Бизнес
Бесплатный
Анфиса Воронина|Ирина Скрынник
Статья опубликована в № 2931 от 05.09.2011 под заголовком: «Мы не любим повышать цены», - Пол Полман, генеральный директор Unilever

Пол Полман, генеральный директор группы компаний Unilever

Полман уверен: в ближайшие 10 лет страны БРИК обеспечат 40% мирового экономического роста. Поскольку Р в аббревиатуре БРИК – это Россия, надо уделять особое внимание и ей
А.Махонин
1979

пришел в Procter & Gamble, сначала занимал различные должности в финансовых подразделениях компании в Бельгии, Голландии и Франции, с 2001 г. – президент подразделения Procter & Gamble в Европе

2006

главный финансовый директор Nestle, с 2008 г. – исполнительный вице-президент Nestle, отвечающий за США, Канаду, Латинскую Америку и страны Карибского бассейна

2009

генеральный директор группы компаний Unilever

Unilever

Англо-голландский концерн по производству продуктов питания, бытовой химии и товаров личной гигиены. Финансовые показатели (1-е полугодие 2011 г.): Выручка – 22,8 млрд евро, Чистая прибыль – 2,4 млрд евро. акционеры: юридически контролируется двумя самостоятельными компаниями – Unilever NV и Unilever Plc, почти 100% акций каждой из них в свободном обращении. Капитализация – 70 млрд евро. Производит продукты питания (бренды Hellmann’s, Rama, Lipton, Knorr и др.), бытовую химию (Cif, Domestos, Omo и др.), средства личной гигиены (AXE, Dove, Lux, Rexona, Sunsilk и др.). Всего ассортимент продукции включает более 400 торговых марок. В России ей принадлежит восемь предприятий: маргариновый завод в Москве, чаеразвесочная и парфюмерно-косметическая фабрики в Санкт-Петербурге, пищевая фабрика и завод по производству мороженого в Туле, заводы по производству мороженого в Новосибирске и Омске.

Рассуждения Полмана

«Я сумел сделать приличную карьеру, ни разу не сыграв в гольф [с нужными людьми]. Я никогда не просил о повышении зарплаты, о продвижении по службе или о конкретной работе. Я всегда считал, что, если делать свою работу хорошо, возможности придут сами». «Не гонитесь за должностями, иначе однажды вы обнаружите, что приставили свою [карьерную] лестницу не к той стене». «Чтобы вернуть мир в рамки здравого смысла, нужно понять, для чего [и для кого] мы здесь. Правильный ответ: для потребителей, а не для акционеров. Если мы отвечаем запросам потребителей и соответствуем среде, в которой работаем, если мы берем на себя ответственность и за общество, и за сотрудников, тогда и акционеры тоже будут в выигрыше». «Финансовый кризис 2008–2009 гг. – это расплата за стремление к краткосрочным результатам. <...> Слишком большое число инвесторов превратилось в спекулянтов, стремящихся к краткосрочной выгоде: чем большие скачки котировок они могут вызвать, тем лучше для них. В этом нет ничего хорошего ни для компаний, ни для общества, но это влияет на механизмы управления бизнесом». Источники: The Management Today Interview: Paul Polman of Unilever By Andrew Saunders Tuesday (1.03.2011), Advertising Age (8.09.2008), The Telegragh (15.01.2011), Forbes India (1.06.2011)

Важные советы

По словам Полмана, главный совет, который дал ему отец и который он пронес через всю свою жизнь, таков: «Не забывай никогда, откуда ты родом». А любимая цитата Полмана – из книги Виктора Франкла «Человек в поисках смысла» о развитии западной цивилизации: «Я бы рекомендовал статую Свободы [на Восточном побережье] дополнить статуей Ответственности на Западном побережье».

На первый взгляд этот высокий голландец совсем не похож на человека, возглавляющего одну из крупнейших компаний потребительского сектора: ему важнее сказать правду, которая не всегда может быть понятна и приятна, – например, акционерам или инвесторам, – чем соблюсти политес. Он не отделяет жизнь от бизнеса, а бизнес от жизни, считая, что можно развивать бизнес, принося благо обществу и окружающей среде. Готов ли он учиться у других топ-менеджеров, чтобы стать лучше, ради чего инвесторы готовы продать своих бабушек и почему нет нужды всегда быть вежливым и говорить друг другу только приятные вещи – об этом Пол Полман рассказал в интервью «Ведомостям».

– Вы вместе со слепыми людьми поднялись на Килиманджаро. После этого вы основали Kilimanjaro Blind Trust – некоммерческую организацию, помогающую слепым детям в Африке. Как давно вы занимаетесь альпинизмом?

– Я совершил это восхождение в 2005 г. вместе с восемью слепыми людьми, и пятеро из них достигли вершины горы одновременно. Этот подъем стал рекордным по количеству слепых людей, оказавшихся на вершине Килиманджаро в один и тот же момент времени. Как известно, это очень высокая гора, 6000 метров, – самая большая вершина в Южной Африке. И мы сделали это!

Совершая подобное, очень четко осознаешь: какие бы испытания ни выпадали нам в жизни, даже если их нельзя избежать, всегда можно что-то придумать, что-то предпринять. Если группа слепых людей способна подняться в горы, вам становится ясно, что они способны на большее, чем мы с вами, что видят они куда более ясно, чем зрячие. Эти люди обладают невероятной силой воли и твердой решимостью достичь вершины, и это испытание для них тяжелее, чем для тех, у кого нет подобных недугов. Все это лишает вас даже малейших следов гордыни. Подобный опыт важен не только для вашего собственного личностного развития, он полезен для бизнеса.

Иногда мы думаем: «Это невозможно, я не смогу». А люди с ограниченными возможностями считают, что способность покорить вершину зависит от вашего отношения, от точки зрения на мир (attitude is altitude). Они говорят себе, что могут, и карабкаются вверх по склону. Я много работал со школой для слепых Perkins в Бостоне (штат Массачусетс), мы работаем с ними и в России. Так вот, их девиз таков: «Все, что вы видите, – это возможности». Мне кажется, это должно напоминать о том, как нам повезло в жизни и что совсем неплохо было бы каждый день говорить «спасибо», а не требовать чего-то еще. Если бы человечество было более признательно за все, что имеет, вместо того чтобы требовать все больше, мир стал бы гораздо лучше для многих из нас.

– А в России вы ведь не впервые?

– За последние 15 лет я бывал здесь не раз – как частным образом, так и по делам бизнеса. Мои визиты в Россию имеют большое значение: не секрет, что в ближайшие 10 лет на страны БРИК будет приходиться 40% всего мирового [экономического] роста. «Р» в аббревиатуре БРИК – это Россия. Наша цель – понять, какими возможностями мы располагаем для того, чтобы и далее наращивать бизнес на той прочной основе, которую мы здесь заложили. Ведь громадный потенциал России как одной из стран БРИК очевиден: это более 140 млн человек и экономика, которая растет все более высокими темпами.

«Сегодня я не лучший в мире СЕО»

– Своим поведением на публике вы очень не похожи на других топ-менеджеров вашего уровня. Например, в Давосе вы сказали, что управляющие хедж-фондами с удовольствием продали бы своих бабушек, если бы на них можно было заработать. Многие ваши высказывания похожи на спланированную провокацию. В чем плюсы и минусы такой откровенности?

– Если перед вами задача сделать мир, в котором мы живем, лучше, какой смысл скрывать, что у вас на уме. Для того чтобы говорить о тех или иных проблемах, существующих сегодня, требуется определенное мужество. В то время как миллиард людей на Земле голодает, пищевое сырье идет на выпуск биотоплива. Справедливо ли это? Лучше ли для окружающей среды то, что мы выбираем горючее нового поколения? Мы должны быть в состоянии обсуждать эти вопросы. Если сегодня кто-то спекулирует на ценах на продовольствие и выходит на финансовый рынок исключительно ради личного обогащения, в то время как у кого-то и вовсе нет доступа к еде, правильно ли это? И если уже сегодня наш мир потребляет гораздо больше ресурсов, чем есть на планете, нужно обсуждать такие вопросы, а не прятаться от них. У нас нет готовых ответов, но у нас есть план одновременно с ростом бизнеса сокращать его воздействие на окружающую среду. И хорошо, что мир ставит перед нами настолько важные задачи, что их обсуждение и поиск решений требуют смелости – иначе мы никогда не стали бы лучше, чем были.

– А что важнее лично для вас – сделать мир лучше или повысить акционерную стоимость вашей компании?

– Это не вопрос выбора того или другого. Многие полагают, что можно вести успешный бизнес, эксплуатируя общество и окружающую среду. Мы же говорим вам о том, как, развивая бизнес, можно и обществу, и окружающей среде нести благо. Здесь нет противоречия, и это не утопия. Если кому-то это удается, мир становится только лучше. И это именно то, к чему мы стремимся. 16% от общей массы факторов, приводящих к глобальному потеплению, связаны с незаконной вырубкой лесов. Единственное соглашение по этому вопросу было заключено на Конференции по изменениям климата в Копенгагене, когда производители товаров повседневного спроса взяли на себя обязательство к 2020 г. отказаться от любых материалов, выпускаемых за счет незаконной вырубки лесов (бумаги, сои, целлюлозы и т. д.). Это был серьезный сигнал всей системе поставок о том, что пора внедрять более устойчивые способы производства. Если удастся осуществить этот сдвиг в сторону рационального использования ресурсов, увеличится продолжительность жизни людей, те же самые материалы будут доступны всем, включая наших детей и внуков, а стоимость этих материалов станет заметно ниже. Так что не стоит выбирать только то или это. Почему бы не поставить перед собой обе цели?

– Но вы откровенничаете не только о глобальных проблемах, но и о своих работодателях. Например, будучи финансовым директором Nestle, вы публично требовали от менеджеров большей эффективности. Это тоже часть стремления к лучшему?

– Я не вижу в этом никакой проблемы. Я и про бизнес Unilever могу сказать, что он способен работать эффективнее. Я также готов сказать, что и сам мог бы еще многому научиться и стать лучше. Нет нужды из вежливости говорить друг другу только приятные вещи. Всем нам есть куда расти. У меня есть масса возможностей для развития, и меня это нисколько не смущает. Сегодня я не лучший в мире СЕО, но через год я стану лучше, чем сейчас, а через два – еще лучше.

– Вы можете назвать более успешных СЕО, чем вы?

– Не знаю. По-моему, есть много топ-менеджеров, которые лучше меня; все зависит от того, что вы подразумеваете под словом «лучше». Хороших СЕО немало, иначе мир просто перестал бы функционировать (смеется). Я много чему могу поучиться у других СЕО и не вижу никаких проблем в этом.

– В одном из интервью вы говорили, что начиная с 1980-х гг. главной идеологией бизнеса стала акционерная стоимость и что именно увлечение ее краткосрочным повышением и стало одной из причин кризиса 2008–2009-го. Что сейчас является ключевыми факторами столь медленного восстановления экономики?

– Кризис 2008 г. был вызван целым рядом причин. Его движущей силой стал избыток денег при низких процентных ставках (большое количество свободных «дешевых» денег). Люди тратили больше, чем имели в действительности. Компании гнались за краткосрочными целями и краткосрочной выгодой. Наша компания прекратила публиковать квартальную отчетность – чтобы дать людям возможность сконцентрироваться на том, что необходимо в долгосрочной перспективе. Это очень важно.

И хотя то, как этот экономический кризис протекал, не слишком отличало его от предыдущих, все-таки он имел одно существенное отличие. Это кризис просроченных обязательств, кредитный кризис. Люди жили не по средствам. В прежние кризисы уровень потребления был недостаточным для того, чтобы разогнать, ускорить экономику. И когда правительства вкладывали деньги в стимулирование экономики, люди начинали потреблять больше и мы выходили из кризиса. Сегодня ситуация усугубляется глобальной взаимозависимостью – то, что происходит в одной стране, оказывает влияние на другие страны. Теперь это куда более заметно, чем лет 50 тому назад. Поэтому и задачи, которые ставит перед нами нынешний кризис, куда более сложны.

Вот почему так важно, чтобы правительства снова помогли стимулировать спрос: чтобы Россия вступила в ВТО, чтобы были подписаны соглашения по антропогенному воздействию на изменения климата, чтобы была создана благоприятная среда для успешного развития бизнеса, чтобы были упрощены правила и нормы регулирования. Ясно, что все это необходимо как можно скорее.

– Преодолен ли уже кризис, на ваш взгляд? Как вы видите текущую глобальную экономическую ситуацию?

– На развитых рынках (я говорю об Америке и Западной Европе) текущая экономическая ситуация ясна. Там требуется существенное сокращение долговой нагрузки, доли заемных средств. Для Европы это означает возврат к стабильности, для США – снижение имеющегося сейчас значительного внешнего долга. Существует необходимость и в сокращении расходов бюджета, что потребует переложить дополнительную нагрузку на плечи потребителей. Значит, у них останется меньше денег. Экономическая ситуация на этих рынках в ближайшие 10 лет будет по-прежнему сложной – с моей точки зрения, это неизбежно. Но у таких компаний, как наша, все равно будут перспективы роста. Посмотрите на наши результаты: мы растем в США и Европе, потому что мы умеем прислушиваться к нуждам потребителей и адаптировать под них свою продукцию. Однако совершенно ясно, что экономика там уже не будет такой, как прежде. К счастью, на развивающихся рынках возможностей для роста также предостаточно. И поскольку на развивающиеся рынки приходится большая часть нашего бизнеса, чем у любого из наших конкурентов, у нас масса возможностей продолжать наращивать свой бизнес так же, как мы это делаем теперь.

«Курс акций – результат, а не самоцель»

– В Unilever была традиция выращивать руководителей внутри компании. Вы первый топ-менеджер в истории, пришедший извне. Как вы считаете, решение пригласить вас было правильным для Unilever?

– Об этом не мне судить. Полагаю, история рассудит, насколько верным было это решение. Могу сказать, что есть лишь две причины, по которым компании приглашают CEO со стороны. Одни поступают так потому, что находятся в крайне затруднительном положении и не видят подходящего внутреннего кандидата. К Unilever этот случай не относится. Другие (вариант с Unilever) оказываются достаточно сильными для того, чтобы принять и поддержать внешнего кандидата на пост СЕО. Положение Unilever в тот момент было очень устойчивым, позади был успешный 2008 год, когда рост бизнеса в целом составил 7,4% по всем категориям, а товарооборот достиг 40,5 млрд евро. Мой предшественник (Патрик Ческу. – «Ведомости») провел в компании успешные изменения, и ее структура была достаточно сильной, чтобы принять человека извне. Когда я пришел в Unilever, я был приятно удивлен ценностями компании, ее брендами, личными качествами сотрудников. Все это помогает нам развивать бизнес по сей день.

Хорошо, что 54–55% нашего бизнеса приходится на растущие рынки. Если мы продолжим развиваться в том же духе, скоро они будут формировать до 70–75% нашего оборота. Так что мы – компания развивающихся рынков сбыта. И Россия в этом смысле определенно находится в первой десятке приоритетных для нас стран благодаря численности населения и имеющемуся потенциалу.

– Есть ли какие-то различия между тем, какой вы видели Unilever со стороны, и какой вы видите ее сейчас, изнутри компании?

– Когда я смотрел на Unilever со стороны, это был совершенно иной мир. Я уже 2,5 года в Unilever, окружающий нас мир изменился кардинально: произошел экономический кризис, расколовший развитые и развивающиеся рынки. Изнутри я увидел компанию, способную меняться, компанию, обладающую волей к победе. Компанию, которая быстро растет на развивающихся рынках. Я был приятно удивлен глубиной экспертизы, которой мы располагаем на развивающихся рынках, и тем, насколько сильны там позиции нашего бизнеса. Вы же видели отчет Unilever за прошлый год: базовый рост объема продаж составил 5,8%, это был рекордный результат за последние 30 лет. В этом году наши продажи снова активно растут – на 6–7%, в зависимости от того, с каким кварталом сравнивать. Все это исключительно благодаря нашим сильным позициям на развивающихся рынках, на которые, как я уже говорил, сегодня приходится большая часть экономического роста. Понятно, что основной движущей силой роста здесь являются те инновации, у которых есть большой потенциал.

– Рекордный рост в 2010 г. – уникальный результат для Unilever или вы рассчитываете, что и в будущем удастся демонстрировать такой же рост?

– В первом полугодии 2011 г. мы опять добились очень хороших результатов: базовый рост объема продаж составил 5,7%, оборот увеличился на 4,1% и достиг 22,8 млрд евро. Так что мы по-прежнему растем – при том что нам пришлось бороться с растущими производственными издержками, и, несмотря на повышение цен, которое в той или иной степени затронуло всех, наши темпы роста по объемам опережали рынок. Причиной того, что за последние недели цена наших акций несколько скорректировалась, стали опять-таки хорошие результаты, которых мы добились за последние шесть месяцев. Если мы сможем сохранить это движение в будущем, вы вновь увидите рост цены наших акций. Для этого нужно просто продолжать давать результат. Я считаю, что наша цель – обеспечить непрерывный рост темпами, опережающими рынок. Около 60% нашего бизнеса сейчас растет именно такими темпами, а это очень хорошо для потребительских товаров.

– Вы упомянули о курсе акций. Но, насколько я знаю, вы считаете, что значение котировок в современной экономике сильно преувеличено?

– Это результат, но не самоцель. Если вы одержимы курсом ваших акций, вы можете просто смещать его вверх или вниз на короткие промежутки времени. Мы же пытаемся создать то, что будет иметь ценность для всех – для наших потребителей, для общества, в котором мы живем и работаем, для наших акционеров, для других заинтересованных сторон – в долгосрочной перспективе. Ведь все наше внимание сосредоточено на наших клиентах и потребителях. Если мы справимся с этой задачей, и наши акционеры будут вознаграждены. С тех пор как я принял предложение занять пост CEO в Unilever, наши бумаги в сравнении с рынком подорожали примерно на 40%. Не потому, что мы концентрировались на курсе акций, а потому, что все свое внимание мы уделяем потребителям. Если я удовлетворю ваши запросы и вы будете покупать мою продукцию, то и акционеры будут довольны, не сомневайтесь!

– Можете ли вы сейчас раскрыть, какая доля среди держателей бумаг Unilever приходится на долгосрочных, а какая – на краткосрочных инвесторов?

– Точно определить состав акционеров довольно сложно, так как держателями акций во многих случаях являются доверенные лица или холдинговые компании. Одно могу сказать определенно: мы стремимся работать с теми акционерами, кто разделяет наши взгляды на методы ведения бизнеса. История Unilever в том или ином качестве насчитывает уже более ста лет, и нам хотелось бы оставаться в бизнесе еще как минимум столько же, поэтому все наше внимание направлено на потребителей и обеспечение стабильного, устойчивого роста.

– Согласны ли вы с мнением, что Unilever недооценена с точки зрения акционерной стоимости?

– Думаю, всегда есть куда расти. Спросите кого угодно, считает ли он, что ему недоплачивают. Могу предположить, что каждый, кто руководит бизнесом, считает, что его акции должны идти вверх, и скажет вам, что у его компании огромный потенциал. Мы как организация поставили себе цель удвоить оборот с текущих 40 млрд евро до 80 млрд евро, причем сделать это, сознавая свою ответственность перед обществом. Именно поэтому мы в Unilever приняли Sustainable Living Plan (План по обеспечению устойчивого развития и улучшения качества жизни), позволяющий сочетать рост бизнеса с одновременным снижением влияния на окружающую среду. Если нам это удастся, ценность нашей компании может стать существенно выше.

– «Потребители просят об этом, но правительства не в состоянии это сделать» – вы говорили это, когда объявляли о внедрении Sustainable Living Plan. Он включает множество вопросов, которые входят скорее в сферу ответственности государства. Считаете ли вы, что крупные компании вроде Unilever должны брать на себя функции государства?

– Мы отлично понимаем, что не обязаны делать то, что входит в сферу ответственности государства. Так же, как не обязаны делать то, что должны делать граждане или общественные организации. Но вдумайтесь: проблемы, которые на сегодняшний день стоят перед миром, –изменение климата, голод, нищета – очень и очень серьезны. Процессы, которые происходят в мире, все более взаимозависимы. И то, что мы предлагаем, довольно просто: чтобы решить эти проблемы, нужно действовать не так, как раньше. Раз эти проблемы возникли, значит, мы уже делали что-то не так, как надо. Например, уже сейчас мы используем гораздо больше ресурсов, чем можем восстановить на планете. Если бы все жили как американцы или европейцы, нам понадобилось бы целых три Земли – и это пока население мира не выросло еще на 2 млрд и уровень жизни во многих регионах мира, включая Россию, не стал выше!

Где взять ресурсы на всё это? Пора переходить к устойчивому производству и устойчивому потреблению. Правительства не смогут добиться этого без нас, нужны совместные усилия. Если для этого нужны рамочные соглашения – проводятся конференции по вопросам изменения климата, как, например, в Канкуне или Копенгагене. Но если нужны реальные изменения в процессе формирования добавочной стоимости – не обойтись без производителей и других участников цепочки.

Как, например, обеспечить продовольственную безопасность на глобальном уровне? Мы ежедневно работаем с множеством малых фермерских хозяйств и обеспечиваем бесперебойное снабжение рынка. То, за что мы выступаем, имеет своей целью сделать мир лучше для всех нас. Поэтому ответственные компании, такие, как наша, должны быть частью решения проблемы, которое мы ищем. Нам нужно действовать сообща, иначе ничего не получится. Вопрос не в том, чья это зона ответственности – правительства, бизнеса или общественных организаций. Вопрос в том, что мы вместе можем сделать для того, чтобы мир стал лучше, чем сейчас.

«Мы знаем, о чем думают миллионы людей»

– Частью Unilever Sustainable Living Plan вы называете инновации. Кто принимает решения о том, какие именно инновации необходимы? Какие инновации необходимы миру?

– Здесь все решает потребитель. Скажем, одна из наших самых быстрорастущих категорий продукции во многих развивающихся странах – кондиционеры для белья. Как известно, для полоскания белья после стирки обычно требуется много воды, поэтому мы разработали новое решение – позволяющее прополоскать белье всего за один раз. Потребитель получил возможность использовать в три раза меньше воды, экономить и свое время, и воду. Это только один из примеров инноваций, которых ждет потребитель. Или возьмите Lipton, очень значимый бренд, лидер на российском рынке чая. Мы все больше способствуем тому, чтобы во всем мире пили чай, выращенный и упакованный в соответствии с принципами устойчивого развития. Это полезнее для окружающей среды, выгоднее для мелких фермеров и лучше для потребителей: они довольны тем, что получают «экологичный» чай – такой, как Lipton, вкус которого такой же, как раньше, или даже лучше. Так что последнее слово за потребителем. Ведь если он перестанет покупать нашу продукцию, ни о каких инновациях не будет и речи.

– Лично я покупаю вашу продукцию. Но как потребитель я чаще всего не могу даже представить, что мне нужно, до тех пор, пока не увижу это на полке магазина.

– Точно так же вы раньше не могли себе представить интернет или iPad. Но вы начали покупать их, когда увидели и поняли, что они могут улучшить вашу жизнь, сделать ее проще. С нашими продуктами то же самое. Каждый год мы проводим множество исследований, опрашиваем миллионы людей по всему миру. Мы знаем, о чем они думают, о чем беспокоятся и чего хотят. Причем потребители становятся все более тесно связаны друг с другом. Каждый день мы продаем свою продукцию 2 млрд человек – это больше, чем число жителей любой отдельно взятой страны. Два миллиарда людей потребляют нашу продукцию, и мы видим, почему они ее покупают, что им необходимо, о чем они мечтают. Например, в условиях экономического кризиса потребители ищут такие продукты и услуги, которые сделают их жизнь проще, которые, возможно, им более по карману, но при этом обеспечат тот же уровень качества, что и раньше. А мы предлагаем решения их проблем.

Unilever Sustainable Living Plan касается не только наших офисов и фабрик. Да, мы сокращаем выбросы угарного газа, иных производственных отходов, наша новая фабрика в Туле – одна из самых экологически чистых в России. Наш новый офис в Москве – один из самых «зеленых» в Европе. Но уникальность Unilever Sustainable Living Plan в том, что мы берем на себя ответственность за всю сеть поставок. Мы работаем с фермерами, чтобы создать возобновляемые источники сырья. Потребитель может не знать, как этого добиться. Мы, например, закупаем больше томатов, пальмового масла или чая, чем любой другой производитель во всем мире. В результате мы обладаем достаточным объемом знаний для того, чтобы совместно с фермерами искать пути обеспечения устойчивого воспроизводства, экономить воду при выращивании сельскохозяйственных культур и т. д. В этом и заключается ответственность. Но мы еще работаем и с потребителями, помогаем им сберегать воду, стирая белье при более низких температурах, использовать чистящие средства, которые более эффективны при меньшем расходе, или снижаем количество используемой упаковки. Всё это – разные звенья одной и той же цепи, при помощи которых мы планируем удвоить оборот, сократив влияние на окружающую среду.

– Несколько недель назад Kraft Foods объявила о разделении компании. Будут созданы две отдельные компании, одна из которых стнет заниматься базовыми продуктами питания (молочные продукты, мясо, соки и т. п.), а другая – легкими закусками (в том числе шоколадом, солеными снеками, жевательной резинкой и т. п.). Существует ли какая-либо синергия между вашими продовольственным и непродовольственным бизнесами?

– О компании Kraft много писали в газетах, и, насколько я понимаю, разделение коснется главным образом их американского, а не международного бизнеса (закусок). Наш бизнес пищевых продуктов иной по сути. Например, Lipton, Knorr и другие торговые марки, присутствующие в том числе и в России, одновременно являются сильными и быстро растущими международными брендами. Наш бизнес пищевой продукции процветает ровно так, как и наш бизнес парфюмерно-косметической продукции и средств по уходу за домом – такие марки, как Dove, Domestos или Cif, очень успешны. Благодаря широкому ассортименту сильных брендов, растущих по всему миру, мы и способны демонстрировать те результаты, о которых я уже сказал. Unilever в России – очень большая компания, здесь представлен как пищевой, так и непищевой наш бизнес. Не стоит воспринимать это как неблагоприятный фактор. Наоборот, это огромное преимущество для компании. Собственно, наши результаты тому подтверждение.

– В этом году вы существенно подняли цены – на 3,5% за первое полугодие. Лояльны ли ваши покупатели к таким колебаниям? И насколько это повышение позволило переложить растущие издержки на потребителя?

– Мы не любим повышать цены и прилагаем все усилия для того, чтобы не допускать этого. Однако за первые шесть месяцев 2011 г. производственная себестоимость выросла примерно на 10–12%. Избежать повышения цены нашей продукции на таком же уровне удалось лишь благодаря инновационным методам работы. Мы экономили, сократили количество командировок, не повышали заработную плату, приняли целый ряд мер для того, чтобы сделать бизнес более эффективным. В результате цены пришлось поднять всего на 3,5%. Даже такой уровень меня не устраивает, но это необходимо для того, чтобы оставаться в бизнесе.

– Производство существенной части ваших товаров связано с переработкой биржевых товаров (сухое молоко, сахар, тропические масла и др.). Как вы защищаетесь от рисков резких колебаний цен на сырье?

– С декабря прошлого года по апрель нынешнего на российском рынке отмечался существенный рост цен на сельскохозяйственное сырье и энергоресурсы. Сахар, к примеру, подорожал за указанный период на 19%, сухое обезжиренное молоко – на 8%, а дизельное топливо – на 26%. Мы наблюдаем определенное увеличение стоимости сырья практически ежегодно, однако в 2011 г. темпы роста оказались особенно заметными. Со своей стороны мы прилагаем все усилия, чтобы полностью принять на себя или максимально снизить издержки, чтобы защитить потребителей от повышения цен на наши продукты. Несмотря на все эти сложности, мы продолжаем работать с проверенными, надежными поставщиками, ведь выпуск продукции, традиционно обладающей отличным качеством и прекрасным вкусом, всегда был нашим главным приоритетом.

– Как получилось, что вы оказались у руля Unilever? Это третья компания такого масштаба, где вам прочили пост первого лица.

– И все три – отличные компании. Мне сильно повезло, что до Unilever удалось поработать в двух замечательных организациях – P&G и Nestle. Вообще, люблю сферу потребительских товаров. Когда мой предшественник в Unilever решил уйти в отставку и компании понадобился новый CEO, на эту позицию рассматривали кандидатов как изнутри компании, так и извне. Работать на такую компанию, как Unilever, – уникальный шанс. Unilever успешно ведет свою деятельность долгие годы, ее оборот превышает 40 млрд евро, а количество сотрудников по всему миру насчитывает 165 000 человек. Когда появляется такая возможность и вам дается шанс стать частью такой компании – это большая честь. Но теперь я должен добиться результатов, которых от меня ждут, чтобы не разочаровать тех, кто доверил мне компанию.

– Но в Nestle практически тогда же искали CEO, этот пост прочили вам, но его занял Пол Бюльке. Вам это место не предлагали?

– Не мне обсуждать выбор, который сделала Nestle. Могу лишь отметить, что Пол Бюльке – один из лучших СЕО в мире, и если вы посмотрите на отчеты Nestle, то увидите, что они систематически демонстрируют хорошие результаты. Так что решение, которое принял их совет директоров, до сих пор себя вполне оправдывает!

– Вы считаете себя скорее продолжателем дела [вашего предшественника] Патрика Ческу, во многом изменившего компанию, или скорее революционером, который ведет Unilever своим путем?

– Вряд ли мне удалось бы провести в Unilever те изменения, которые я должен был провести, если бы мои предшественники не осуществили в компании тех перемен, которые они осуществили. Поэтому я бы назвал путь, которым я иду, скорее эволюционным, нежели революционным. Хотя, опять же, некоторые перемены бывают более революционны, чем другие.

«Каждый десятый продукт, выпущенный нами в России, идет на зарубежные рынки»

– Как вы с глобальной точки зрения видите экономическую и политическую ситуацию в России? Встречались ли вы с Дмитрием Медведевым и Владимиром Путиным? Как оцениваете экономический климат в России?

– Unilever в России возглавляет Экспертную группу по преодолению административных барьеров и техническому регулированию при Консультативном совете по иностранным инвестициям (КСИИ). Его возглавляет председатель правительства России Владимир Путин, который лично проводит ежегодные пленарные заседания КСИИ, встречаясь с крупнейшими иностранными инвесторами. На таком заседании в 2009 г. я впервые встречался с ним.

Российская экономика сильнее других пострадала в результате мирового финансового кризиса в 2008 г. Он существенным образом сказался на реальных доходах населения, что, в свою очередь, оказало влияние на уровень потребления в домашних хозяйствах, основной двигатель экономического роста прежних лет. Восстановление – так же, как и на глобальном уровне – до сих пор было медленным и нестабильным. Как бы то ни было, большинство макроэкономических показателей (за исключением инфляции, которая влияет на наш бизнес в краткосрочной перспективе) благоприятны (я имею в виду расходы и доходы федерального бюджета, курс рубля, уровень безработицы). Определенную проблему для экономического роста в долгосрочной перспективе представляет снижение численности населения. Тем не менее российский рынок остается привлекательным благодаря структуре доходов населения и перспективам ее развития в ближайшие пять лет, а также степени приверженности российских потребителей брендам.

– Три года назад вы сделали в России две крупные покупки: в феврале 2008 г. – «Инмарко», а в апреле 2009 г. – «Балтимор». Следует ли ожидать от вас новых покупок в скором времени?

– Как я уже говорил, российский рынок очень важен для нас, и здесь у Unilever очень сильная команда. Объединение с «Инмарко» позволило нам стать лидером на рынке мороженого, и этот бизнес весьма успешен. «Инмарко» – компания с отличным качеством управления. Точно так же благодаря приобретению «Балтимора» мы стали лидерами в сегменте кетчупов и соусов. Поэтому мы всегда открыты для подобных возможностей. Не так давно мы купили бренды Sara Lee в Европе, бизнес средств по уходу за волосами Alberto Culver в США. Однако нельзя забывать, что основной рост обеспечивает развитие наших собственных торговых марок. У таких брендов, как Rexona, AXE, Knorr или Lipton, масса возможностей для роста, в том числе и в России. У нас много возможностей для того, чтобы развивать наши собственные торговые марки и выводить их на те рынки, где они еще не представлены.

– В 2008 г. вы заявляли, что Россия и Китай остаются в числе приоритетных рынков для компании. Но в отчетности эти два рынка входят в объединенный регион – Азия, Африка, Центральная и Восточная Европа. Почему вы не выделяете Россию отдельно? И считаете ли вы по-прежнему Россию своим приоритетом?

– Большая разница – считать какую-то страну приоритетной или выделять результаты в отчетах. Если вы отчитываетесь о результатах по конкретным странам, это требует такого глубокого уровня детализации, который нежелателен. Это все равно что пойти и рассказать обо всем конкурентам. Мы ведь всегда изучаем те отчеты, которые публикуют наши конкуренты.

В настоящее время Unilever перешла на новую организационную структуру, в рамках которой будет всего восемь региональных кластеров. Наш бизнес в России входит в один из таких кластеров (Северная Африка, Ближний Восток, Турция, Иран, Израиль, Россия, Украина и Белоруссия). Интересно отметить, что шесть из этих восьми кластеров принадлежат к регионам с развивающейся экономикой и только два – к так называемым развитым рынкам. Это еще один показатель того, насколько важную роль развивающиеся рынки играют для бизнеса Unilever.

– Вы считаете Россию развивающимся рынком?

– С одной стороны, ее огромный потенциал по-прежнему не раскрыт. С другой – некоторые российские регионы уже обладают всеми признаками развитых рынков – потребительские характеристики здесь уже сформированы. Однако, если взглянуть на средние показатели потребления на душу населения в России, потенциал для роста очевиден – так же, как и во многих других странах мира.

– Рост ваших показателей в России измеряется двузначными цифрами?

– Наши дела здесь идут очень хорошо. Россия – один из самых результативных рынков, и, если поднять данные за более длительный период времени, Unilever неизменно демонстрировала двузначный рост здесь.

– В 2007 г. вы объявили, что переводите все производство дезодорантов-стиков не только для России, но и для европейских рынков на петербургскую фабрику «Северное сияние» и рассчитываете таким образом сэкономить за счет более дешевой рабочей силы. Позже, в конце 2010 г., российский офис Unilever объявил, что с петербургской фабрики чай будет экспортироваться не только в ближайшие страны, но и в Сингапур, Монголию, Израиль и т. п. Оправдались ли ваши ожидания?

– Прежде всего я бы хотел подчеркнуть, как важно то, что наши российские фабрики превратились в производственные центры мирового уровня, способные поставлять продукцию на рынки Западной и Восточной Европы, Азии и в другие регионы. Безусловно, это можно расценивать как признание выдающейся технической квалификации, которой обладает наш инженерный персонал в России. С другой стороны, это дает отличную возможность в долгосрочной перспективе развивать как наших сотрудников, так и наш технопарк. Мы вполне удовлетворены тем, как идут экспортные поставки продукции, выпущенной на чаеразвесочной и парфюмерно-косметической фабриках в Санкт-Петербурге.

Сегодня каждый десятый продукт, выпущенный на российских предприятиях Unilever, отправляется на зарубежные рынки. Например, наша парфюмерно-косметическая фабрика в Санкт-Петербурге поставляет продукцию в большинство государств Западной и Центральной Европы (Австрию, Бельгию, Великобританию, Германию, Испанию, Италию, Нидерланды, Португалию, Румынию, Финляндию, Францию, Швейцарию, Швецию и др.), а также в страны СНГ и Азиатско-Тихоокеанского региона (Вьетнам, Индию, Монголию, Сингапур, Таиланд). В 2011 г. петербургская чаеразвесочная фабрика выполняет программу по поставке около 30 млн пирамидок чая Lipton на экспорт в Израиль, Сингапур, Турцию и другие страны мира. Около 18 млн пирамидок чая из этого числа будут отправлены в Европу (Испанию, Португалию, Финляндию, Францию и др.).

– Насколько значительны объемы экспорта продукции, произведенной на ваших российских предприятиях? По каким критериям вы выбираете страны, где располагаете предприятия для экспорта на другие рынки?

– Unilever – международная компания, поэтому мы реализуем глобальную стратегию в сфере поставок, способную гарантировать, что потребительский спрос на нашу продукцию будет полностью удовлетворен в каждой стране, где мы ведем свою деятельность. Отвечая на этот вопрос, сложно дать исчерпывающее объяснение, которое описало бы все возможные варианты для всех категорий продукции и во всех регионах нашего присутствия.

Решающими в вопросе о том, где производить продукцию и откуда ее поставлять на тот или иной рынок сбыта, становятся интересы наших клиентов и потребителей: мы хотим поставлять товары высочайшего качества по максимально доступным ценам, при этом иметь возможность для быстрого и гибкого внедрения инноваций, а также оперативного реагирования на запросы рынка. Основными факторами, которые мы принимаем во внимание, делая свой выбор, являются деловой (социальный, законодательный и проч.) климат в стране, наличие высококвалифицированных инженерно-технических и управленческих кадров, уровень производственных издержек (стоимость труда, коммунальные и транспортные расходы и т. д.).

Кроме того, стоит отметить, что для некоторых категорий продукции (дезодоранты или чай, например) эффективнее организовывать поставки на несколько стран одновременно (так как логистические / транспортные расходы из расчета на одну паллету относительно невысоки). В то же время для других видов продукции (как, например, соусы) подобных возможностей меньше, так как логистические / транспортные расходы из расчета на одну паллету довольно высоки. Именно поэтому для организации экспортных поставок из России в другие страны были выбраны петербургские чаеразвесочная и парфюмерно-косметическая фабрики. Они вполне успешно реализуют эти проекты. Продукцию, сделанную в России, по достоинству оценивают все большее число потребителей во всем мире.

В конечном счете мы живем в очень динамичном мире. Крайне важно всегда находить пути повышения эффективности, ведь это позволяет Unilever обеспечивать наших клиентов и потребителей продукцией и сервисом высочайшего качества – и делать это по максимально доступным ценам.

– Какие изменения в потребительских привычках в последние годы вы считаете главными? Есть ли разница в изменениях в разных странах? Видите ли вы какие-нибудь особенности в России?

– Одна из главных универсальных тенденций, которую мы наблюдаем сегодня, заключается в том, что потребители стали более осмотрительны, они ищут выгодные предложения, желая получить оптимальное соотношение цены и качества.

Среди тенденций, характерных именно для России, можно отметить следующие: потребление становится все более демократичным (мы видим экономичные предложения от традиционно дорогих, премиальных торговых марок, при этом модной становится именно подлинность товара); потребление становится все более персонализированным (товары «массового спроса», товары «для всех» теряют популярность); отклик потребителя становится мгновенным (цифровые технологии уже широко распространены в мегаполисах, однако в провинции они все еще в новинку); формируется деловое отношение к красоте и здоровью (россияне воспринимают внешность как визитную карточку и уделяют ей не меньшее внимание, чем своему здоровью); многие возвращаются к истокам (еще большую значимость приобретают такие традиционно важные для россиян простые и дорогие ценности, как семья и дом).

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать