Как Билл Марриотт построил гостиничную империю

Пошатнуть Marriott сейчас может коронавирус
Билл Марриотт, председатель совета директоров Marriott International /Getty Images

На прошлой неделе сеть Marriott объявила о закрытии нескольких отелей. Десятки тысяч сотрудников будут отправлены в неоплачиваемые отпуска. Единственное, что им оплатят, – медицинскую страховку. Да и то не за счет корпорации, а за счет владельцев отелей: за редким исключением все гостиницы Marriott либо работают по франшизе, либо компания управляет ими за процент от выручки.

Председатель совета директоров Marriott, 87-летний Билл Марриотт не в первый раз сталкивается с коллапсом туристической отрасли. После 11 сентября 2001 г. большинство игроков турбизнеса ждали долгого спада и принялись резать маркетинговые бюджеты. Марриотт с помощью Ассоциации туриндустрии США убедил их сделать наоборот – начать активную рекламную кампанию путешествий. Сам Marriott призывал американцев поехать всей семьей на выходные пожить в отеле – и это сработало, трафик вырос.

Бизнес-империю Marriott создал почти век назад Джон Уиллард Марриотт. Сына стали звать Биллом, но на самом деле они с отцом полные тезки. Именно Марриотт-младший развивал гостиничное направление и сделал его главным в холдинге.

Книга Мормона в тумбочке

«Мой отец был крутым крепким парнем, – вспоминал Билл Марриотт. – Он плохо относился к похвалам. Его отец никогда не говорил, что он хорошо работает, и сам он никогда не говорил об этом нам. Он был чрезвычайно жестким, чрезвычайно требовательным». Но когда Джон Марриотт поручил сыну возглавить компанию, он положил ему в ящик рабочего стола письмо. В нем писал, что гордится им, и тотчас давал ему 15 наставлений, как жить и работать. Да еще после смерти отца Билл прочел его дневник и нашел скупые похвалы в свой адрес.

Билл Марриотт стал таким же строгим отцом. «У родителей была философия, что мы тратим деньги только на образование и путешествия, – вспоминала его дочь. – Мы обходились без шикарных машин и гигантского дома». Единственное исключение: каждый отпрыск в 16 лет получил скромный автомобиль. Да и то Марриотт периодически сомневался, не слишком ли это роскошный подарок.

Суровость Джона Марриотта вполне понятна. Он рос на ферме, с детства помогал старшим, а в 14 лет он в одиночку отправился на товарном поезде в Омаху – сопровождать стадо овец на продажу. Отец работал по 18 часов в день и любил говорить: «Никто не продвинется далеко в этой жизни, трудясь по 40 часов в неделю».

Род Марриоттов – глубоко верующие мормоны. Отец до конца жизни отдавал 10% своего дохода Церкви Иисуса Христа святых последних дней и был главным спонсором строительства величественного мормонского храма в Вашингтоне. Биллу Марриотту в 1975 г. предложили стать пастором (у мормонов – епископом) своего прихода. К тому времени он руководил многомиллионным бизнесом и день его был расписан по минутам. Даже его отец дал слабину и попросил церковное руководство отозвать предложение. Но Марриотт-младший оказался непреклонен и два года председательствовал в воскресных богослужениях, заключал браки, проводил похороны, посещал паству, вернув в церковь несколько человек, многие годы ее не посещавших. «Зато я стал куда лучше понимать своих работников с небольшой заработной платой – какую жизнь они ведут, какие проблемы у них возникают», – вспоминал Марриотт. Приходил он с семьей на церковные мероприятия первым, помогал расставлять стулья, а уходили они последними, приняв участие в уборке помещения. Неудивительно, что в тумбочках в отелях Marriott можно найти и Библию, и «Книгу Мормона».

Бизнес поднимается в воздух

Когда семья отправила Джона Марриотта учиться в Университет Юты, он встретил там будущую жену и решил не возвращаться на ферму, а заняться собственным бизнесом. 20 мая 1927 г. они с женой и приятелем открыли в Вашингтоне безалкогольный бар, где можно было выпить рутбир – традиционную газировку вроде кваса, которую настаивают на корнях и листьях местного кустарника сассафрас. Фактически это была небольшая комната, стойка с краном и девять барных стульев. Назвали его A&W Root Beer, так что сеть отелей вполне могла бы носить имя A&W.

Коронавирус косит отели

Константин Горяинов, вице-президент по операционной деятельности в России и странах СНГ Interstate Hotels & Resorts (управляет отелями под брендом Марриотт):
«Нынешнюю ситуацию невозможно сравнить ни с каким предыдущим кризисом, в России или в мире. Ущерб индустрии нанесен колоссальный, мировой туризм фактически приостановлен, а в некоторых регионах и полностью встал.
В Москве средняя загрузка отелей сейчас составляет около 25–40%, у кого-то больше, у кого-то меньше. Это заметно ниже среднего показателя загрузки за аналогичный период в последние годы, который в дни особо важных мероприятий (например, в дни туристической конференции MITT, в этом году она должна была проводиться 17–19 марта) мог доходить до 100%. Тем не менее это еще не ноль. Но, конечно, всем гостиничным компаниям необходимо сокращать расходы. На глобальном уровне бренды договорились ослабить стандарты – там, где это не касается мер по обеспечению безопасности и защите здоровья гостей и персонала. Значительная часть функционала отеля обычно отдана на аутсорс – эти расходы сокращаются первыми. Также гостиницы рассматривают возможность отправлять персонал в отпуск.
Главный вопрос для всей индустрии – неопределенность сроков кризиса, никто не знает точно, когда закончится пандемия и индустрия начнет возвращаться к прежнему порядку. Потери отельеров будут огромны, и им понадобится государственная поддержка. Для этого необходимо освобождение предприятий от уплаты всех налогов – до 120 дней с даты отмены ограничений, установленных из-за коронавируса. Также возможно ввести мораторий на взимание арендной платы и оплаты коммунальных услуг и рефинансировать займы с помощью государственных гарантий, обеспечив отелям кредитные каникулы до конца 2020 г. Сейчас правительство готовит проект антикризисного плана, в котором будут указаны меры поддержки бизнеса. Мы все ждем этого решения».

День для открытия был выбран удачнее некуда. Вся Америка следила, как летчик Чарльз Линдберг начинает свой исторический перелет Атлантики в одиночку. А делать это лучше в компании, попивая, например, газировку.

Затем ассортимент расширился до горячих блюд, а забегаловку переименовали в Hot Shoppes. В 1932 г. у Марриотта-старшего было семь баров, он начал экспансию за пределы Вашингтона, у него родился сын Билл. А через год врачи диагностировали у отца болезнь лимфатической системы и отвели два года жизни максимум. Полгода он рыбачил, охотился и скакал на лошадях. Потом снова взялся за развитие бизнеса – и прожил еще добрых полвека.

Год назад Билл Марриотт вспоминал в своем блоге: «На этой неделе мне исполнилось 87 лет, и я должен сказать, что чувствую себя прекрасно. Я провел день, как всегда, со своей семьей в Camelback Inn в Аризоне. Мы ездим туда больше 50 лет. Сейчас у меня 21 правнук, в возрасте от двух недель до 12 лет. 18 из них смогли приехать. <...> Я стараюсь ходить по беговой дорожке пять дней в неделю. Но я ем все неправильно – слишком много говядины и слишком много десертов. Я не могу с этим ничего поделать. Я вырос в Hot Shoppes, ресторанном бизнесе моей семьи. Я ел бургеры с сыром и пил шоколадные коктейли практически каждый день. От этого трудно отказаться».

В свое время Джон Марриотт обратил внимание, что в Hot Shoppes рядом с аэропортом Гувера в Вашингтоне часто заказывали сэндвичи и кофе с собой. Как выяснилось, это пассажиры брали перекус в полет. Ему пришла в голову отличная идея продавать то же самое на борту – и вскоре его фирма была первой, поставляющей авиакомпаниям бортовое питание.

Борьба поколений

Первый отель семьи – Key Bridge Marriott был открыт только в 1957 г. в Вирджинии. К тому времени Билл Марриотт окончил Университет Юты по специальности «банковское дело и финансы». С детства он подрабатывал в семейном бизнесе, начав с мытья полов. Новая гостиница его заинтересовала, и он уговорил отца отдать ее ему в управление. «Ты же не умеешь!» – возразил отец. «Да никто из нас не умеет», – парировал сын и получил место, тем более что у отца хватало забот с ресторанами.

Поначалу стратегия Marriott заключалась в том, чтобы строиться в пригородах рядом с аэропортами и городами, где традиционно проходили какие-нибудь крупные съезды – например, сторонников республиканской партии. В 1964 г. отец назначил 32-летнего Билла председателем совета директоров сети. В 1969 г. тот открыл первый отель за рубежом, в мексиканском Акапулько – тогда крайне популярном среди американских туристов месте. Туда летала авиакомпания Braniff International Airways, которой Марриотты предоставляли кейтеринговые услуги. Ее президент был другом семьи, он-то и подсказал идею.

В 1972 г. Марриотт-младший стал гендиректором сети отелей – эту должность он будет занимать 40 лет. В 1973 г., уловив новый тренд, он отвел в своих отелях в Вашингтоне по целому этажу для некурящих клиентов. В 1981 г. появился 100-й отель сети. Бизнес компании развивался семимильными шагами, открывались новые отели, шла экспансия в новые категории. Взяв в партнеры компанию Sun Line, Билл Марриотт вышел на рынок морских круизов. В 1983 г. началось освоение сегмента демократичных отелей Courtyard by Marriott. В 1987 г. куплена сеть отелей длительного пребывания Residence Inn. В 1988 г. открыт 500-й отель холдинга.

Постепенно менялась концепция бизнеса. В 1970 г. появился первый франчайзинговый отель. Но отцу-основателю не нравилась эта идея, поэтому долгое время франшизы заключались редко, партнерские отели выглядели иначе, чем «родные», и даже название у них было чуть другое – Marriott Inns.

В 1973 г. был подписан первый договор на управление чужой гостиницей. «Зачем ждать, пока другие построят отель и позовут нас управлять им? – убеждал отца Билл Марриотт. – Можно построить их самим, продать и заключить долгосрочный контракт на управление. Зачем ждать приглашения на танец, если можно построить танцзал и самому нанять оркестр?» Начиная с 1978 г., компания стала строить и продавать отели по этой схеме.

Marriott International Inc.

Гостиничный оператор
Акционеры (данные компании на 31 января 2019 г.): члены семьи Марриотт (16,43%), институциональные инвесторы – Capital Research Global Investors (6,08%), The Vanguard Group (5,86%), BlackRock (5,06%).
Капитализация – $17,2 млрд.
Финансовые показатели (2019 г.):
выручка – $20,97 млрд,
чистая прибыль – $1,3 млрд.

По данным компании на 31 декабря 2019 г., управляет 7349 отелями с общим фондом 1,4 млн номеров.

В 1985 г. скончался от сердечного приступа Джон Марриотт. А через 11 дней чуть не отправился за ним сын. Он катался на лодке по озеру и решил ее дозаправить. Было полное безветрие, пары бензина скопились в лодке. При запуске двигателя проскочила искра, раздался взрыв, одежда загорелась. Марриотт сумел не потерять сознание и, очутившись в воде, добраться до берега. Потом несколько недель залечивал травмы и ожоги.

Жизнь без покоя

«В 1989 г. я перенес сердечный приступ. И не один, а целых три в течение нескольких недель. Но я не снизил темпа. Продолжал двигаться слишком быстро. Я был классическим трудоголиком, – вспоминал недавно Марриотт в своем блоге. – После третьего сердечного приступа я пришел к выводу, что если сердечно-сосудистые недуги не убьют меня, то это сделает моя супруга, если я не изменю образ жизни. Я согласился на все, что потребовал врач: на диету, физические упражнения, на то, чтобы меньше путешествовать, даже на созерцание сельских пейзажей Нью-Гэмпшира, когда мне необходимо успокоиться после стрессовых моментов. Труднее всего было изменить свое отношение к жизни. Я по натуре очень беспокойный человек...»

Жизнь не давала ему передышки. Середина 1980-х стала для американских отельеров золотым временем, которое окончилось крахом. Отелей оказалось построено слишком много, цены на проживание падали, новые гостиницы Marriott не находили покупателей. 18 сентября 1990 г. вторая по величине гостиничная компания США Prime Motor Inns объявила о банкротстве. «Мы делали то же самое, что и они. <...> Мы были очень активны, как и они, – вспоминал недавно Марриотт в своем блоге. – Все говорили: «Marriott будет следующей». Новость застала его в Гонконге. Он лежал на диване, страдая из-за джет-лага. Дочь начала что-то говорить о бизнесе – и вдруг он заплакал. Это был единственный раз, когда дочь, уже будучи взрослой, видела отца в слезах. «Я не знаю, что делать, – признался он. – Я очень разочаровал своего отца. Я теряю компанию. Он сейчас смотрит на меня [c небес], а я его подвел». До этого она видела его плачущим только в детстве, когда выяснилось, что сын Стивен часто переспрашивает: «Что ты сказал?» не из-за рассеянности, а потому что теряет слух и зрение из-за болезни.

Чтобы выжить, на переломе десятилетий компания разработала антикризисный план, который был так необычен, что акционеры поначалу приняли его в штыки. Бизнес-модель была полностью изменена. Бизнес разбит на две части. Почти все активы, кроме гостиничных, были проданы или выделены в компанию Host Marriott Corporation, которой досталась львиная часть долговой нагрузки. А Marriott International стала чисто гостиничной компанией, причем за редким исключением она не владела, а только управляла отелями, получая долю выручки.

Это позволило Marriott и дальше скупать отели. Например, в 1995 г. Ritz-Carlton Hotel. Во всех них вводятся строгие стандарты, чтобы добиться одинакового сервиса по всему миру. Forbes писал: «В Marriott существуют пошаговые инструкции фактически на все случаи жизни. Нужно сменить постельное белье? Шаг первый... И так далее, пока идеально застеленная кровать не будет готова вновь принять клиента. Насчет уборки номера в Marriott существует 66 отдельных шагов, которые исполняются за 20 минут».

В 2015 г. Марриотт провел сделку, в результате которой Marriott стала самой большой гостиничной сетью в мире по количеству номеров: произошло слияние Marriott International и Starwood Hotels & Resorts. Marriott выплатила акционерам Starwood почти $12,2 млрд, из которых $11,9 млрд – собственными акциями и $340 млн – деньгами. Совокупный портфель объединенной компании составил тогда 5500 отелей под управлением (или по франшизе) с общим фондом 1,1 млн номеров.

Многие вещи Марриотт без колебаний скопировал у конкурентов. «[Пионер] – это определение подходит парню, у которого все лицо в грязи, а из спины торчит стрела, – улыбается он. – Даже если мы до чего-то не додумались сами, а оно работает, то мы спокойно скопируем это и сделаем лучше. Не вижу в этом ничего зазорного».

Ежегодно отели проверяет инспектор под видом гостя, который оценивает все сервисы как простой клиент, а потом раскрывает инкогнито и делает то же самое как официальный контролер. По итогам выставляются баллы, и если тест провален, хозяина гостиницы ждет нелегкий разговор. Компания может себе позволить жестко общаться с владельцами отелей, может позволить себе завышенную по сравнению с конкурентами стоимость франшизы или управления, пишет Forbes, – по выручке в пересчете на номер отеля Marriott в лидерах отрасли.

Секрет лифта

В 2012 г. Марриотт сделал важный шаг: «Я не думаю, что кто-либо должен быть генеральным директором крупного бизнеса в [моем] возрасте». Он до сих остается исполнительным председателем и в курсе всех подробностей бизнеса и лично проверяет, как обстоят дела на местах, – так же как до последнего дня его отец. Всю жизнь он ездил по отелям – по своим с инспекцией и по чужим, чтобы посмотреть, что и как там устроено. Раньше нормой для него было около 200 отелей в год. Рекорд – 325. Правда, в последнее время он сдал и успевает объездить меньше сотни отелей. «Туризм – моя страсть, а не обязанность», – говорит он.

Его жена часто раздражалась, когда свекор приходил в гости: у него была привычка водить пальцем по мебели, подоконникам, полкам, проверяя, нет ли пыли. Сын пошел в него. «Как и папа, я ищу чистоту. Один из моих любимых тестов – оценка чистоты канавок лифта вдоль порога лифта. Это может показаться немного сумасшедшим, но для меня это демонстрирует внимание к деталям. Лифты – одно из самых посещаемых мест в отеле, поэтому сотрудники должны уделять им особое внимание, – говорит он. – Если я вижу в лифте улыбающиеся лица и хорошо вымытые поверхности, я знаю, что в остальной части отеля, скорее всего, все в порядке».

Семья всегда была его приоритетом. «Как и мой отец, я делал все, чтобы обязательно быть дома к ужину. В течение всей своей карьеры я приезжал в офис в 8.00 утра и возвращался домой к ужину точно в 6.15 вечера!» – хвастается он. Многие ожидали, что пост гендиректора он передаст одному из отпрысков. Но 55-летняя на тот момент Дебби работала в сети не так давно, 20 лет была домохозяйкой, а потом возглавила направление недвижимости. Старший сын, 53-летний Стивен, работал в компании, но болезнь лишила его большей части зрения и слуха (через год он скончался). 51-летний Джон управлял инвестициями семьи в недвижимость и занимался собственным бизнесом – медицинской компании. А 39-летнего Дэвида, отвечавшего за управление 1200 отелями, Марриотт посчитал слишком юным и неопытным.

В итоге гендиректор сети сейчас человек со стороны – Арне Соренсон. Он когда-то работал с Марриоттом как партнер юридической фирмы, помогающей ему вести судебные дела. Через пять лет знакомства Марриотт попытался переманить его к себе, Соренсон выдвинул условие: он не будет работать юристом, надоело. Карьеру в Marriott Соренсон начал во главе департамента M&A и работает в компании более 30 лет.

Это как раз то, что Марриотт считает конкурентным преимуществом своей сети. «Позаботьтесь о сотрудниках – а они уже позаботятся о клиентах», – говаривал его отец. Марриотт добавляет: «Люди приходят на работу к нам и остаются с нами. Обычно управляющий – это человек, который с нами уже 25 лет, половина из них работала у нас с молодости. 90% того, что мы делаем, – это обслуживание клиентов. Если к ним относятся с уважением, это оставляет неизгладимое впечатление. <...> Одна из вещей, которые вы снова и снова разъясняете людям – Marriott существует и преуспевает благодаря работе своих сотрудников, многие из которых трудятся в компании долгие годы».

Он рассказывал, как получил письмо от клиента. Тот хотел поблагодарить одну из сотрудниц со стойки регистрации. Она быстро его оформила, каждый день здоровалась и спрашивала о настроении. Как-то клиент вышел не через холл, а через черный ход – и каково же было его удивление, когда вечером он нашел телефонное сообщение от сотрудницы: она не видела его утром и спрашивала, все ли в порядке, не нужны ли помощь или вызов врача.

Внимательное отношение к гостям останется вечной ценностью, уверен он. А вот остальное в его бизнесе стремительно меняется. «Молодым людям сегодня не нравятся такие номера, которые нравились мне, – жалуется он. – Они любят паркетные полы, очень маленький письменный стол. У нас было два стола [в номере]. Теперь миллениалы завели ноутбуки и им не нужно все это рабочее пространство. Они хотят большой телевизор. Им не нужны шкафы, так как они приезжают ненадолго и редко распаковывают и развешивают одежду. Они хотят быстрый интернет и большие подушку и матрас».

В подготовке статьи участвовала Анна Шилова