Бизнес
Бесплатный
Александра Крекнина|Анастасия Зубарь
Статья опубликована в № 2929 от 01.09.2011 под заголовком: «Российские женщины по стилю ближе к итальянкам», - Александр Попов, генеральный директор ОАО «Модный континент»

Александр Попов: «Женщина все-таки покупает эмоциями, а не кошельком»

Александр Попов рассказал, как получать 15% прибыли при продаже недорогой одежды и добиться оценки компании в $1 млрд при выручке в $150 млн
М.Стулов
1993

занимался собственным бизнесом в качестве совладельца и генерального директора ряда компаний, названий которых не раскрывает

1996

стал генеральным директором «Выставочно-складского комплекса «Сокольники»

2004

генеральный директор и совладелец компании «Модный континент»

Не просто Мария

Александр Попов рассказывает, что непосредственно Владимир Груздев в управлении компанией участия не принимает, а вот его дочь Мария работает креативным директором InCity: «Она полностью курирует подготовку рекламных кампаний, лукбуков, занимается спецпроектами, такими как, например, недавний проект с Игорем Чапуриным. Он разработал для нас дизайн футболок со смешариками. Или проект по оформлению витрин известными российскими дизайнерами. Это все проекты Марии Груздевой. Она, кстати, с отличием окончила колледж Central Saint Martins – это одна из самых известных дизайнерских школ в мире – и даже получила премию как лучшая студентка на курсе».

История компании

Учредителями компании в 2003 г. были Наталья Юдина, Владимир Груздев, Владислав Кулибаба и Александр Попов. Первый магазин под собственной маркой InCity открылся в феврале 2005 г. В 2007 г. Юдина и принадлежавшее Груздеву и Александру Занадворову ОАО «7К-инвест холдинг» продали свои пакеты (по 35%). Их приобрели мать Груздева Нелли Груздева (60%) и частично – Попов. 5% акций купил телеведущий Владимир Соловьев (он продал их в 2010 г.). В том же году компания выпустила допэмиссию и продала 10% акций фонду United Capital Partners, в течение года реализовал опцион на выкуп еще 15%. В 2008 г. британское креативное агентство Zebrа разработало для «Модного континента» новый логотип InCity и обновило концепцию магазинов.

ОАО «Модный континент»

Управляет сетью магазинов женской одежды InCity. Выручка (РСБУ, 2010 г.) – 4,38 млрд руб. Чистая прибыль – 572 млн руб. Основные акционеры: Нелли Груздева – 49,98%, Ольга Груздева (жена Владимира Груздева)– 0,44%, UCP – 26,62%, Александр Попов – 12,66%, Владислав Кулибаба – 6,7%.

Магазины

Сейчас у компании «Модный континент» 297 магазинов, из них 153 франчайзинговых и 144 собственных. «То есть в розничной выручке у нас примерно половина приходится на франчайзи и половина – на собственные магазины», – говорит Попов.

Один из основных активов семьи губернатора Тульской области Владимира Груздева – одежный ритейлер «Модный континент» хочет пойти дальше, чем основанная, но уже проданная Груздевым продовольственная сеть «Седьмой континент». Продавец одежды готовится к IPO на Лондонской бирже, в то время как сеть супермаркетов думает о делистинге с российских бирж. За 7,5 года «Модный континент» из мультибрендового магазина люксовых нарядов превратился в одну из крупнейших российских сетей демократичной одежды и теперь ставит цель обогнать и отечественных конкурентов, и работающих в России транснациональных одежных гигантов.

– Перед интервью я зашла в InCity, и мне показалось, что одежда там заурядная – фокус на базовых вещах. Как вы сами формулируете для себя свою концепцию? На какую аудиторию вы ориентируетесь?

– Вы пришли в конце сезона, к началу распродаж, а к этому моменту от коллекции остаются не лучшие вещи. С точки зрения позиционирования мы делаем прежде всего не заурядную одежду, а так называемый up-dress – нарядную одежду, которую можно использовать в повседневной жизни. Российские женщины по стилю ближе к итальянкам, чем к аскетичным и одновременно эксцентричным в одежде скандинавкам.

– Испанская Inditex (Zara, Bershka, Pull & Bear и др.) не боится вкладываться в вещи, которые трудно носить каждый день. Сегодня модели на подиуме у модных дизайнеров, а через месяц копии в магазине Zara. Для вас такая модель работы приемлема?

– Zara для нас – прямой конкурент и ориентир, но есть весомая разница: они давно на рынке, а у нас бизнес молодой. Мы тоже предлагаем модные современные вещи и работаем с дизайнерами, которые следят за модными трендами, за тем, что появляется на подиумах. Преимущество Inditex в том, что они могут отрисовать, пошить и запустить в продажу какую-то модель в течение 2–3 недель. А мы пока не можем реагировать так быстро, но работаем над технологией, которая позволит поставлять новые модели на полки магазинов в течение четырех недель. Внедрим через год-полтора. Это, если честно, трудно сделать, и мало компаний, которым это удается. Но те, кто смог, становятся лидерами рынка. Не хочу плохо говорить о наших коллегах, но честно скажу: мы не равняемся на российские компании. Темпы роста у нас выше, да и магазины у нас другие. Мы сравниваем себя с западными компаниями, которые работают в индустрии более 25 лет.

– Что это за технология, что вам нужно сделать, чтобы ее запустить?

– Нужно наладить очень хорошие отношения с производителем, чтобы он был готов выполнить заказ, как только ты прибежишь со свежей идеей. Их мощности должны быть открыты для тебя. На месте должна быть организована работа по выбору сырья, так как оно производится не менее 30 дней. То есть должна быть создана мощная и оперативно работающая система для принятия решений, с предварительным бюджетированием, набором готовых тканей, системой быстрой разработки лекал, производства образцов, и быстрая логистика.

– Производство при этом у вас в Китае?

– Не только. Есть в Бангладеш и Индии. Товар доставляется оттуда самолетами. Это дорого, но покупатель готов доплачивать премию за горячий товар. Ведущие компании отличаются как раз пропорцией горячего товара. У Zara он достигает 15–20% коллекции. Другие европейские бренды делают 5–10% коллекции таким образом. Мы планируем начать с 3–5% и постепенно увеличивать долю быстрых поставок до 10% коллекции.

– Как растущие мировые цены на текстильное сырье влияют на вас?

– Растут не только цены на сырье, но и, что более существенно, зарплаты в Китае. Хлопок за год подорожал более чем на 100%, но цена на изделие от этого растет примерно на 10–15%. Предположим, платье стоило 800 руб., сейчас будет 880 руб. Но женщина все-таки покупает эмоциями, а не кошельком. В условиях, когда тяжелая работа, семейные неурядицы, требования начальства, женщине хочется себя порадовать, и 80 руб. для нее вряд ли будут препятствием для покупки.

– Как можно заработать на платьях по 800 руб.?

– В ценах мы ограничены конкуренцией. Мы хотели бы продавать товар дороже, но, когда видим, какие цены устанавливают соседи, включаемся в конкуренцию, корректируем свои ценники. При этом показатели у нас даже лучше, чем у аналогичных компаний, в том числе западных.

– За счет чего?

– Себестоимость платья – примерно 40–45% от конечной цены, и она включает цену закупки, транспорт и таможню. К этому мы прибавляем расходы на аренду магазина, офиса, зарплату дизайнеров и маркетологов, рекламу. В результате более 15% остается у нас в виде чистой прибыли – это очень приличные цифры, я считаю.

– Почему вы остановили производство в России и Белоруссии?

– Это была вынужденная мера. Когда мы начинали, у нас было очень мало магазинов и незначительный объем заказа. Китайским производителям, работающим на гигантские рынки – США, Европу, эти объемы неинтересны. Мы сами покупали ткани, обеспечивали всю логистику сырья, материалов, фурнитуры, привозили их на российские фабрики, и нам отшивали коллекцию. Но это было дорого и неэффективно. В странах, специализирующихся на пошиве, все давно отлажено: производство тканей – под боком у швейных фабрик, тут же есть пуговицы, молнии. В России такой инфраструктуры нет.

– Но у нас же есть своеобразный текстильный кластер – Иваново, там и ткани делают, и шьют...

– Там очень ограниченное производство. При этом уровень заработной платы в Китае ниже и текстильную отрасль поддерживает государство: налоги минимальные, возврат НДС, преференции на экспорт.

– Получается, что для одежного бизнеса иметь собственное производство неважно?

– Да, это неважно. Мы – компания, которая в первую очередь занимается разработкой дизайна и продажами.

– Как разрабатываете модели?

– Мы заказываем дизайн и в России, и в Европе. Большую часть делаем внутри компании, разработкой занимается группа из 25 российских дизайнеров, которую возглавляет Татьяна Катинова, выпускница лондонской Central Saint Martins School of Art and Design. Порой, например для разработки принтов, мы привлекаем европейских дизайнеров. Иногда заключаем лицензионные соглашения. скажем, сейчас мы заключаем договор с одной известной компанией, пока не могу сказать какой – сделка еще не закрыта.

– А кто вообще решает, что модно в этом сезоне, т. е. как создается мода?

– Законодатели моды – дизайнеры. Условно говоря, это выглядит так: кто-нибудь из них, например, покажет свитер с оленями в новой коллекции. Люди видят его и хотят купить, понимают, что в этом сезоне олени на свитере – это не моветон, и через месяц такие свитера появляются на полках магазинов масс-маркет. Существуют технологи, помогающие определить, какие именно тренды будут востребованы именно у твоей целевой аудитории.

– У компании есть контролирующий акционер?

– Семье Груздева сейчас принадлежит чуть более 50% (см. врез). У меня в компании более 12,5%. Еще у одного партнера, Владислава Кулибабы, – около 7%.

– Она из целей компании сейчас – выйти на IPO. Для чего вам это нужно?

– Первое – привлечь деньги в компанию. Мы знаем, как использовать их на благо акционеров. Компания сейчас уже очень крупная, мы один из лидеров на российском рынке и хорошо конкурируем с западными игроками. Мы видим потенциал бизнеса и хотим сделать его № 1 по крайней мере на российском рынке, на Украине и в Казахстане. Второе – желание получить некую понятную оценку компании, создать ликвидность акций. IPO дает компании новый статус. Мы хотим, чтобы она была открытой, понятной инвесторам, с качественным стандартизованным корпоративным управлением.

– Сколько денег вы хотели бы привлечь?

– Мы рассчитываем на $300 млн. Эта сумма диктуется не столько потребностью компании или акционеров, сколько желательным объемом для успешного размещения с точки зрения ликвидности бумаги после IPO. Конечно, можно прийти и пытаться привлекать $100 млн, но, думаю, это будет просто не очень масштабная сделка для рынка.

– О какой площадке идет речь?

– Мы склоняемся к Лондону: там шире база инвесторов, и у них есть возможность сравнивать компанию с другими одежными ритейлерами. Американский рынок для нас не слишком удачная площадка, учитывая его уровень зарегулированности. Гонконг не подойдет по той причине, что мы европейский бизнес, а китайские инвесторы предпочитают вкладываться в компании, бизнес которых видят и понимают, в те компании, которые работают в Азии. Варшаву мы тоже рассматриваем как вариант, а с консультирующими банками еще не определились.

– Раньше «Модный континент» называл весну 2011 г. временем выхода на биржу...

– Мы для себя такого срока точно не ставили. Мы ориентировались на 2012–2013 гг., но это все на самом деле зависит от рынков. Если они хорошие, то есть смысл выходить на биржу, если нет – нет.

– Как давно вы делаете аудированную отчетность по международным стандартам?

– Четыре года. Это нужно акционерам, и в случае выхода на IPO это обязательное условие.

– United Capital Partners (UCP) не собирается выходить в момент IPO? Чей пакет будет предлагаться на бирже?

– Выход одного из акционеров не рассматривается как цель. Я думаю, что будет продаваться где-то 25–30%, примерно половина будет допэмиссией, т. е. деньги от нее пойдут в компанию, и половина – долей существующих акционеров. Может, мы и не совсем хотели выставлять такой большой пакет, но с точки зрения ликвидности на бирже должно быть не менее 25% капитала, я считаю.

– С какими инвестициями заходил UCP?

– Они заходили с $14–15 млн и на данный момент владеют более 26%. Доля с момента покупки немного увеличилась – мы выкупали бумаги у миноритарных акционеров и гасили часть акций.

– Недавно Reuters со ссылкой на банковский источник написало, что компания может быть оценена в $1 млрд... Это же огромные деньги для компании с оборотом в 4 млрд руб.!

– В 2011 г. мы планируем выручку более 7,5 млрд руб. без НДС. А с учетом розничных продаж франчайзи это может быть около 10 млрд руб. Инвесторы оценивают не только существующие показатели, но и потенциал компании. Наша компания прибавляет по 60% ежегодно в отличие от западных ритейлеров, которые растут на 10–15% в год, и почти не имеет долга. Некоторые технологичные компании оцениваются в миллиарды, при этом не генерируя прибыли. Skype, компания с убытками, была продана за бешеные деньги.

– И как вы «практически без долга» финансируете развитие?

– Мы развиваемся на собственные средства. У нас есть открытые кредитные линии, но сейчас они не используются. Наши основные партнеры – «Юникредит» и Сбербанк, которые поддержали нас во время кризиса, в то время у нас был долг – и существенный. То есть у нас есть некий денежный поток, который генерирует бизнес, и мы на эти деньги развиваемся, а к масштабной экспансии мы перейдем, когда привлечем деньги на бирже. Это может быть покупка других сетей, развитие второго бренда, перевод формата в 1000-метровый либо ускорение темпов развития. Мы предпочитаем все-таки находиться без долга.

– В годовом отчете «Модного континента» емкость рынка России, Украины и Казахстана оценивается в 300–400 магазинов под брендом InCity. То есть, если верить вашему отчету, вы приближаетесь к точке насыщения рынка?

– Эта оценка устарела. Раньше мы считали, что один магазин должен строиться на 150 000–200 000 населения. Сейчас готовы открывать магазины в городах вплоть до 80 000 и даже 50 000. Малые города – это территория франчайзи, а большие – собственной розницы. По нашим подсчетам, в перспективе сеть может быть расширена до 600 магазинов. Параллельно с расширением сети мы идем по пути увеличения площади магазинов. Обычно мы открывали магазины площадью 150–200 кв. м, потом был этап 300-метровых магазинов, а теперь появляются магазины по 500 кв. м.

– Какие темпы роста вы можете обеспечить без IPO? И когда у вас будет 600 магазинов, о которых вы говорили?

– Мы открываем около 65–70 магазинов в год, в этом – более 80. На следующий год мы откроем, думаю, более 100 магазинов. Мы усиливаем программу развития – приглашаем дополнительных высококвалифицированных специалистов.

– Какой у вас средний срок окупаемости франшизы? Что вы говорите партнерам, когда предлагаете им эту модель?

– В среднем 1,5–2 года. Зависит от того, как они договорятся по арендным ставкам и какое выберут место. С франчайзи у нас история простая: мы управляем технологиями, делаем дизайн магазинов, бизнес-план для партнера, мы определяем, какой товар поставлять и по какой цене его продавать – ценовая политика у сети единая. Поэтому разницы между франчайзинговым и нашим собственным магазином покупатель не найдет.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать