот же Colbert Commitee – это просто как клуб. EPV – совсем другое дело. У нас три критерия отбора предприятий. Первый – действительно редкое ноу-хау. Второй – экономическое и культурное наследие, подлежащее передаче (сырье, модели, оборудование). И третий критерий – национальная известность: можно быть совсем маленькой компанией регионального уровня, но при этом славиться по всей стране как производитель чего-то особенного и выдающегося. Сейчас знак EPV присвоен 889 компаниям.

– Иными словами, это не масс-маркет.

– Да, точно. Эти компании – то же самое, как «живое сокровище» в Японии, у них тоже есть подобный знак. Думаю, всего несколько стран в мире вправе вводить такую систему у себя – Франция, Италия, Япония... В Китае и Индии, к примеру, традиционные ноу-хау приходят в упадок. А когда ноу-хау приходит в упадок, это равноценно его полной потере.

Так вот, первой задачей EPV пять лет назад было распознать особые французские ноу-хау и сказать их обладателям: «Да, вы – особые компании». А второй задачей было дать им средство донести эту информацию до внешнего мира, чтобы они могли говорить о себе: «Мы особые, потому что делаем что-то особенное». С коммерческой точки зрения это очень хорошо для них. Но это нужно не столько для их собственного продвижения, сколько для признания государственного знака выдающихся компаний. Спустя пять лет мы видим, что политики, экономисты и журналисты во Франции уже признали знак EPV. Могу судить и по собственным проектам, например по Pleyel. Многие дизайнеры международного уровня говорят мне: «Да, мы будем работать с Pleyel, это же компания со знаком EPV». Вне всяких сомнений, для экспорта знак EPV очень полезен: это все равно что штамп «Выдающаяся компания».

– Кому принадлежит идея EPV?

– Рено Дютрею. Сейчас он главный управляющий LVMH в Нью-Йорке, а тогда был министром малого и среднего бизнеса, коммерции, ремесел и свободных профессий во Франции. Он был очень увлечен этой идеей и в 2006 г. создал EPV.

– А как вы стали президентом EPV?

– Я входил в ту же правительственную комиссию [по присвоению знака EPV], что и Дютрей. Получилось это так. Однажды он позвонил мне и сказал: «Я видел вас на нескольких салонах. Знаю о вашей работе, сделанной для Pleyel за четыре года, и считаю ее прекрасной – вы просто спасли эту компанию и ее бренд. Я знаю, что вы очень увлечены реконструкцией концертного зала Pleyel и участвовали в переговорах с правительством по этому вопросу. Так что я уверен, что вы понимаете, что такое культурное наследие. К тому же вы разбираетесь в экономике. Примете ли вы мое предложение войти в государственную комиссию EPV вместе со мной?» Я ответил: «Да! Только я же не политик. Я не принадлежу ни к одной партии и не собираюсь заниматься политикой». Он с этим согласился. Так я стал одним из 15 членов этой комиссии и в общем проявил там себя довольно активно. Кончилось все тем, что преемник Дютрея на министерском посту – Эрве Новелли предложил мне объединить все предприятия со знаком EPV в ассоциацию и возглавить ее. Дескать, у вас есть отличный опыт реформирования компаний со знаком EPV – Pleyel и Chantiers Baudet – и опыт реструктуризации еще 80 компаний, из которых в 22 вы были директором. В общем, лучшей кандидатуры для лоббирования интересов компаний со знаком EPV, по его мнению, было не найти. И сами компании стали меня просить о том же – они же знали, что я все свое время посвящаю им. В общем, хоть я и жаловался, что буду теперь занят 6–7 дней в неделю без какого-либо намека на личную жизнь, пришлось согласиться (улыбается). Вот такая история, и я счастлив, что она случилась.

– Во Франции, как вы говорите, знак EPV уже признан, а как насчет международной известности?

– Прежде всего, хочу сказать, что если вы французская компания, у вас не так уж много проблем с тем, чтобы получить признание за границей. Настолько сильна связь между культурным контекстом и традициями ручного производства, настолько сильны исторические ассоциации и ассоциации с именами ведущих дизайнеров и архитекторов в мире роскоши – ведь многие из них происходят из Франции. Так что нам не нужно подолгу объяснять: «Знаете, французская культура действительно хороша, потому что... » (улыбается).

А если уж французская компания входит в EPV, ее клиенты просто с ума сходят [от восторга], особенно американцы – у них же нет такой длинной истории и такого богатого культурного наследия, как у нас. У них, правда, порой бывает очень специфическое представление о французах как о маленьких ремесленниках в крохотных пыльных мастерских (смеется), но знак EPV они уже определенно признают. Конечно, надо развивать это и дальше, просто на это потребуется время. Пять лет назад о знаке EPV не знал вообще никто. Именно поэтому государственная комиссия по присвоению знака EPV и решила создать ассоциацию предприятий EPV – чтобы отделить функцию внешних коммуникаций от государства. Комиссия занята серьезной экспертной работой: рассматривает тысячи заявок от претендентов на получение знака EPV. С маркетинговой функцией это трудно совмещать. Сейчас, когда во Франции наш знак хорошо известен, мы занимаемся его международным продвижением и разъясняем, в чем наше главное отличие от Colbert Committee. Потому что, с моей точки зрения, Colbert Committee, который очень полезен для продвижения французских товаров класса люкс, все-таки не имеет легитимности на государственном уровне – в отличие от EPV, которая и независима, и официальна. Однако Colbert Committee был крайне полезен для защиты французских товаров класса люкс от волны подделок в 1970-е. Мы же не люксовая ассоциация. В EPV состоит множество промышленных предприятий, которые занимаются декораторскими проектами, гастрономией и т. п. – главное, что все это производится во Франции. EPV – это не богатая и могущественная организация, это просто ассоциация предприятий, которые делают свою работу очень хорошо.

– Как глобальный финансовый кризис отразился на деятельности членов EPV? Оказывали ли им какую-нибудь помощь французские власти и сама ассоциация?

– Первые два года [2008–2009] кризис был очень суровым. Такие члены EPV, как Louis Vuitton, Chanel, Dior, Hermes, практически в одночасье лишились всех своих многочисленных заказов и проектов по оформлению отелей, дворцов, частных резиденций. Всё просто остановилось! И обороты их серьезно упали. Старые [ювелирные] дома, например Chaumet или Van Cleef & Arpels, вообще простаивали несколько месяцев, потому что их клиенты перестали делать заказы. И хотя у них были некоторые запасы, развиваться в это время они перестали. Конечно, случилось несколько банкротств. Но не так уж много, потому что в EPV состоит множество маленьких компаний с численностью персонала меньше 20 человек. А у маленьких компаний больше гибкости, им проще адаптироваться. Но, конечно, это гораздо труднее, если речь идет о компаниях, где акционеры и менеджеры – люди в возрасте. Так что, возможно, несколько компаний из EPV предпочли остановить операции и не передавать свои ноу-хау дальше. Однако наша статистика свидетельствует, что таких банкротств во время кризиса было крайне мало. Конечно, ассоциация нужна для того, чтобы дать совет в трудной ситуации и помочь компаниям со знаком EPV устроить свое будущее. Ко мне как к профессиональному консультанту по реструктуризации многие обращаются. Разумеется, мы [Trans Consult International, компания Марьона] помогаем им бесплатно. Мы заботимся о компаниях EPV (улыбается).

– Но финансовой помощи они не получали?

– Это главный предмет для обсуждения с правительством у нас сейчас – организовать специальный акционерный фонд для финансовой помощи малым предприятиям из EPV, когда у них возникают проблемы с оборотным капиталом. Ведь получить банковское финансирование в таких ситуациях им сложно. Во Франции это главная проблема, особенно для малого бизнеса. Так что мы должны помочь выдающимся компаниям, отмеченным знаком EPV, организовать отношения с банками. О больших суммах речь не идет. Но порой такая помощь может быть очень полезной – когда требуются деньги на инвестиции или на пополнение того же оборотного капитала. Обсуждаем эту проблему с банками, но они никак не могут понять.

– А каким должен быть размер этого фонда, по вашим оценкам?

– Думаю, 100 млн евро – то, что действительно необходимо EPV. Это не так уж много и вполне можно организовать. Начать можно вообще с 15–20 млн евро. Поскольку мы французы, то англосаксонского менталитета у нас нет – и по этой причине многие предприниматели не хотят видеть сторонних акционеров у себя в компаниях. Вот в чем главная сложность. Мы должны помочь им стать более открытыми. Но это долгий путь.

– Собственно, у вас есть подобный опыт – во время реструктуризации Chantiers Baudet вы стали его контролирующим акционером.

– Да, у меня 52% акционерного капитала Chantiers Baudet, и я [в этом проекте] работаю вместе с правительственным фондом FCDE. Это фонд для консолидации и развития малых предприятий во время кризиса, принадлежит он французскому суверенному фонду CDC. Так вот, мы вместе с FCDE решили купить Chantiers Baudet, потому что эта компания – из EPV. Она всемирно известна своими технологиями внутренней отделки яхт, мегаяхт, круизных судов, дворцов, частных резиденций и т. п. Но для меня иметь 100% капитала не представляется важным. Что мне действительно важно, так это управлять этой компанией. А делить с ней прибыли или убытки – честное слово, это не вопрос для меня. Однако для людей, которые унаследовали компанию от деда или отца, продать даже один процент акций – все равно что расписаться в проигрыше. Я думаю, что хороший бизнес – это бизнес, который можно разделить между несколькими партнерами. И мы, конечно, должны бороться за эту идею. Не уверен, что все [в EPV] думают так же. Но давайте посмотрим на Hermes или Louis Vuitton, где [историческим] владельцам и менеджерам не принадлежит 100% капитала. Думаю, они уживаются со сторонними инвесторами потому, что им нужны инвестиции. Однако для малых предприятий это выглядит слишком сложно. Да и для инвесторов тоже. Стать миноритарием с 20% акций в какой-нибудь маленькой семейной компании где-то в Бретани? Это же безумие! Для таких случаев мы и должны организовать этот специальный фонд. Я уверен, много денег эта идея не потребует. Иногда для решения финансовых проблем компании из EPV достаточно и 50 000 евро, не более того.

– Правила EPV предусматривают подтверждение членства каждые пять лет. Может так случиться, что какие-то компании однажды будут исключены из организации в связи с падением качества товаров или услуг?

– Сейчас у нас уже есть первые случаи подтверждения членства. И мы будем очень строги в вопросах качества и передачи ноу-хау. Когда менеджеру или акционеру компании со знаком EPV за 70 и он решает не передавать свою компанию [наследникам для дальнейшего развития], это, конечно, проблема для нас. Так что мы должны быть строги – и мы строги. Компания со знаком EPV должна вести деятельность во Франции. Единственное исключение может быть только в том случае, если у компании исторически сложилось несколько направлений бизнеса и это передается [из поколения в поколение] как специфическая часть традиции. Но уровень качества снижаться не должен. У нас есть эксперты, чтобы отследить это. И если компания решит перенести производство за пределы Франции, мы не сможем выдать ей знак EPV.

– В одном из интервью вы как-то заметили, что главная проблема для Pleyel – это китайские рояли по 1500 евро...

– Да, это в 10 раз дешевле, чем наши рояли!

– Определенно, такие проблемы не только у Pleyel, поэтому хотелось бы узнать: как EPV может защитить свои компании от китайского демпинга и подделок?

– У нас есть два способа противостоять этому. Первый – иметь четкие критерии качества для нашей продукции. Если у вас действительно есть качество, вы можете противостоять некачественным товарам. И второй момент. Китайцы очень хороши в копировании – и это действительно их явное преимущество на массовом рынке, их национальное ноу-хау, по сути. Но вот в самостоятельном творчестве они не сильны. И если говорить о компаниях из EPV, те редкие ноу-хау, которыми они обладают, – это, по сути, их возможности для творчества. Посмотрите на Baccarat, Louis Vuitton, Hermes, ту же Pleyel – все мы работаем c творцами и дизайнерами. И все мы хорошо понимаем: быть исключительной компанией в XXI в. и в XIX в. – не одно и то же. Нужно иметь концепцию, нацеленную на современность. Чтобы соответствовать нашему времени. Чтобы иметь традиции исключительного качества, но в то же время делать что-то современное и актуальное. Вот почему я в Pleyel решил работать с таким прославленным дизайнером, как Микеле де Луки, а Baccarat работает с Филиппом Старком и еще множеством дизайнеров, как и Cristofle, а Hermes решила создать линию мебели и товаров для дома, пригласив для этого великих итальянских дизайнеров, таких как Энцо Марио... Единственный путь, какой у нас есть, – это исключительный дизайн и исключительное видение современности. А также их исключительное воплощение в производстве. Конечно, сейчас мы не можем противостоять стране с 1,3 млрд жителей, которые умеют выпускать такие дешевые товары. Это невозможно. Но мыслить иначе, чем они, вполне возможно. Вот почему Pleyel решила отказаться от производства пианино и сконцентрироваться на концертных роялях.

В чем разница между пианино Pleyel за 15 000 евро и китайским пианино за 1500–2000 евро? Ответ прост: звук у Pleyel лучше! Если кто-то говорит: «Мне нужно просто пианино для ребенка, чтобы он учился музыке, так что я, пожалуй, возьму вот это, за 2000 евро» – ну пусть покупает китайское. Но я не могу сделать пианино за 2000 евро – просто потому, что одни только материалы для инструмента Pleyel стоят 3000–4000 евро! Так что это несравнимые вещи.

Знаете, мы [Pleyel] – старейшая фабрика по производству пианино и роялей в мире и единственная во Франции. В Германии семь производителей пианино. А в Китае – 200! Германские производители делают порядка 2000 пианино в год. А в Китае – это же просто с ума сойти! – только один ведущий производитель выпускает 1500 фортепьяно ежегодно.

Теперь что касается подделок. Это не наш случай, потому что подделать концертный рояль Pleyel трудно. Это более актуально для Louis Vuitton, Dior, Hermes, поэтому они и создали Colbert Committee в начале 1970-х. Я думаю, что европейские страны (и, конечно, Франция) должны защищать идею высокого качества. Качество должно отличать нас. И конкуренция с Китаем должна нам помочь. Потому что, когда вы конкурируете с Китаем, вы постоянно вынуждены изобретать что-то новое. Франция, Италия – все мы страны творческие. Так что мы и должны развиваться в этом направлении.

– А может, проще вам через EPV пролоббировать запрет на импорт китайских пианино во Францию?

– Нет, мы же либеральная страна. И вообще, я не считаю налоговые и таможенные барьеры хорошим выходом. У нас прекрасный бизнес по торговле товарами класса люкс в Китае и Индии, мы счастливы продавать там свою продукцию. Думаю, мы оставляем там порядка 30% выручки в виде налогов. Но никакие запреты, по-моему, ни к чему хорошему не приведут. Мы просто должны правильно организовать эту свободу. Сейчас можно сказать, что Индия и Китай могут производить товары для массового рынка очень дешево. Если европейские страны при этом могут производить исключительные товары высокого качества – меня это вполне устраивает (улыбается). Но ситуация может поменяться. Знаете, 300–400 млн китайцев сейчас живут как европейцы или американцы. Соответственно, остальные – миллиард человек – очень бедны. Я думаю, эта диспропорция будет эволюционировать. Невозможно же представить страну, в которой одни люди вынуждены работать без обуви в 25-градусный мороз, а другие, весьма немногие, разъезжают на «роллс-ройсах», покупают Hermes и т. п. Так что, я думаю, китайские рабочие смогут сорганизоваться – и компартия в Китае прекратит свое существование. Когда это случится, не знаю – но вспомните, как это было в России и Германии: буквально в один миг, за пару месяцев страны стали другими. А социальная революция всегда предполагает смену образа жизни. В Европе после Второй мировой войны жизненный уровень медленно, но непрерывно повышался. И в Китае будет то же самое, я уверен. Так что стоимость труда в Китае будет расти очень сильно. Даже сейчас там высокий экономический рост сопровождается высокой инфляцией, это реальная проблема для китайской экономики.

– Китай, Индия и Россия сейчас главные рынки для производителей роскоши, т. е. и для французских компаний тоже. Какие у них возникают проблемы при работе на этих рынках? Особенно нас интересует Россия, конечно.

– У малых предприятий главная проблема касается организации экспорта их товаров. Компании со всемирной известностью решают эту проблему, работая через посредников. В случае с Pleyel такими посредниками выступают лучшие архитекторы и дизайнеры мира. Но в России, особенно когда надо обсуждать логистические, налоговые и таможенные издержки и все комиссии, которые надо уплатить, – все очень и очень сложно. В конце концов кто-нибудь говорит: «ОК, я готов все организовать для вас, это вам будет стоить 40% или 50% [от стоимости инструмента]» – но эта маржа для нас слишком высока! Потом тебе говорят: «Слушайте, у вас же такие богатые клиенты. У вас рояль стоит 20 000 евро... ну так почему бы не продать его за 200 000–50 000 евро?» И мы вынуждены работать с такими посредниками, потому что [изначально] мы не имеем прямых выходов на конечных клиентов – всё только через архитекторов, декораторов и т. п. Нет, мы, конечно, во всем мире работаем с ними и платим им комиссии – но эти расходы абсолютно прозрачны и в конечном счете мы всегда завершаем сделку с заказчиком. В России, Китае и Индии путь к клиенту очень долгий. Причем в России, даже если ты лично встречаешься с каким-нибудь богачом и он говорит: «А, вы из Pleyel? Отлично, хочу купить у вас рояль» – все равно потом приходится иметь дело с посредниками, которых не интересует ничего, кроме размера их комиссии. Поэтому мы вынуждены встраивать их комиссии в цену инструмента. Но мы этого совершенно не хотим! Конечно, французское правительство через [экономическую миссию] Ubifrance организует деловые поездки для предприятий EPV в интересах развития экспорта, устраивает экспортные ярмарки типа прошлогодней Art de vivre à la française [в Москве]. Но все это хорошо для тех, у кого есть товары на продажу. А если у вас только специфическое ноу-хау для исполнения уникальных заказов, тогда приходится иметь дело с архитекторами.

– Теперь понятно, почему французские предметы роскоши в России бывают просто неимоверно дороги...

– Да, все это из-за пресловутых комиссий и налогов. Мы за это не отвечаем, и мы в этом не заинтересованы. Когда рояль Pleyel в России стоит 100 000 евро, это значит, что Pleyel получает за него только 20 000 евро, его реальную цену. Все остальное – не наше! В такой ситуации я предпочел бы вовсе не делать бизнес.

– Cудя по вашей биографии, вы пережили немало глобальных финансовых кризисов – начиная с октябрьского биржевого краха 1987 г. в США. Какие у вас впечатления от последнего глобального кризиса, как вы оцениваете его последствия?

– Последний кризис был одновременно финансовым и банковским, и все предприятия реального сектора оказались заложниками этой ситуации из-за невозможности получать финансирование. Членов EPV это тоже касается, поскольку все они из реального сектора. Одним из последствий кризиса на государственном уровне стало создание новой системы банковских стандартов «Базель-3». И эта система будет реальным объектом для критики со стороны малого и среднего бизнеса. Потому что «Базель-3» делает финансирование малого и среднего бизнеса попросту невозможным. Французская экономика – это же не только Areva, TGV, Louis Vuitton и тому подобное. Это еще и 2,3 млн малых предприятий, на долю которых приходится 75% работающих. Просто позор на весь мир!

В целом же во Франции сейчас наблюдается позитивный тренд. У нас медленный рост – медленный, зато постоянный. И я уверен, что мы увидим полное восстановление в сентябре-октябре 2011 г., когда корпоративные заказы и обязательства будут полностью исполнены. Я поддерживаю контакты со многими предприятиями EPV – и все они довольны своей деятельностью. Остается только надеяться, что финансовая система не остановит своей тупостью этот медленный рост. Ведь последний кризис, хоть мы в EPV и обошлись единичными случаями банкротств, был на самом деле глубоким и трудным для наших компаний. Главная проблема была не в падении как таковом, а в неопределенности. Никто не мог сказать, сколько времени продлится кризис: сначала казалось, что полгода, потом – год, потом – полтора, а в итоге вышло все три. И я думаю, что Франция должна быть благодарна господину Саркози. В начале 2008 г. он первым из всех руководителей государств понял серьезность наступающего кризиса. В течение лета 2008 г. он организовывал специальные саммиты, чтобы найти комплексные решения для надвигающихся проблем. Его антикризисную программу многие критиковали. Но сейчас можно сказать: он действительно выполнил свой план. Саркози полностью осознавал, что кризис будет распространяться очень быстро. Буквально за три-четыре месяца он решил создать специального кредитного посредника для малых предприятий, у которых возникли проблемы с банкирами, организовать схемы налогового кредитования с возможностью реинвестирования, разместить заказы на строительство крупных военных крейсеров. Иными словами, у него было предвидение, и он понимал, что делать, раньше, чем остальные. Так что Франции действительно повезло. Это не политическая оценка президентского правления Саркози, речь сейчас только об экономической составляющей его антикризисной программы. В результате мы получим действительно высокий рост в следующем году, я уверен. Более того, нам повезло и с Кристиной Лагард, признанной одним из лучших экономистов мира. Сейчас она директор-распорядитель МВФ, а когда она была министром экономики и финансов Франции, это было просто замечательно.

– В 2001 г. вы основали компанию Trans Consult Intrenational, основная специализация которой – антикризисное управление. На чем основан такой выбор?

– До этого я работал в Rothschild Bank, занимался так называемыми особыми делами. А особые дела – это такие дела, о которых нельзя рассказывать, настолько они сложные (улыбается). После нескольких лет такой работы я был просто измотан. Хотелось новых вызовов высокого уровня, действительно впечатляющих. И я решил посвятить себя антикризисному менеджменту. Потому что хороший менеджер и хороший антикризисный менеджер – это не одно и то же, это две разные работы. Во время [экономического] кризиса нельзя ошибаться, а если вы давно управляете компанией, это условие очень сложно выполнить. Допустим, вы приобрели какие-то активы за несколько месяцев до кризиса, теперь ситуация поменялась, их надо продавать – а вам тяжело на это решиться. Или вам нужно принимать решения об увольнениях – если вы исторически связаны с этой компанией, это тоже очень трудный выбор для вас. Это была первая причина, по которой я решил основать Trans Consult. И вторая причина: если вы исторически связаны с компанией, в случае внутреннего кризиса вы становитесь заложником этой трудной ситуацией. Так что я решил предлагать компаниям свои услуги по управлению в трудных ситуациях. Моя фирма довольно маленькая, у нас нет финансового директора или финансового контролера. Зато мои клиенты – компании действительно очень высокого уровня.

– А почему вы работаете только со старыми семейными компаниями?

– Потому что я очень увлечен старой культурой. Я люблю время Pleyel и Lido, их истории. И я уверен, что нужно оберегать эти компании и сохранять их ноу-хау для передачи дальше. Это довольно сложно. Но когда я работаю с этими компаниями, у меня нет никаких политических ограничений, и мне это нравится. Я предпочитаю вкладывать себя в историю этих компаний, в их семейные истории, потому что, знаете, бизнес – это не только деньги, это еще и интеллектуальное удовлетворение. И сейчас, занимаясь бизнесом, я чувствую себя очень счастливым человеком. Многие люди моего поколения имеют очень хорошую работу – но живут, по сути, просто как технические исполнители! А моя нынешняя работа – это комбинация бизнеса (потому что я действительно специалист по корпоративной реструктуризации, финансовому оздоровлению и маркетингу) с творчеством, дизайном и современным искусством. Так что по работе я трачу много времени на чтение, сам пишу книги. Я же опубликовал четыре книги об истории Pleyel – по ночам писал (улыбается). Когда занимался проектом реконструкции концертного зала Pleyel в 2002–2006 гг., то получил доступ к архивам Pleyel и нашел там столько интересного, что сначала получилась первая книга, потом вторая... Написал бы и больше, но работать все-таки приходится много.

В общем, я предпочитаю жить своей жизнью. Без опционов на акции (смеется).

– Давайте я напоследок задам немного грустный вопрос. Год спустя после создания вашей компании, в 2002 г., начались фатальные проблемы у Arthur Andersen, где вы работали в конце 1980-х. Она прекратила существование...

– Для всех людей моего поколения Arthur Andersen была лучшей в мире. Помню, как мы [в Arthur Andersen] гордились тогда: «Мы – первые!» Так что когда компания пала жертвой скандала с отчетностью Enron, это была настоящая драма. И я считаю позорным то, что сейчас в мире действует только четыре международных аудитора. Не уверен, что для 6 млрд человек этого достаточно. Вот 10 или даже 20 – это было бы гораздо лучше. Я знаю, что во Франции довольно много средних по размеру высококлассных аудиторских компаний и консалтинговых бутиков вроде моего. Возможно, однажды кто-то из наших средних компаний и выйдет на международный уровень.

Помню, когда я работал в Arthur Andersen, бывали очень трудные ситуации из-за конфликта интересов Arthur Andersen Auditing и Arthur Andersen Consulting. Потом-то их разделили, но долгое время это были два подразделения внутри одной фирмы, и очень часто они обслуживали одних и тех же клиентов. А эти клиенты, конечно, не могли себе представить, что компания, которой они платят, будет делать что-то против их интересов. Вот в чем была главная проблема. В моем нынешнем бизнесе этого противоречия нет. Моя работа заключается в том, чтобы понять проблему клиента и решить ее в качестве независимого эксперта. Зависеть от клиентов я не хочу. У меня есть давние клиенты, исторические клиенты – но есть также и свобода сказать им «я с вами не согласен» или «прекращаю работать с вами». Они мне платят не за то, что я буду с ними соглашаться, а за то, что я не соглашусь и дам им наилучший совет. Контрактов у меня нет. Только письма примерно такого содержания: «Господин N, я буду делать для вас то-то и то-то, вы мне будете ежемесячно платить за это такую-то сумму. Вы можете прекратить наши отношения, когда сочтете нужным, – равно как и я сам». Забавный диалог у меня вышел как-то с одним из клиентов: «Арно, слушай, а у нас же с тобой контракта нет. Я же могу перестать с тобой работать в любой момент! – Да, но ведь и я тоже могу. – Хм... Ну ладно, хорошая погода сегодня, пойдем-пойдем». Так что в независимости, на самом деле, моя сила и заключается.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать