Бизнес
Бесплатный
Григорий Милов
Статья опубликована в № 2924 от 25.08.2011 под заголовком: «Я не хочу, чтобы в моем бизнесе была логика», - Джеймс Дайсон, основатель и владелец компании Dyson

Джеймс Дайсон: «Я не хочу, чтобы в моем бизнесе была логика»

Основатель компании Dyson, сделавший состояние на продукции, которую сам же и изобрел, рассказал, как работает его компания, главный залог успеха которой – увлеченные своей работой творцы, которые во всем полагаются только на себя
М.Новиков
1970

будучи сотрудником инженерной компании Rotork воплотил в жизнь свой первый проект – морской грузовик Sea Truck

1986

запатентовал в США конструкцию и принцип действия «циклонного» пылесоса, а в 1992 г. основал и возглавил компанию Dyson

1993

создал в Малмсбери собственный исследовательский центр и завод и разработал пылесос, собирающий мелкодисперсную пыль, с которым и вышел на рынок

Dyson в России

Основные рынки сбыта продукции Dyson – Великобритания, США, Канада, Россия, Австралия и Западная Европа. В компании говорят, что на данный момент Россия весьма перспективный и успешно развивающийся рынок. Продажи начались в Москве, сейчас компания осваивает новые регионы – Санкт-Петербург, Новосибирск. По данным Dyson, на сегодняшний день большая часть оборота компании, в том числе и в России, приходится именно на пылесосы. Вентиляторы и сушилки поступили на рынок значительно позже. Вентиляторы в Европе в продаже с прошлого года, а здесь – с апреля этого года. Продажи сушилок в прошлом году по сравнению с 2009 г. увеличились в четыре раза. В целом за последние четыре года оборот компании в России вырос более чем в три раза. Dyson занимает второе место в своем сегменте в стоимостном выражении.

Dyson

производитель электронной техники. Владелец: Джеймс Дайсон. Выручка – 887 млн фунтов (2010 г.). Прибыль – 206 млн фунтов. Стоимость пылесосов Dyson – 12 590–36 990 руб. Во всех пылесосах используется циклоническая технология Dyson, которая независимо от размера пылесоса одинаково эффективно отделяет пыль от воздуха, сохраняя при этом постоянную мощность всасывания. Цена продукта зависит от размера, дополнительных опций, насадок и щеток, которыми оснащена отдельно взятая модель. Самый дорогой пылесос – DC23 Motorhead стоит 36 990 руб. Он дополнительно оснащен электрощеткой с собственным двигателем, которая наиболее эффективно справляется с чисткой ковровых покрытий, делает сухую химчистку ковра с помощью специального средства для чистки.

Против чего борется Дайсон

Джеймс Дайсон крайне недоволен сущест­вующей в мире системой патентной защиты. В отличие от писателей и музыкантов изобретателям во многих странах нужно каждый год продлевать патент. В Германии это обходится примерно в $3000 ежегодно. Дайсон дважды подавал иск в Европейский суд по правам человека, требуя отменить сборы за продление патентов. Иски были отклонены под тем предлогом, что плата не так уж высока.

Меньше всего сэр Джеймс Дайсон, основатель Dyson и создатель многих ее ключевых технологий, похож на изобретателя из американского фантастического фильма или боевика о Джеймсе Бонде. Он выглядит как чуть постаревший миллионер (в 2010 г. компания выплатила ему дивиденды в сумме 28 млн фунтов стерлингов), который всем давно уже все доказал, но не потерял ни интереса к окружающей действительности, ни потрясающей ясности мысли, ни, главное, нестандартного подхода к бизнесу. Многое из того, что делается в компании, лишено всякой логики с «коммерческой точки зрения», утверждает он. При этом Dyson – самый прибыльный в мире производитель пылесосов, компания прибыльна с момента основания, и доход компании растет год от года. У Дайсона нет должности в компании, но он проводит в офисе львиную часть своего времени. Его рабочее место расположено в большом холле рядом с лучшими инженерами компании. «Мне интересно общаться с творческими людьми», – говорит он и уточняет, что, возможно, не помнит всех своих инженеров по именам. В конце концов, только в этом году его команда пополнилась 200 новичками. Но он утверждает, что узнает тех, с кем ему довелось поработать. «Я трачу очень много времени с инженерами, учеными и дизайнерами», – рассказывает Дайсон. И гораздо меньше – с коммерческими службами. Свою главную задачу он видит в том, чтобы компания развивалась в правильном направлении.

– Вы по-прежнему единственный владелец Dyson?

– Да. Так удобнее и проще. Не приходится постоянно оглядываться на то, что другие инвесторы могут подумать о решении, которые я собирался принять.

– Но иногда логика бизнеса отличается от логики его основателя.

– Логика бизнеса? Я не хочу, чтобы в моем бизнесе была логика (смеется). Мы делаем то, во что верим, к чему испытываем страсть, то, что хотим делать. С коммерческой точки зрения это часто лишено всякой логики. Как, например, затевать производство сушилок для рук, если ты производишь пылесосы. Другие каналы распространения, другие покупатели, иной даже способ производства. Но нам очень не нравились существующие сушилки. Мы придумали лучшую. Dyson Airblade™ позволяет высушить руки за 10 секунд, буквально срезая воду с поверхности кожи очищенным через специальный фильтр воздухом. Мы работаем на перспективу. Например, над электромоторами мы работаем уже 15 лет, но первый продукт на рынок выпустили лишь пять лет назад. Над роботами-пылесосами мы трудимся 12 лет – и еще ничего не выпустили на рынок.

– Тогда как бы вы определили, что такое компания Dyson: торговая структура, продающая пылесосы по всему миру, дизайнерская компания, превращающая идеи в новые продукты, или фабрика новых идей?

– Я выделил этот вопрос в вашем списке, потому что он меня развлек. То, что я создал, я вообще не считаю компанией. Я считаю, что это миссия. Когда мы начинали как небольшая группа инженеров, мы просто хотели создать более совершенный пылесос, лишь позднее стали заниматься и другими вещами. Я считаю, что основная цель Dyson – делать окружающие нас вещи лучше. Конечно, нам приходится заниматься продажами, производством. Но в сердце нашего бизнеса – не процесс делания денег, а процесс разработки технологий с моими коллегами-инженерами.

– Вы продаете через дистрибуторов?

– Через крупных розничных торговцев – «Технопарк», «Медиамаркт», «М.видео», «Эльдорадо», «Техносила», – региональных партнеров и через интернет. В Британии 40% наших продаж проходят через онлайн-каналы. Не через наш сайт, потому что там очень высокие цены, а через сайты наших партнеров. Но в Британии мы продаем продукцию уже много лет, ее хорошо знают, по миру доля онлайн-продаж заметно ниже: 15–20%.

– В технологической области можно найти много блестящих решений и открытий, которые не находят и, скорее всего, никогда не найдут применения на рынке. Сколько времени вы готовы тратить на разработку технологий, а сколько – на то, чтобы искать им рыночное применение? Привлекаете ли вы помощников со стороны?

– Я начинал как дизайнер, а дизайнер разрабатывает дизайн, упаковку, брендинг – все. И мы не пользуемся услугами консультантов. Признаюсь, я терпеть не могу консультантов.

Я считаю, что мы как компания должны быть самодостаточными. Если нам нужно какое-то решение, мы стараемся разработать его сами. Например, мы никогда не заказываем маркетинговых исследований. Мы сами постоянно наблюдаем за рынками и понимаем, как они устроены. Причем постоянно, а не только тогда, когда консультанты или аналитики удосужатся сообщить, что думает рынок. Каждый сотрудник Dyson, неважно, продавец он или менеджер, должен иметь целостное представление о продукте. Но затем я все больше перемещался в сторону инженерных и технологических дисциплин. Мы все делаем сами: технологии, продукт, маркетинг. Каждый сервисный инженер подключен к внутренней информационной системе, через которую он постоянно должен делиться информацией о том, что происходит на его участке работы. Эта информация попадает и ко мне. В любой момент времени я знаю, что происходит. Практически во всем мы полагаемся только на себя.

– Как вы готовите сотрудников к тому, чтобы они были самодостаточными? Ведь многие вузы готовят узкоспециализированные кадры?

– Я не думаю, что ваше утверждение верно. Мы нанимаем довольно много инженеров, в том числе защитивших кандидатские диссертации. Большинство из них обладают широкими знаниями инженерных дисциплин. В Великобритании в первые два года инженерные вузы дают очень широкое образование, специализация начинается только с третьего года. В свое время мы выпустили на рынок электромоторы с частотой вращения 110 000 оборотов в минуту. Они используются в том числе в зубоврачебном оборудовании. Никто в мире не делает таких быстрых моторов! Конкуренты медленнее как минимум на треть! К тому же наш мотор может работать без сбоев более 2000 часов! Мы достигли КПД в 87%! Но многие из 200 инженеров, участвовавших в его разработке, до прихода в компанию не имели опыта создания электромоторов, и это хорошо. Неопытные люди пытаются сделать невозможное или, казалось бы, неразумное. И их решения работают! Мне нравится нанимать молодых людей: они смелее. Сотрудники знают, что мне нравится выслушивать новые предложения, особенно если они необычны. Если сотрудник не прав, я не буду смеяться над ним. Я очень ценю идеи, высказывать которые рискованно и опасно.

– Вы нанимаете исключительно наивных кандидатов наук без профессионального опыта?

– На самом деле нужны и такие, и опытные инженеры. Быть изобретателем очень непросто. Новый продукт выглядит необычно, иногда странно, и очень трудно убедить окружающих поверить в него. Когда я начал предлагать розничным сетям свой первый пылесос, ни одна сеть не соглашалась принимать его.

– Потому что он был дорог?

– Нет-нет. Потому что мое имя тогда еще не было брендом. Никто никогда не слышал обо мне. Я не был Philips, Bosch или Electrolux. Я был никем.

– И что вы делали?

– Нужно найти людей, которые заинтересованы в продукте и готовы рисковать. В моем случае одна из младших закупщиков американской сети Best Buy согласилась испытать пылесос у себя дома. А затем она пошла к своему начальству и начальству своего начальства и убедила компанию рискнуть. Успех был феноменальным. А если какой-то товар успешен в США, о нем узнают во всем мире. За исключением Великобритании. Для британцев американский рынок ничего не значит, и мне было очень трудно. В конце концов мне попался торговец по каталогу, который согласился со мной поговорить. «Зачем мне включать ваш продукт в каталог? – спрашивал он. – Мне придется убрать из каталога один из известных брендов: или Philips, или Bosch, или Electrolux». Я ответил: «Потому что ваш каталог очень скучен. Из года в год он выглядит одинаково. А новый продукт сделает его чуть-чуть интереснее». Собеседник мрачно на меня посмотрел (в Великобритании такие оценки считаются очень грубыми), но решил дать мне шанс. И я доказал, что был прав. Отсутствие продаж никогда не бывает обусловлено высокой ценой.

– Очень много товаров продается только потому, что они дешевы...

– ...или компания предлагает хорошую скидку. Но я всегда придерживался другой философии: я создаю продукты так, чтобы они работали долго, были интересными с точки зрения технологий или материалов. Я хочу, чтобы мой покупатель ценил продукт и хотел его сохранить. Я не утверждаю, что философия низких цен или скидок неверна, просто у меня она совсем другая.

– Но потребители достаточно быстро меняют пылесосы на новые.

– Нам известны случаи, когда пылесосы Dyson служили по 17 лет. Мы не отказываемся их обслуживать и ремонтировать. Мне нравится, что вещи служат так долго. Кроме того, мы отказались от мешков-пылесборников. С коммерческой точки зрения это очень спорное решение. Мешки – это расходный материал и такой же источник дополнительного дохода, как лезвия для бритья. Но мы обнаружили, что мешок препятствует всасыванию.

– Сколько всего инженеров работают в вашей компании?

– Всего у нас 1200 инженеров, около трети штатных сотрудников по всему миру – инженеры. Это очень высокая пропорция по сравнению с другими компаниями. Мы тратим 15–20% выручки на НИОКР. А средние показатели по отрасли измеряются единицами процентов. Только фармацевтические компании тратят 8–10%.

– Но такая инновационная компания, как Apple, пускает на НИОКР только 4–5% от выручки.

– Apple использует много чужих технологий. А мы используем только те технологии, которые разработали сами. Мы на втором месте в Великобритании по количеству патентов. Больше только у Rolls-Royсe.

– Я читал, что вы активно участвуете в программах подготовки дизайнеров и инженеров?

– Я считаю, что в Великобритании готовят недостаточно людей этой профессии. В стране около 75 000 открытых вакансий инженеров, но мы готовим лишь 22 000 специалистов ежегодно. Та же проблема есть в других странах Европы и в Америке и, я слышал, в России. А, например, в Малайзии и Сингапуре нет. Примерно 35% британских школьниц хотят быть супермоделями и лишь 5% – инженерами и учеными. Возможный выход – заинтересовать школы в подготовке будущих инженеров. Это не так сложно, особенно если давать школьникам и студентам возможность решать реальные дизайнерские и инженерные задачи. Когда Дэвид Кэмерон планировал вступить в должность премьер-министра Великобритании, он попросил меня дать ему рекомендации, как увеличить долю высокотехнологичной части экономики страны. В результате я написал отчет, он называется Ingenious Britain («Изобретательная Британия»).

– И что вы посоветовали государству?

– Государство должно публично заявить о важности инженерных дисциплин и быстро принимать решения в области энергетики, транспорта и т. д., а потом давать специалистам из университетов и лабораторий делать свою работу. Британское правительство постоянно тянуло с решениями и тем самым создавало впечатление, что эти отрасли и труд инженеров не очень-то и нужны. В итоге, когда Британии в конце концов остро понадобились скоростные поезда, заниматься их созданием было уже поздно. Мы покупаем такие поезда во Франции и Японии. Похожая ситуация в атомной энергетике – возрождать ее нам помогают французы. Мы рекомендовали правительству активнее использовать налоговые льготы для компаний, занимающихся НИОКР. Тем компаниям, которые приносят прибыль, такие программы помогут снизить налоговую нагрузку. В случае же, если компания прибыли пока не приносит, получится своеобразный аналог финансирования НИОКР со стороны государства. Только в этом случае государство не выбирает победителей, а просто поддерживает компании, готовые инвестировать в развитие технологий. Сейчас налоговые ставки таковы, что, если компания потратила $1 млн на исследования, государство вернет ей $1,25 млн.

– Одна из главных проблем – высокая степень риска вложений в технологические компании. Британские инвесторы-ангелы вкладывают в технологические компании ежегодно примерно $1 млрд, а в США – $20 млрд. Стоит ли удивляться, что в США разрабатывается больше технологий?

– Мы рекомендовали уменьшить налоговую нагрузку на инвесторов (с 30 до 20%) и снизить налогообложение на прирост капитала (capital gains) с 40 до 10%. Правительство согласилось с нашими рекомендациями.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать