Как менеджеры Тюменской нефтяной компании и британской BP искали общий язык

Чужие в офисе

Найти общий язык получилось не у всех: за первый год существования ТНК-BP головной офис компании покинуло 300 человек из 1400 – и большинство из них по собственному желанию. Среди уволившихся были и топ-менеджеры, и рядовые сотрудники. «Работать с британцами – это совсем не то, что нужно креативным людям», – сказал тогда «Ведомостям» один из уволившихся топов.

При этом процент иностранцев в компании был небольшим. Если топовые должности действительно поделили примерно поровну между российскими и иностранными управленцами (к примеру, президентом компании стал американец Роберт Дадли, до этого занимавший пост вице-президента BP по России, Каспию и Африке, а кресло председателя совета директоров досталось главе «Альфа-групп» Михаилу Фридману), то среди специалистов соотношение было в пользу российских сотрудников. Из 1400 человек, работавших в головном офисе в первый год после объединения с BP, только 120 оказались иностранцами. На проблемы c адаптацией жаловались и те и другие.

Ремни и авралы

Сначала больше всего проблем доставлял языковой барьер. Неудобно, когда любые хоть сколько-нибудь важные встречи проходят с участием переводчика.

Барьер довольно быстро удалось разрушить с помощью языковых курсов: одни сотрудники учили русский язык, другие – английский. Куда дольше россияне привыкали к британским правилам корпоративной жизни. Девять лет назад российские сотрудники ТНК-ВР больше всего жаловались на чрезмерно пунктуальное соблюдение иностранными коллегами правил безопасности. «Любое совещание у них начинается с рассмотрения плана эвакуации на случай пожара, – возмущался сотрудник ТНК-BP. – Машины оборудовали ремнями безопасности, включая задние сиденья. А ездить по городу нужно не быстрее 60 км/ч! Это ненормально!»

Неожиданностью для русских менеджеров оказалась и принятая в BP система утверждения решений, предусматривающая длительное обсуждение проблем на разном уровне. Акционер объединенной компании Виктор Вексельберг так описывал «Ведомостям» одно из совещаний, где рассматривалась концепция развития газового бизнеса: «Был сделан доклад, все высказались. И тут один из русских менеджеров спрашивает: «А решение-то какое?» Иностранные товарищи ему на это ответили: «Да никакого, мы просто хотели поднять эту тему». В ТНК это означало бы, что презентация никуда не годится. А в BP это просто первый этап поиска решения». Раздражало россиян и стремление британцев постоянно советоваться с Лондоном. Происходило это часто: так как в совете директоров у иностранцев была половина голосов, любая сделка на сумму свыше $20 млн фактически согласовывалась со штаб-квартирой BP.

Сами же британцы удивлялись постоянным авралам у российских коллег. «Создается ощущение, что русские лучше всего работают в экстремальных ситуациях. Нужно, чтобы все бегали, суетились. Это считается нормальным», – рассказывал один из иностранных сотрудников. Беспокоила иностранцев и привычка российских менеджеров начинать беседы со слов: «Проблема заключается в том, что...» Сами же британцы считали обязательным всегда заявить: «Нет проблем!»

Что вышло

Корпоративные культуры компаний были очень разными и, чтобы их соединить, понадобится несколько лет, признавал Кларк Кридланд, занимавший пост вице-президента по персоналу ТНК-ВР. ТНК изначально управлялась своими владельцами, которые стремились к контролю за производственной деятельностью и «получению сравнительно краткосрочной прибыли». А ВР спешить некуда: цели компании зачастую рассчитаны на 20 лет.

За 10 лет удалось создать новую управленческую культуру западного образца, рассказывает бывший топ-менеджер ТНК-ВР Михаил Слободин. Компания создала систему управления, которую он называет функционально-матричной: в ней каждый сотрудник понимал свои права и обязанности, и тех и других у него было много. Взаимодействие подразделений шло не только по вертикали, но и по функциональной горизонтали, все важные проблемы обсуждались коллегиально, а полномочия по их решению делегировались специалистам, рассказывает он. При этом система была комфортной для сотрудников, говорит он: «Идеология подвига, работа в субботу и воскресенье в принципе не приветствовались в ТНК-ВР. Нефтяной бизнес можно и нужно хорошо планировать, форс-мажоры, конечно, случаются, но это исключительные случаи... Так что регулярная работа в выходные воспринималась как пример плохой организации труда. У нас считалось, что у человека, который принимает решения на сотни миллионов долларов, мозги должны быть свежими».