Статья опубликована в № 3022 от 19.01.2012 под заголовком: «Мы взяток не берем и не даем», - Сергей Макаров, председатель правления ОАО «Стройтрансгаз»

Сергей Макаров: «До конца строительства не известно, сколько стоит объект»

Руководитель «Стройтрансгаза» Сергей Макаров о взаимоотношениях с Геннадием Тимченко, секретах антикризисного управления компанией и своем видении будущего строительного рынка
Д.Абрамов / Ведомости
2003

руководитель финансового департамента ОАО «Объединенная промышленная корпорация «Оборонпром»

2005

управляющий директор Внешторгбанка

2006

вице-президент ОАО «НК «Роснефть»

2010

занял пост председателя правления компании «Стройтрансгаз»

Штрихи к портрету

Сергей Макаров говорит, что его хобби – инвестирование на фондовых рынках: «Я финансист. Мне нравится процесс. Подсел на него, когда учился в Лондоне, с тех пор не могу остановиться... [Сейчас я] в плюсе. Ведь на рынке есть возможность зарабатывать и на падении». Но «Роснефть» не «шортит»: рука никогда не поднимется!

Макаров – Путешественник

«В связи с разносторонней деятельностью «Стройтрансгаза» мне приходится постоянно бывать в деловых поездках: во-первых, очень большая география у компании внутри страны плюс проекты за рубежом. Особенно много приходилось летать, когда только начинал работать. Из-за большого числа разъездов по служебной необходимости на путешествия ради отдыха и удовольствия зачастую не остается ни времени, ни сил. Но есть и отдушины. Например, стройка в Иордании. «Стройтрансгаз» строит там Странноприимный дом (Дом паломника) на месте крещения Иисуса Христа на реке Иордан. Когда в такие места приезжаешь, воистину душой отдыхаешь. Для нас эта стройка особенная, мы в ней участвуем в двух ипостасях – и как генподрядчик, и как благотворитель. Текущий год стал переломным – из «долгостроя и незавершенки» благодаря мобилизации сил вырос замечательный храм с гостевым комплексом. Раньше, когда у компании было больше денег, мы занимались благотворительностью шире. Например, построили единственную православную церковь в Южной Африке – в Йоханнесбурге. В целом у компании хорошая история благотворительности. По многим проектам и акционер помогает. Есть постоянные программы помощи детям, но суммы, к сожалению, сейчас незначительные, поскольку сложно с деньгами. Но у «Стройтрансгаза» все впереди. И в этом смысле тоже».

«Мотивация персонала – это не всегда деньги»

[Мотивация персонала будет построена] на лучших достижениях международной практики и древнем библейском принципе: «Кто не работает, тот не ест». Мотивация персонала – это не всегда деньги. Лучший мотивационный принцип – это когда человек видит, что он работает в прогрессирующей компании и развивается вместе с ней. Иногда, меняя условия работы человека, создавая для него более интересную или творческую среду, можно мотивировать работника гораздо эффективнее. Приведу пример: сейчас мы переходим от филиальной системы к системе зависимых обществ. Люди, которые раньше просто сидели на фиксированной зарплате, установленной головным офисом, теперь получили экономическую самостоятельность и взяли на себя ответственность за результаты бизнеса. И знаете, это имеет большое значение для людей и отражается на эффективности. В одном из наших филиалов хронической проблемой был перерасход топлива, 150%. Вскоре после того, как филиал был преобразован в дочернюю компанию, перерасход прекратился. Получив самостоятельность, те же самые люди установили дополнительные приборы учета, приемники «Глонасс», чтобы жестко все контролировать. Вот вам и пример, как мотивационный профиль людей меняется просто от изменения условий их работы». Мотивационная программа для менеджмента в виде опционов, по словам Макарова, «будет в рамках мотивационного пакета, который мы предложим на рассмотрение совету директоров»: «Думаю, что это вопрос среднесрочной перспективы».

«Стройтрансгаз»

Один из крупнейших подрядчиков страны. Выручка (III квартал 2011 г., РСБУ) – 27,8 млрд руб. Чистая прибыль – 212 млн руб. Основные акционеры: структуры Геннадия Тимченко (около 80%), Газпромбанк (19,5%). Основана в 1990 г. «Стройтрансгаз» много лет был основным подрядчиком «Газпрома», среди его акционеров были родственники премьер-министра Виктора Черномырдина и главы концерна Рема Вяхирева. Лидирующие позиции компания потеряла после того, как в 2006 г. «Газпром» продал свою долю в «Стройтрансгазе».

Менеджерское счастье

Сергей Макаров говорит, что не скучает по прежней работе – в «Роснефти»: «В «Стройтрансгазе» моя работа более интересная, динамичная. Здесь ты от начала до конца делаешь конкретный проект, видишь результат и отвечаешь за него. Это счастье для любого менеджера. А в «Роснефти» я был частью большого отлаженного механизма – и только».

– А как вы познакомились с основным акционером «Стройтрансгаза» – Геннадием Тимченко?

– Познакомились, когда устраивался на работу. На операционном уровне мы более плотно взаимодействуем с нашим миноритарным акционером – Газпромбанком, который тратит много сил и энергии некоторых своих сотрудников, для того чтобы помогать нам в нашей ежедневной работе. Геннадий Николаевич обозначает основные задачи и оценивает работу нашего коллектива.

– То есть в процесс не вмешивается? С ним комфортно работать?

– Да, с ним комфортно работать. В процесс он вмешивается исключительно редко – и только в те моменты, когда это действительно необходимо.

– То есть вы прибегаете к административному ресурсу? Такой «знаменитый» акционер – это плюс для компании?

– Плюс для компании – это прежде всего люди, которые связывают с ней свое будущее, умеют и хотят работать. Если будет выстроена нормальная система конкуренции, когда в отрасли будут четкие и ясные правила игры, тогда все перестанут говорить и писать про «знаменитых» акционеров и административные ресурсы.

Никаких тайн

– В начале года правительство поручило госкомпаниям отчитаться о доходах руководителей и предоставить всю информацию по своим контрагентам, включая бенефициаров. «Стройтрансгаз» готов раскрыться партнерам? Вы уже получили запросы на раскрытие информации?

– Конечно, готовы. Запросы поступают каждый день. Стараемся отвечать на них в установленные сроки. Никакой тайны из того, кто является акционерами и конечными бенефициарами «Стройтрансгаза», мы никогда и не делали. Мы участвуем в большом количестве тендеров, проводимых государственными и частными компаниями. И до выхода известного поручения правительства зачастую они включали в состав конкурсной документации обязательное требование о раскрытии подобной информации. Пример тому – конкурсные процедуры ФСК ЕЭС.

– Как вы оцениваете эту инициативу в целом? В нынешнем виде эти меры способны победить коррупцию?

– Оцениваю положительно. «Стройтрансгаз» и сам идет по такому пути. Все наши поставщики проходят предквалификационный отбор, в рамках которого мы также запрашиваем у них информацию о конечных бенефициарах. Победа над коррупцией – это сложный, долгий системный процесс, поэтому если это расценивать как первый шаг, то, конечно, он в правильном направлении. Но тут главное не останавливаться, надо создать систему, при которой будет невозможно, невыгодно или страшно быть коррупционером. Для этого надо минимизировать так называемый человеческий фактор, проанализировав, изменив или отменив наиболее подверженные коррупции бизнес-процессы. А там, где это не получается, работник должен быть правильно мотивирован и понимать неизбежность наказания.

– Как оцениваете уровень коррупции в госкомпаниях – где хуже всего?

– Конечно, я с термометром по палатам не ходил, но средняя температура по больнице высокая! (Смеется.) Если серьезно, когда я пришел на работу в «Стройтрансгаз», то получил строгий наказ от контролирующего акционера – довести до сознания каждого работника недопустимость каких-либо контактов, имеющих коррупционную подоплеку, с государственными и частными компаниями. На рынке также общеизвестно, что мы взяток не берем и не даем. К нам никто с подобными запросами не обращается, поэтому нам трудно оценить коррумпированность тех или иных организаций.

Приходилось быть жесткими

– Вы пришли в «Стройтрансгаз» 1,5 года назад, компания досталась вам не в лучшей форме: она была в кризисе, работала в убыток. Какие цели вы тогда перед собой ставили?

– Ситуация действительно была не из легких, и на первом этапе мне пришлось несладко. Ведь я не профессионал в строительном бизнесе, и самому многому пришлось учиться. Одним из первых шагов было формирование команды топ-менеджеров, которые смогли бы реализовать те задачи, которые перед нами ставились: вывести компанию из кризисного состояния и создать условия для развития бизнеса. У «Стройтрансгаза» традиционно сильные кадры в нефтегазовом секторе, мы их дополнили специалистами энергетического строительства, профессионалами в области финансов, корпоративного управления. Поначалу пришлось применять антикризисную систему ручного управления: многие ключевые функции были централизованы, создана четкая система контроля за финансовыми операциями, упорядочена система закупок. Большая работа проведена с нашими кредиторами и дебиторами. Что не получалось решать миром, решалось в судах. За это время провели почти 1500 судебных заседаний. Выиграли более 70%. Иногда приходилось быть жесткими: было возбуждено 22 уголовных дела по фактам взяточничества и коррупции. В общем, приходилось действовать в сложных условиях.

– Ваш предшественник Александр Рязанов в своей программе по оздоровлению «Стройтрансгаза» делал ставку на оптимизацию затрат: сокращение штата, урезание зарплат, распродажу, как он говорил, «всех атрибутов и отзвуков той хорошей жизни, которая была у «Стройтрансгаза». Вы продолжили эту антикризисную линию?

– Продажа яхт, самолетов и других отголосков красивой жизни завершилась при г-не Рязанове. В строительной отрасли основной капитал – это люди. Поэтому главная задача – сохранить лучших сотрудников. Руководитель должен понимать, какие бизнес-процессы выполняются конкретными людьми, сколько им для этого нужно времени, усилий и т. д. Параллельно со структурными преобразованиями в компании разрабатывается система мотивации и нормирования численности персонала. Мотивация персонала – это не всегда деньги. Лучший мотивационный принцип – когда человек видит, что он работает в прогрессирующей компании и развивается вместе с ней. Иногда, меняя условия работы человека, создавая для него более интересную или творческую среду, можно мотивировать работника гораздо эффективнее.

Курс на диверсификацию

– Когда вы пришли в «Стройтрансгаз», собственник обрисовал, какой бы он хотел видеть компанию?

– Нам были поставлены стратегические задачи. Тактические пути их решения определяли мы как менеджеры. Одна из важнейших задач – диверсификация бизнеса. Мы ее решаем как в отраслевом, так и в региональном разрезе: сегодня «Стройтрансгаз» активно участвует в энергетическом и сетевом строительстве, выходит на рынок строительства автомобильных и железных дорог. В целом за прошедший период мы стабилизировали финансово-экономическое состояние компании и вывели ее на траекторию позитивного развития. Девять месяцев прошлого года «Стройтрансгаз» закончил с прибылью. Уверен, что и по итогам года мы покажем прибыль. Приходит в голову фраза из старых учебников по истории партии, что «победа полная, но не окончательная». Много еще предстоит сделать. Сегодня, фактически пройдя этап антикризисного управления, мы приступаем к реализации планов по дальнейшему развитию бизнеса, прорабатываем вопрос эффективной децентрализации системы управления. Это нужно в первую очередь для того, чтобы обеспечить большую гибкость и скорость реагирования компании в изменяющихся условиях бизнеса. Мы завершаем обсуждение с акционерами стратегии и надеемся принять ее в ближайшее время.

– На чем будет сделан основной акцент в стратегии?

– В плане диверсификации – на энергетическое и инфраструктурное строительство. По данным Минэнерго России, только в модернизацию электросетевого комплекса в ближайшие 10 лет будет вложено порядка 3,7 трлн руб. А на развитие транспортной инфраструктуры до 2019 г. заявлены инвестиции около 13 трлн руб. Конечно, мы будем стремиться наращивать наше присутствие в этих сегментах. Плюс продолжим развиваться на традиционных для «Стройтрансгаза» рынках – это Европа, Африка, Ближний Восток.

– На зарубежных рынках ваши проекты не всегда идут гладко. Недавно вы говорили, что строительство газоперерабатывающего завода в Сирии затянется...

– Там ситуация очень непростая. Так получилось, что мы находимся в эпицентре событий, наш офис в г. Хомсе был обстрелян. Но бросать на полпути те проекты, которые мы реализуем, мне кажется, не совсем по-партнерски. Поэтому мы остались на стройплощадке и делаем все, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников в Сирии. Часть из них переехали в Дамаск, оставшиеся работают на объекте, который очень хорошо охраняется. Ввиду этих новых условий мы договорились о продлении строительства до начала 2013 г., а также о дополнительной финансовой компенсации. Мы подписали с сирийским правительством соответствующее соглашение, и недавно оно было ратифицировано.

– Каков размер компенсации?

– В совокупности – 85 млн евро, из которых 55 млн евро будет выплачено после завершения проекта, когда начнется реализация продукции предприятия.

Путь в Европу

– Смотрите на какие-то новые активы за рубежом?

– Нам грех на них не смотреть, ведь мы более 10 лет на международном рынке работаем, тесно общаемся и со строительными, и с инжиниринговыми компаниями. Так что, конечно, смотрим. Для нас это возможность интеграции, это новые технологии, которые мы можем принести в Россию. Сейчас ведем переговоры с целым рядом компаний, но пока преждевременно говорить о результатах.

– Географию хотя бы очертите.

– Европа. Нас интересуют передовые технологии. А они развиты в Европе. Тем более что нас там хорошо знают. В Европе мы реализуем проекты в Финляндии и Греции. В Чехии в прошлом году приступили к строительству газопровода Gazelle. Это часть проекта Nord Stream, поэтому это важный инфраструктурный объект для всей Европы. Об этом проекте, кстати, шла речь в ходе недавнего визита президента Дмитрия Медведева в Прагу, где мы подписали с нашими чешскими партнерами соглашение о развитии сотрудничества. А за 1,5 месяца до этого на сдачу первой очереди проекта – станции замера газа в г. Брандов – приезжал президент Чехии Вацлав Клаус. И очень удивился, что генподрядчиком является российская компания «Стройтрансгаз».

– А кого он там ожидал увидеть?

– Видимо, немцев. У которых мы, собственно, в жесткой борьбе и выиграли этот тендер. Было очень приятно, что в Чехии высоко оценили нашу работу. Сейчас приступаем к реализации второй части этого проекта – строительству линейной части газопровода. Параллельно смотрим на развитие событий по «Южному потоку». Также ведем переговоры об участии в проекте реконструкции газотранспортной системы Республики Македонии. Часть денег там будет направлена в счет погашения задолженности между бывшим СССР и Югославией.

– Сколько?

– Не менее $80 млн.

Мы за слияния без поглощений

– А в России «Стройтрансгаз» уже наметил для себя объекты для консолидации? Были слухи, что с «Эфеском» возможно слияние...

– С «Эфеском» мы очень плотно работаем как партнеры в электросетевом строительстве. Но для слияния должны быть объективные предпосылки. Мы ориентируемся прежде всего на партнерские отношения, выступаем за слияния без поглощений. (Смеется.) Недавно прошло слияние с «Сетьстройсервисом» – одной из наиболее профессиональных компаний, работающих на рынке сетевого строительства. Сейчас смотрим на другие компании в иных секторах строительной индустрии.

– На какие?

– Хороший пример – АРКС. Это одна из лучших компаний на московском рынке инфраструктурного строительства. Рассчитываем получить мощный синергетический эффект от слияния: для нас это выход на рынок инфраструктурного строительства, для них – диверсификация своей деятельности в другие регионы страны.

– Во сколько вам обошелся контрольный пакет АРКС?

– Первая часть сделки по приобретению блокирующего пакета АРКС закрыта в конце прошлого года. Следующий этап будет реализован в течение трехлетнего периода с определенными условиями, которые должны произойти в будущем. На данном этапе еще очень рано говорить о конечной цене. Сделка сложная, отлагательная, на каждом этапе она будет подвергаться рыночной оценке. Российское законодательство не дает возможности для заключения подобных сделок, поэтому нам приходится оформлять все по нормам британского права.

– Поговаривают, что вы с «СК Мост» ведете переговоры?

– Да, это правда. До конца января мы планируем заключить с ними сделку по приобретению блокирующего пакета. Партнерство с ОАО «СК Мост», группой компаний, имеющей уникальные компетенции в области строительства автомобильных и железных дорог, аэродромов, подземных, гидротехнических сооружений и других объектов инфраструктуры, – это еще один пример наших шагов по диверсификации бизнеса.

Откуда эти слухи?!

– А петербургские компании «Стройтрансгаз» не привлекают? Не планируете там слияний?

– Пока нет. Хотя рынок Петербурга очень интересный. Наравне с Москвой это крупный строительный заказчик. Мы уже имеем определенный опыт там – сейчас заканчиваем строительство Юго-Западной ТЭЦ. Это знаковый объект.

– Скандальный.

– Поскольку знаковый, потому и скандальный. (Смеется.) Также планируем выходить на тендер по проекту реконструкции Северной водопроводной станции Санкт-Петербурга. Один из наших акционеров – Газпромбанк был в консорциуме, который выиграл право строительства центрального участка Западного скоростного диаметра. Мы очень серьезно готовились к этой работе и уверены, что наши услуги будут востребованы.

– Власти Петербурга не всегда довольны работой «Стройтрансгаза». Были нарекания по поводу реализации проекта Юго-Западной ТЭЦ...

– Откуда эти слухи?! Расскажу сначала: проект Юго-Западной ТЭЦ – это уникальный по техническим решениям проект с драматичной историей. Строительство станции началось еще в 2008 г. Ее первоначальный инвестор – корпорация «Синтез», которая приостановила строительство на 1,5 года. Все это время практически вся стройка держалась на плечах «Стройтрансгаза». Мы фактически оплачивали строительство за собственный счет и сохраняли объект в «живом» состоянии. До тех пор, пока станция не была передана мэрии Санкт-Петербурга, которая стала отвечать за эту стройку. Дальнейшее строительство велось под контролем и в полном взаимодействии с мэрией города. В августе 2011 г., накануне Дня строителя, этот объект посещал председатель правительства в сопровождении губернатора Санкт-Петербурга. Из их уст прозвучали высокие оценки технического оснащения станции и качества строительных работ. Поэтому мне непонятно, откуда берется вся эта негативная информация, которая выливается на страницы прессы.

– То есть недавние слухи о смене генподрядчика по проекту тоже не соответствуют действительности?

– Мы фактически закончили проект. В ноябре прошлого года было проведено комплексное опробование всего оборудования. С начала 2011 г. станция уже дает тепло городу. В прошедшем декабре мы подготовили всю необходимую документацию для окончательной сдачи в эксплуатацию. Изначально у нас был заключен контракт только на первую очередь ТЭЦ. Будет ли вторая очередь – решать мэрии Санкт-Петербурга. Конечно, мы бы хотели, чтобы она была, и будем претендовать на участие.

– По поводу знаковых и скандальных проектов – с «Транснефтью» больше нет недопониманий?

– Это яркий пример того, как нормальные рабочие моменты, попадая в прессу, приобретают налет сенсационности. Потому что, в принципе, конфликта с «Транснефтью» как такового не было. У нас нормальные рабочие отношения. Сейчас мы заканчиваем нашу часть ВСТО, все в соответствии с планом. Если и бывали нарекания, то они устранялись в рабочем порядке. Планируем продолжить сотрудничество. Мы дорожим нашими клиентами. Залог успеха любой сервисной компании – «клиент всегда прав». Если возникает какое-то недопонимание, мы решаем все в рабочем порядке с максимальным расположением к заказчику.

– Еще 1,5 года назад вы говорили, что «Стройтрансгаз» нашел кому продать долю в «Петромире». Но сделка до сих пор не состоялась. Почему? Передумали продавать?

– Сделка была практически на выходе, но потом внезапно разрушилась. Такое тоже бывает.

– А новые покупатели нашлись?

– «Петромир», как и другие наши непрофильные активы, включен в программу реализации таких объектов, которая согласована с акционерами. Мы надеемся, что в ближайшее время вопрос решится.

– Во сколько вы его оцениваете?

– Историческая стоимость его известна. Наша доля стоит около $200 млн. За это и будем продавать.

– Переговоры с кем-то ведутся?

– Переговоров на этот счет ведется много. Но о результатах говорить рано.

– Сколько выручили за продажу непрофилей?

– Порядка 14 млрд руб. Сейчас у нас идет неплохая работа по ликвидации непрофилей. Мы продали здания, торговый комплекс в Сочи, завершаем сделку по реструктуризации алжирского проекта и реализации еще одного достаточно крупного актива – «Уралнефтегазпрома». До конца квартала надеемся эту сделку закрыть. Реализация этой программы даст нам возможность сократить уровень нашего долга.

– Уточните, пожалуйста, что имеется в виду под реструктуризацией алжирского проекта?

– Мы давно ведем работу по реализации доли «Стройтрансгаза» в совместном предприятии с «Роснефтью» и алжирской компанией «Сонатрак», которое было создано для разведки и разработки месторождений углеводородов в Алжире на участке «блок 245 – юг». Однако до тех пор, пока не получено согласие алжирской стороны, мы не можем продать свою долю. Чтобы не затягивать сделку, мы выделили этот актив на отдельную подконтрольную нам проектную компанию, которая, получив проектное финансирование, возместила нам наши вложения в СП (порядка 6 млрд руб.).

– Каков график погашения долгов?

– В следующем году гасим бонды на 5 млрд руб. Основное погашение кредитов будет в 2013 г. То есть у нас очень комфортный график. Никаких просроченных обязательств у нас нет, но сама сумма кредитов достаточно крупная. Наш план – сократить эту цифру до средних по отрасли нормативов: где-то 30% от выручки.

Взгляд из будущего

– Сейчас на энергетическое строительство приходится солидная часть портфеля заказов «Стройтрансгаза». Насколько вы планируете увеличить эту долю? Потолок какой-то установлен?

– Потолка нет. Все зависит от конъюнктуры рынка: есть работа, мы усиливаем мощности в этом направлении, нет – тогда снижаем.

– А прогнозы по выручке до 2015 г. какие?

– Я бы не хотел говорить о точных цифрах до того, как стратегия будет утверждена советом директоров.

– А нефтегазовое строительство? Есть амбиции вернуть былое лидерство? Ведь раньше «Стройтрансгаз» был крупнейшим нефтегазовым подрядчиком страны...

– Понимаете, кэптивность тоже хороша до определенного предела. В свое время «Стройтрансгаз» действительно был фактически монопольным подрядчиком «Газпрома». Это лидерство основывалось на тесных связях руководства «Газпрома» с тогдашними владельцами «Стройтрансгаза». И как только сменилось руководство «Газпрома», поменялась, соответственно, и политика в отношении подрядчиков. Фактически лишившись всех заказов «Газпрома», мы потеряли огромную часть нефтегазового строительства. «Стройтрансгаз» попал в сложную ситуацию, из которой долго выпутывался. Поэтому-то сейчас мы сосредоточены на диверсификации, как внутриотраслевой, так и межсекторальной.

– Нарисуйте картину: «Стройтрансгаз» в будущем – это какая компания? С диверсифицированным портфелем – раз...

– Точно. Но прежде всего это компания, способная выполнять любой инфраструктурный проект независимо от сектора (нефть, газ, энергетика, сети, дороги и т. д.), работающая с деньгами государственных и частных инвесторов, отвечающая за качество работ и срок их исполнения рублем в долгосрочной перспективе. В конечном итоге – крупная инжиниринговая строительная компания, работающая с одинаковым успехом как на российском, так и на международном рынке.

– А конкурентов не боитесь? Как складываются отношения с нынешними российскими лидерами отрасли – компаниями «Стройгазмонтаж» и «Стройгазконсалтинг»?

– Поскольку в последние годы мы не работаем с «Газпромом», мы не конкурируем с теми нефтегазостроительными компаниями, которые сейчас являются лидерами отрасли. В области инфраструктурного строительства мы конструктивно и по-партнерски взаимодействуем с родственной «Стройгазмонтажу» компанией «Мостотрест». Они глубоко и серьезно занимаются всеми видами инфраструктурного строительства, одними из первых применили на практике закон о концессиях, который сейчас очень востребован в строительной отрасли. В плане реализации механизма государственно-частного партнерства у них есть чему поучиться. А со «Стройгазконсалтингом» практически никак не взаимодействуем.

Смета – это прошлый век

– Насколько, на ваш взгляд, сформирован российский рынок? Все уже поделено или возможно появление новых крупных игроков?

– Мне кажется, у нас все только начинается. Но прежде чем говорить о формировании цивилизованного строительного рынка в нашей стране, мы должны до конца сформулировать четкие и ясные правила игры, устранить проблемы, которые накопились за последние годы. Мы много работаем на зарубежных рынках и хорошо понимаем, как это должно быть организовано. В других странах работаем с твердой контрактной ценой, которая формируется исходя из возможностей подрядчика и востребованности тех или иных строительных услуг со стороны заказчика. В России же основа основ – это сметная стоимость. Вокруг смет создан огромный аппарат – и генерирующий эти сметы, и контролирующий их исполнение, который не приносит никакой добавленной стоимости и зачастую просто вредит строительному процессу. За рубежом конкуренция идет за цену. Когда тендер выигран, с тобой рассчитываются по мере выполнения работ. Никто не просит представить смету на какие-то закупки, ты не должен отчитываться, что купил, как ты это сделал и т. д. У тебя есть твердая цена, и никто уже дальше не разбирается. Это стимулирует конкуренцию среди подрядчиков за инженерные и технологические решения, которые ведут к экономии и снижению издержек. А у нас все решает смета. И до самого конца строительства не известно, сколько в конечном итоге будет стоить проект.

– Ваши заказчики тоже считают, что смета – это прошлый век? Они поддерживают вас в этом?

– Мы не вели широкого обсуждения этого вопроса среди наших заказчиков, но мне кажется, что да, поддержат. Для заказчика важны прогнозируемая стоимость проекта и возможность сокращения издержек. Думаю, чиновникам надо не изобретать велосипед, а посмотреть на сложившиеся международные правила ведения строительного бизнеса и начать эти правила у себя применять. Перестать просто говорить и начать делать. Необходимо глобально интегрироваться в мировую строительную индустрию.

– Что еще этому мешает?

– Большое значение имеют полноценное техническое регулирование и регламентация отрасли, которая сейчас, к сожалению, несовместима с международными стандартами. Из-за этого наши инженерные компании сегодня не могут работать за рубежом, нам приходится пользоваться услугами иностранного инжиниринга. Не менее важны интеграция и консолидация российских строительных компаний.

– Чем крупнее игрок, тем лучше?

– Конечно! Потому что тогда он сможет смело браться за крупные проекты и давать финансовые гарантии на те объекты, которые он собирается строить.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать