Рынок сервисных услуг в энергетическом секторе России так и не сформировался

В топливно-энергетическом комплексе России за последние 30 лет произошло несколько реформ. В первый раз это случилось после развала СССР в 1990-х, а потом в начале 2000-х, когда электроэнергетика была радикально преобразована. Изменилась система государственного регулирования отрасли, сформировался конкурентный рынок электроэнергии, появились новые компании – и около 200 энергосервисных предприятий, оказывающих научно-исследовательские и опытно-конструкторские, проектно-изыскательские, строительно-монтажные, пусконаладочные, ремонтные, а также инжиниринговые услуги.

Развитие бизнеса этих специализированных компаний могло пойти по трем направлениям: специализация на оказании услуг конкретным энергообъектам, специализация на узком профиле деятельности, слияние и поглощение для формирования крупных универсальных компаний. Ремонтные услуги должны были оказывать как ремонтные компании, так и производители энергооборудования, инжиниринговые компании широкого профиля и другие участники ремонтного рынка. Но значительная часть ремонтных компаний оказалась аффилирована с производителями электроэнергии. Более мелкие компании выступали как независимые. Непрофильные строительство и ремонты остались внутри «Русгидро», «Росэнергоатома», «Газпром энергохолдинга», ФСК ЕЭС и др.

В кризис 2008 г. реформа не пошла как планировалась: началась борьба за выживание. Участники рынка стали оптимизировать издержки и повышать эффективность. Это было не только сокращение затрат на часть направлений деятельности, но и типизация проектирования. Разумеется, смена стратегии развития на стратегию выживания вынудила ремонтников отказаться от части инвестиций в основные средства, планы инновационного развития и приобретения новых профильных активов были пересмотрены, а спектр предлагаемых услуг – расширен: от проектирования до строительства, сервисного обслуживания энергообъектов и обучения персонала.

С 2009 г. начался разворот реформы. Новые компании и новые собственники вернулись к прежней системе производства и вертикальной интеграции. В 2009 г. одна из крупнейших частных тепловых компаний, «КЭС холдинг» (сейчас группа «Т плюс»), создала собственный ремонтный холдинг «КЭС-энергостройсервис» (ныне «Энергоремонт плюс»). А «Интер РАО ЕЭС» в 2010 г. приобрела группу «Кварц» у частных инвесторов – она занималась не только ремонтами и модернизацией, техническим перевооружением и реконструкцией, но и строила объекты энергетики. В 2013 г. в «Интер РАО ЕЭС» на базе производственных активов «Кварц групп» и внешних ремонтно-сервисных активов создана единая ремонтно-сервисная компания с филиальной структурой и единым центром управления.

В условиях финансового кризиса рынок инжиниринга в России к 2016 г. сократился более чем на 50%. Большинство независимых инжиниринговых компаний обанкротилось или существенно сократило деятельность (группа Е4, ИЦ «Энерго», «Технопромэкспорт», «Энергостройинвест-холдинг», ИСК «Союз сети», «Сибирьэнергоинжиниринг» и др.). К настоящему времени признаны банкротами или прекратили деятельность все семь специализированных компаний, которые были образованы на базе государственной собственности Российской Федерации (научный, инженерно-проектный, пусконаладочный комплекс) – ОАО «Инженерный центр ЕЭС», ОАО «Инженерный центр энергетики Поволжья», ОАО «Инженерный центр энергетики Урала», ОАО «Северо-Западный энергетический инжиниринговый центр», ОАО «Сибирский энергетический научно-технический центр», ОАО «Южный инженерный центр энергетики», ОАО «НТЦ электроэнергетики» переименовано в АО «НТЦ Россети ФСК ЕЭС». Устояли те, кто оказался в собственности финансово-промышленных групп, например ТЭК «Мосэнерго».

Процессы формирования, структурирования, реорганизации сектора сервисных услуг в энергетике, а также системные проблемы, с которыми сталкивались и продолжают сталкиваться энергосервисные предприятия в России, не понаслышке знакомы сервисным предприятиям и в других отраслях, например в нефтегазовой. Путь, пройденный нефтегазосервисными компаниями, проходил аналогично, т. е. то выделяли компании, то обратно собирали или выкупали для удобства контроля расходов на инжиниринговые и ремонтные услуги. 

Не все преобразования завершены, по некоторым направлениям реформы еще продолжаются. Но практически без должного внимания остаются вопросы инженерно-проектной и ремонтной деятельности. Выделенные в отдельные услуги, инжиниринг и ремонт развивались, используя разные стратегии и бизнес-модели. Повлияли на ситуацию и кризисы 2000, 2008 и 2014 гг., которые обострили борьбу за снижение издержек, а также сохранение в экономике большой доли государственной собственности – 77% оборота отрасли в 2015 г., – в которой предпочтение отдается вертикальной интеграции и контролю основных, вспомогательных и сервисных бизнесов. Впрочем, и частный бизнес тяготел к авторитаризму и стремлению к личному контролю.

Результат: рынок инжиниринговых и ремонтных услуг в России так и не сформировался. Выделение на аутсорсинг услуг было свернуто из-за опасений, что затраты станут неподконтрольными, и из-за нежелания инвестировать в отношения со сторонними компаниями. Это привело к тому, что многие инжиниринговые компании разорились, а аффилированные (карманные) компании столкнулись с проблемой выживания, так как их существование за счет инвестиционных и ремонтных программ материнских холдингов не давало экономической устойчивости и не способствовало наращиванию профессионализма, компетентности и формированию навыка работы на свободном рынке. 

Системно координацией инжинирингового и ремонтного сервиса, развитием технологий, обновлением нормативной базы, прогнозированием сейчас никто не занимается. Можно только вспоминать о синхронном функционировании и развитии важнейших составляющих единого комплекса (наука, проектирование, перспективное планирование; строительство, монтаж и пусконаладка; вводы новых мощностей, эксплуатация и ремонт), что не способствует повышению эффективности производственных процессов.