Бизнес
Бесплатный
Игорь Цуканов
Статья опубликована в № 2988 от 24.11.2011 под заголовком: «Наши клиенты сильнее, чем в 2008 г.», - Пьер Нантерм, генеральный директор Accenture

«Наши клиенты сильнее, чем в 2008 г.», - Пьер Нантерм, генеральный директор Accenture

Гендиректор Accenture – об инновациях, которые способна рождать Россия, и о пользе тандема для корпоративного управления
А.Махонин
1983

начал карьеру в Arthur Andersen (c 2001 г. на ее базе образовалась Accenture)

1993

стал партнером в Arthur Andersen

2005

назначен управляющим директором Accenture во Франции, а в 2006 г. также стал директором по лидерству

2007

директор подразделения финансовых услуг

2010

гендиректор Accenture

Управление в Accenture

«Я езжу куда-либо каждую неделю. А возвращаюсь всегда во Францию, где живет вся моя семья. Когда меня назначали гендиректором, я сразу оговорил, что не стану никуда переезжать из Парижа и не стану перевозить семью. У Accenture около 20 топ-менеджеров, и все они базируются в разных местах мира. Никто никуда не переезжал – у нас нет штаб-квартиры как таковой. Я живу и работаю в Париже, финансовый директор – в Нью-Джерси, директор по технологиям – в Атланте, директор по производству – в Милане, руководитель HR-подразделения – в Чикаго и т. д. Все наши совещания проводятся с помощью видеоконференций. Каждую пятницу мы по 20 минут совещаемся вчетвером, минимум раз в месяц проводим видеоконференции по девять человек. А раз в квартал проводим веб-касты, в которых участвуют примерно по 150 человек. И лишь раз в год мы собираем всю команду в одном месте на пару дней, чтобы обсуждать стратегию и сверять часы. Наша работа состоит в том, чтобы передавать друг другу идеи, а не перемещать людей».

Accenture

консалтинговая компания. Выручка (NON-GAAP, финансовый год, завершившийся 31 августа 2011 г.) – $25,5 млрд. Чистая прибыль – $2,55 млрд. почти 100% акций – в свободном обращении, крупнейшие акционеры (данные Bloomberg): Massachusetts Financial Services (5,17%), Fidelity Management (4,58%), Vanguard Group (4,12%), T.Rowe Price Associates (3,80%), State Street Corp. (3,63%). Капитализация на Нью-Йоркской фондовой бирже – $38,6 млрд. Занимается управленческим консалтингом, разрабатывает и предоставляет IT-услуги на основе аутсорсинга. Около 236 000 сотрудников в 54 странах. В 2009 г. сменила место регистрации с Бермудских островов на Ирландию

Проще заплатить

В этом году правительство США обвинило несколько консалтинговых и IT-компаний, включая Accenture, в завышении цен на услуги для госструктур. Большинство, в том числе Accenture, заплатили штрафы. «У нас было другое мнение по этому поводу, – говорит Нантерм. – Поскольку это произошло в США (где закон позволяет закрывать судебные дела, выплачивая денежный штраф. – «Ведомости»), мы решили перечислить деньги [$63,7 млн]. Это не означает, что мы признали себя виновными, наоборот, мы уверены, что не сделали ничего незаконного. Но по ряду причин мы решили заплатить штраф и оставить эту дискуссию в прошлом».

Этой осенью гендиректор Accenture Пьер Нантерм успел дважды побывать в Москве. Здесь много клиентов и со всеми нужно встретиться, объясняют сотрудники компании. Тем более что Россия в списке приоритетных для компании рынков, выручку на которых Нантерм обещает удвоить за три года. Экономические проблемы Европы этому не помеха, уверен Нантерм: основные клиенты Accenture – крупные компании с широкой географией бизнеса – просто не смогут встать в стороне от таких общемировых трендов, как экспансия на новые рынки, приведение бизнеса в соответствие с новыми требованиями регуляторов, внедрение новейших технологий. Значит, и Accenture с ее консультантами и рекомендациями без дела не останется.

– Вы возглавили Accenture в конце 2010 г., но до этого проработали в ней 28 лет. Есть ли что-то такое, что вам хотелось бы поменять в компании или усовершенствовать?

– В целом Accenture чувствует себя вполне уверенно. В конце сентября мы отчитались за очередной квартал, и результаты очень крепкие. У нас хорошая стратегия роста, рассчитанная на пять лет, и [еще до назначения гендиректором] я был частью процесса [ее разработки].

Сейчас моя главная задача – следить за тем, чтобы эта стратегия исполнялась. Я не из тех новых гендиректоров, которые приходят – и немедленно затевают разработку новой стратегии. Я лично активно участвовал в разработке существующей стратегии, и, на мой взгляд, она очень хорошо соответствует задачам, стоящим перед компанией, – и в области отношений с клиентами, и в области услуг для разных отраслей, и по нашему взгляду на развитие технологий.

Все, что нам нужно сейчас, – это продолжать следовать этой стратегии и даже ускориться, сделать бизнес еще более глобальным. Мир меняется необычайно быстро, а в нынешней экономической ситуации это происходит еще быстрее, и моя задача – удостовериться, что через 5–10 лет Accenture будет еще лучше представлена на новых рынках, чем сейчас. И Россия – одна из приоритетных для нас стран с точки зрения географического расширения.

– Новые рынки – это новые регионы?

– Да, новые географические рынки. Как только я возглавил Accenture, я сразу объявил цель: удвоить объем доходов – с $3 млрд до $6 млрд – на 10 приоритетных для компании рынках за три года. Россия – один из этих 10 рынков, остальные – Бразилия, Индия, Китай, Мексика, Корея, Турция и др. Для меня это очень важная задача, которую поддержал и совет директоров. Мы объявили об этой цели инвесторам, так что теперь это серьезное обязательство перед рынком, взятое нами.

– Экономическая ситуация в мире как будто бы не очень располагает к серьезному росту...

– Как вы понимаете, мы очень внимательно изучаем макроэкономическую ситуацию. Конечно, мы немногое можем с ней поделать, но каждый день следим за событиями. И то, что происходит ныне, совершенно уникально в сравнении с ситуацией 2008 г. Первое отличие – происходящее никого не застало врасплох. В 2008 г. никто не предвидел того эффекта, который оказало на всю экономику банкротство Lehman Brothers, мы не были готовы к последствиям. Всем пришлось срочно приспосабливаться к новой ситуации, для всех неожиданной. Сейчас все иначе. Да, есть проблема с Европой, с суверенными долгами европейских государств, прежде всего Греции. Но все следят за европейскими событиями уже несколько месяцев, так что это точно не та ситуация, когда никто ничего не знал и был захвачен врасплох. Мы видим, как напряженно работают правительства многих европейских стран, чтобы решить проблему. Конечно, это происходит медленно и рынки сильно нервничают, но по крайней мере [правительства] работают над этим и понимают, что, если проблема долгов не будет урегулирована, последствия для всей мировой экономики могут оказаться огромными – такими же, как в 2008 г. после краха Lehman Brothers.

И второе отличие нынешней ситуации от прошлой. Accenture работает с очень большими, глобальными организациями. И если посмотреть на сегмент больших компаний, входящих в список 2000 крупнейших, то они сейчас находятся в гораздо лучшей форме, чем три года назад. У них на счетах больше наличности, их активы и пассивы выглядят гораздо сильнее, выше прибыль. И многие стали еще крупнее, поскольку провели слияния или поглощения, превратились в глобальные корпорации, не ограничивающиеся только США или Европой, стали лучше приспособлены для использования глобальных возможностей роста. В результате сопротивляемость их бизнеса, как мы надеемся, повысилась, они стали менее подвержены европейским рискам.

Основываясь на этих рассуждениях, я прихожу к выводу, что сегодня наши клиенты сильнее, чем были три года назад, и лучше подготовлены для того, чтобы конкурировать в условиях глобального рынка.

– Особенность Accenture как консалтинговой компании в том, что она не только дает клиентам советы, как решить ту или иную проблему, но и сама внедряет собственные решения в клиентской компании. Но как это соотносится с естественным желанием клиента сэкономить? Не создает ли это проблему?

– В том виде, как вы это описали, это могло бы быть проблемой (смеется). Но то, что делаем мы, выглядит немного иначе. Мы продаем результат, бизнес-результат. И возможность достижения этого результата каждый раз базируется на экономическом обосновании проекта с прогнозом бизнес-результатов. Поэтому для клиента наши предложения, как правило, выглядят как инвестиция для получения результата, а не как затраты.

К примеру, какой-то наш клиент поглощает другую компанию. Обычно, совершив такую сделку, следующим шагом нужно интегрировать новый бизнес – саму организацию, бизнес-процессы, технологии. Это непросто. И часто для этого нужен партнер, который обеспечит нужные результаты интеграции. Мы как раз такой партнер, который в итоге помогает сэкономить на затратах. То есть мы не только выполняем работы, но и обеспечиваем результат.

Другой пример – инфраструктурный аутсорсинг. Сейчас у нас очень много соглашений, цель которых – используя VoIP, трансформировать сеть в уникальный набор новых услуг, и при этом мы управляем такой сетью из собственного технологического центра. Это создает огромные возможности для клиентов.

– Экономический кризис не помешает такому партнерству?

– Пока это скорее возможность, чем проблема. В последние три-четыре года были заложены долгосрочные тенденции развития, и за три недели и даже за два месяца их так не остановишь. Что это за тренды, которые, возможно, просуществуют целое десятилетие? Глобализация, свободные передвижения с востока на запад и с севера на юг – это не остановишь так легко. Я видел данные МВФ о том, что на развитых рынках темпы роста будут составлять в среднем 1,9%, а на развивающихся – 6,1% в год. То есть мировая экономика прибавит процента четыре.

Наши клиенты – крупные компании – хотят поймать рост на тех рынках, где он присутствует. А рост будет в этих же 10 странах – России, Польше, Индии, Китае, Индонезии, странах Латинской Америки и Африки. Его уже не остановить, что бы ни происходило в Греции. Эта тенденция будет длиться, быть может, несколько десятилетий. И конечно, мы поддерживаем клиентов в условиях этой глобализации. Они открывают представительства на новых рынках, совершают приобретения, и им нужна помощь – построить операционную модель бизнеса, выбрать правильные технологии, чтобы создать бизнес на новом рынке и увеличивать его.

Второй крупный тренд – это регулирование. Нет нужды говорить, что мир будет более строго регулироваться, это хорошо сочетается с глобализацией. Глобализация предполагает больше регулирования – в сегменте потребительских товаров, в лекарствах и т. д. В банковском бизнесе, например, это [нормативный стандарт] «Базель III», в страховании – Salvancy 2. Из-за изменений климата бизнес должен становиться более зеленым, его инфраструктура – более интеллектуальной и т. д. Все это тоже огромная тема, которая не закроется ни через месяц, ни через полгода, а простирается на десятилетия вперед. Если взглянуть на всю повестку дня, связанную с регулированием, то наша задача – предоставлять все виды риск-менеджмента, создавать программы повышения устойчивости [бизнеса], внедрение принципов «Базель III» и Salvancy 2.

Следующая большая тема – все, что касается новых технологий. Каждые 10 лет здесь происходит революция. В 1990-х гг. это были решения архитектуры «клиент – сервер», в начале 2000-х гг. – первая волна интернет-технологий, а в 2010 г. это облачные вычисления, мобильные приложения, бизнес-аналитика. Все эти изменения ведут к тому, что использовать технологии становится все дешевле, они все более доступны. К примеру, облака – это уже не идея, а реальность, часть работы можно перенести в онлайн-пространство. Эта волна тоже не исчезнет, наоборот, компании будут внедрять технологии все интенсивнее, чтобы становиться более эффективными.

Понятно, что рост экономики, скорее всего, замедлится, но эти тренды никто не отменит. А тем более они будут влиять на большие, глобальные компании. Они же не могут сказать: все, стоп, мы сворачиваем инвестиции, отказываемся от глобализации т. д. Вы что, не станете приводить бизнес в соответствие с требованиями «Базель III»?.. Не будете пользоваться преимуществами мобильности?.. Разумеется, будете. А мы как раз предоставляем им эти услуги, поэтому по-прежнему настроены позитивно.

– По-моему, намечается еще одна интересная тенденция Р отказ крупных западных компаний от собственных производственных мощностей с переориентацией на R&D и услуги. Например, в мире IT так поступила несколько назад IBM, а совсем недавно ее примеру едва не последовала (но все-таки не последовала) HP...

– Это происходит во многих индустриях. Все хотят повысить прибыльность, оказывая услуги с добавленной стоимостью. А те компании, о которых вы упомянули, решили – или рассматривали возможность – вовсе отойти от бизнеса, связанного с производством железа (hardware). Каждая компания сама пытается решить, какие сервисы могут принести максимальную пользу клиентам, чтобы те захотели их приобретать, и за счет чего можно увеличить прибыль.

Мы тоже думаем на эту тему – какие услуги с добавленной стоимостью предложить клиентам. Мы в высшей степени сервисоцентричная компания, это наш конек; многие конкуренты только пытаются выйти в сегмент услуг и решений, а мы фокусируемся на этом сегменте уже много лет. У нас никогда не было желания заниматься устройствами, оборудованием...

– ...Которое недавно возникло у Google.

– У Google оно возникло, а у нас до сих пор нет. Этот бизнес требует интенсивных инвестиций, а рентабельность у него низкая. Так что это не для нас (смеется).

Вместо этого мы предпочитаем внедрять решения – те, которые являются лучшими на своих рынках. Некоторые из них выпущены лидерами рынков – Oracle, SAP, Microsoft и т. д. Мы становимся партнерами этих и других компаний, чтобы предоставлять качественные услуги на основе лучших решений, добавляя к этим решениям собственную индустриальную экспертизу. Другой вариант – мы разрабатываем собственные решения. Именно для этих целей мы создали пару лет назад компанию Accenture Software, которая разрабатывает узкоспециализированные программные решения под конкретного заказчика или отрасль. Например, оказалось, что для страхования на рынке не существует подходящих решений, и мы разработали собственные, став лидером на этом рынке. Таким образом, у нас есть услуги консалтинга, программные продукты, технологические инструменты для внедрения этих продуктов – и мы можем делать это в глобальном масштабе для больших компаний.

– При президенте Дмитрии Медведеве в России очень много говорили об инновациях. Вы могли бы привести пару примеров инноваций, доказавших свою эффективность для бизнеса, которые Accenture внедрила в тех или иных компаниях?

– Конечно. Я, правда, хотел бы начать с того, что Россия, несомненно, способна рождать инновации. Это особенная страна, ваше образование имеет крайне высокую репутацию, особенно инженерное и математическое. В этом смысле в России абсолютно уникальная ситуация, и профессионализм российских сотрудников Accenture находится на самом высоком уровне.

Что касается Accenture и инноваций, которые используются в бизнесе, – мы не так много занимаемся разработками, это не наша специфика, мы не являемся технологической компанией в чистом виде. Наша работа – внедрять инновационные технологии. Мы адаптируем технологии, испытываем их сами и придумываем, как их применить в конкретной индустрии.

В качестве примеров могу привести облако – абсолютно новый способ предоставления IT-услуг, задающий ориентиры на ближайшее десятилетие, и сейчас мы разрабатываем все больше бизнес-услуг, предоставляемых в облаке. В больших корпорациях облачные сервисы будут сосуществовать с традиционными, но у них очень большие перспективы – вплоть до управления нефтегазовыми системами. Некоторые бизнесы могут благодаря облакам развиваться значительно быстрее – например, в части, связанной с управлением сотрудниками. Также через облако легко управлять продажами и т. д. Особенно быстро перейти на облачные технологии могут малые и средние предприятия. Большие корпорации делают это постепенно, шаг за шагом, это будет эволюция, которая займет ближайшие 10 лет.

Второе – прогнозная аналитика, позволяющая моделировать события будущего. Третье – весь спектр решений, связанных с мобильностью. Это сразу увеличивает масштабы оказания услуг, дает возможность предоставлять сервис большим группам людей. Мобильность радикально изменит способы нашей работы. И конечно, к этому нужно добавить все, что связано со smart grid (интеллектуальные системы, анализирующие поведение участников сетевых сообществ и с учетом этого управляющие сетями. – «Ведомости»).

– Ваши основные клиенты – крупные корпорации. В России одним из крупнейших заказчиков для консалтинговых и IT-компаний исторически является государство. Работает ли Accenture с госструктурами?

– Если посмотреть на некоторые страны Европы и на их дефицитные бюджеты, то становится очевидно, что их правительствам нужно многое поменять внутри себя. Нужно одновременно сделать две вещи. Во-первых, сократить расходы, стать более эффективными. И новые технологии, о которых мы только что говорили, могут оказать им в этом существенную помощь. Многие виды деятельности можно перевести в облако или в режим онлайн – как в Швеции или во Франции, где все декларации о доходах принимаются через интернет, так же происходит сертификация и многое другое. И во-вторых, правительства должны повысить качество услуг, которые они оказывают гражданам. Сделать это тоже невозможно, не используя новые технологии. Поэтому мы можем сделать многие ключевые вещи для правительств. Особенно в странах Южной Европы, бюджеты которых сверстаны с дефицитами на уровне 3% ВВП, прежде всего в еврозоне, – им переходить на новые технологии необходимо срочно, в ближайшие три года. Покрыть этот дефицит, просто сокращая расходы, не удастся.

Новые технологии необходимы, например, для управления человеческими ресурсами, для реформирования пенсионных систем. Это в высшей степени актуальный вопрос для государств, средний возраст населения которых повышается, в том числе и для России. Переходить на современные технологии нужно и в сфере обороны и безопасности – например, внедрять биометрическую идентификацию. А ведь для большинства стран безопасность – главная статья их бюджетов. Часть функций – например, связанных с управлением персоналом, – государства могут и вовсе передавать на аутсорсинг частным компаниям вроде нас.

– Такие примеры есть?

– Хорошие примеры – Великобритания, Канада, передавшие на обслуживание сторонних компаний не ключевые для себя функции, в том числе и IT. Великобритания была здесь пионером, ее правительство разместило часть баз данных в коммерческих дата-центрах. Для государства это выгоднее, поскольку частная компания использует эффект масштаба [и хранение данных обходится дешевле].

Для Accenture государство и здравоохранение объединены в один тип клиентов, между ними возникает большая синергия. В здравоохранении по сей день используются по большей части бумажные документы и очень много бюрократии. Вы идете от одного врача к другому и должны носить с собой множество бумажных карт, справок, результатов обследований; едете из одной больницы в другую – снова везете с собой бумаги. Подумайте, как удобно было бы перенести всю эту информацию в электронную медицинскую систему с персональным доступом, хорошо защищенную от доступа посторонних лиц!

Интересно, что подобные вещи быстрее возникают на развивающихся рынках, чем на развитых. Например, мы внедрили подобную систему в Сингапуре, теперь там полностью электронная система медицинского документооборота. И мы уже обсуждаем внедрение аналогичных систем в других, более крупных странах – к сожалению, пока не могу назвать их вам.

– У сотрудничества с правительствами иногда есть и оборотная сторона. Не так давно правительство США обвинило целый ряд консалтинговых и IT-компаний, включая Accenture, в завышении цен на услуги для госструктур. В результате почти все компании, и Accenture в том числе, заплатили штрафы...

– Как вы понимаете, я не стану вдаваться в детали этой истории. У нас было другое мнение по этому поводу. Поскольку это произошло в США (где законодательство позволяет закрывать судебные дела, выплачивая денежный штраф. – «Ведомости»), мы решили перечислить деньги. Это не означает, что мы признали себя виновными, – наоборот, мы уверены, что не сделали ничего незаконного. Но по целому ряду причин мы решили заплатить штраф и оставить эту дискуссию в прошлом.

– Ваш предшественник – бывший гендиректор Accenture Билл Грин теперь возглавляет совет директоров компании. Насколько для вас удобна такая управленческая конструкция? Не чревата ли она потенциальными трениями?

– Ситуация очень комфортная, лучшей нельзя было пожелать. Объясню почему: процесс перехода должности гендиректора от одного менеджера к другому оказался максимально плавным, без какого-либо прерывания бизнеса. Газеты даже приводили Accenture в пример образцовой смены руководства. Но так было и прежде – когда Билл Грин был только назначен гендиректором Accenture, предыдущий гендиректор возглавил совет директоров.

Я всю жизнь проработал вместе с Биллом, поэтому это совсем не тот случай, когда приходит новый гендиректор и пытается дистанцироваться от всего, что было до него. У нас с самого начала были общие принципы управления компанией, общая стратегия. Мы называем это the power of two.

– То есть у вас тандем, как у нас в России. Теперь понятно.

– Да, это интригующая идея (смеется). Но у нас устроено именно так. У нас действительно происходит сложение сил двух руководителей, но разделение полномочий абсолютно четкое. Нет никакой двусмысленности – последние три квартала компанией управляю именно я, и именно я отчитываюсь за ее результаты. Управление бизнесом лежит на мне, а Билл предоставляет мне всю возможную поддержку, но управляет работой совета директоров и вдобавок представляет Accenture на нескольких специальных форумах, посвященных business leadership. Кроме этого Билл, как и я, много ездит по миру, встречаясь с сотрудниками и клиентами Accenture. Вот на прошлой неделе Билл был в Турции, я сейчас приехал в Россию, он собирается в Японию, я – в Латинскую Америку. Мир большой, и вдвоем нам проще его объехать, чтобы представить Accenture на самом высоком уровне, встретиться с первыми лицами всех самых крупных компаний. В этом смысле мы полностью взаимозаменяемы, хотя за бизнес отвечаю я, и я же отчитываюсь перед советом директоров.

– У вас много деловых поездок, но когда выдается свободное время, куда вы предпочитаете отправиться? Если не секрет.

– Да, я езжу куда-либо каждую неделю. А возвращаюсь всегда во Францию, где живет вся моя семья. Когда меня назначали гендиректором, я сразу оговорил, что не стану никуда переезжать из Парижа и не стану перевозить семью. Accenture – поистине глобальная компания: у нас около 20 топ-менеджеров, и все они базируются в разных местах мира. Никто никуда не переезжал – по очень простой причине: у нас нет штаб-квартиры как таковой. Я живу и работаю в Париже, Билл – в Бостоне, финансовый директор – в Нью-Джерси, директор по технологиям – в Атланте, директор по производству – в Милане, руководитель HR-подразделения – в Чикаго и т. д. Все наши совещания проводятся с помощью видеоконференций, через систему Telepresence. Каждую пятницу мы по 20 минут совещаемся вчетвером, минимум раз в месяц проводим конференции по девять человек – и все с помощью Telepresence. А раз в квартал проводим веб-касты, в которых участвует примерно по 150 человек. И лишь раз в год мы собираем всю команду в одном месте на пару дней, чтобы обсуждать стратегию и сверять часы. Наша работа состоит в том, чтобы передавать друг другу идеи, а не перемещать людей.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать