Бизнес
Бесплатный
Ирина Скрынник
Статья опубликована в № 3976 от 08.12.2015 под заголовком: «Мы не хотим откусывать больше, чем можем прожевать»

«Мы не хотим откусывать больше, чем можем прожевать»

Почему Алкогольная сибирская группа решила не ограничиваться производством водки, рассказывает Игорь Савельев

Производство водки в России в последние три года переживает спад. Акцизы на крепкий алкоголь за это время выросли вдвое – до 500 руб. за литр безводного спирта, а производство легальной водки и ликероводочных изделий сократилось на треть – до 73,5 млн декалитров. В итоге, когда доля акциза в полу-литре водки достигла 100 руб., минимальная цена этой же бутылки на полке магазина – по закону – не может быть ниже 185 руб., а потребитель ищет любую возможность сэкономить, все больше производителей предпочитают уходить в тень. В 2014 г., по данным правительства, 22,5% рынка водки пришлось на нелегальную продукцию. По оценке Центра исследований федерального и региональных рынков алкоголя, этот показатель может доходить до 30%.

Алкогольная сибирская группа (АСГ) входит в число крупнейших в России производителей водки, но ставит перед собой амбициозную задачу. «Мы хотим стать лучшим алкогольным бизнесом в России», – говорит гендиректор АСГ Игорь Савельев.

Савельев только в этом году возглавил АСГ, но у него богатый опыт работы управленцем в компаниях, производящих продукты питания (см. биографию). Теперь ему предстоит вывести АСГ в топ-3 крупнейших игроков на рынке алкоголя.

Как компания собирается реализовывать свою стратегию в столь непростые времена и почему ищет спасения в непривычных для себя сегментах вроде коньяков и игристых вин, Игорь Савельев рассказал в интервью «Ведомостям».

– Что вас привело в этот регулируемый, зарегулированный, контролируемый государством рынок? После размеренной жизни в Wrigley здесь жизнь наверняка не сахар.

– После жизни в Wrigley была уже другая жизнь. А степень зарегулированности рынка на самом деле никак на внутренние операции компании не влияет. Все компании работают примерно по одним и тем же принципам. В нашем случае регулирование разве что добавляет некую изюминку в бизнес. Взять тот же маркетинг: чтобы снять рекламную кампанию и показать ее по телевидению, нужен большой бюджет, а также достаточно широкий набор компетенций, знаний и умений. А вот сделать бренд известным в условиях практически ограниченных медийных возможностей (реклама алкоголя в России запрещена. – «Ведомости») – это высший пилотаж.

– Конкурировать на российском алкогольном рынке сложнее еще и потому, что одни компании находят обходные пути, производя продукцию в третью смену, другие делают ставку на государство...

– Мы компания первой смены (смеется). Если говорить прямо, то любые преференции, возникающие благодаря каким-то связям или специальным условиям, по определению неустойчивы. Потому что условия меняются, преференции отменяются и заканчивается все всегда примерно одинаково. Организм, выросший в искусственной среде, мало жизнеспособен – это такое тепличное растение. Мы же – сибирская сосна, кедр. То есть мы растем в не всегда благоприятных условиях и надеемся, что сможем «плодоносить», даже когда эти условия будут еще более тяжелыми. Чтобы это получилось, мы, в принципе, делаем все то же самое, что Wrigley или Mars, но мы на другом этапе жизненного цикла.

– На каком?

– На этапе поздней пубертации. Я бы сказал, мы переходим из состояния чисто предпринимательской компании – когда группа единомышленников своим талантом, умом, силами, энергией создают компанию, – на большую технологичность. Что это такое? Создание внутренних процессов, большая степень регламентации внутри компании, определение долгосрочной стратегии, упор на финансовые инструменты управления бизнесом. И самое главное – команда, которая в этих условиях тоже начинает меняться. Так что мы сейчас проходим волну структурной реорганизации: отдавая должное прошлому, мы смотрим в будущее и создаем фундамент для будущего развития. Такой путь прошли все компании мирового класса.

– То есть собственник уходит от оперативного управления, передавая его команде наемных менеджеров, чтобы они сделали компанию независимой?

– Другими словами, у нас создается нормальная и обычная форма корпоративного управления: когда есть совет директоров вместе с председателем совета, а есть генеральный директор и его команда оперативного управления и эти два органа управления взаимодействуют.

– В связи с этим какая цель поставлена собственником перед компанией и вами?

– Краткосрочные цели более-менее понятны, они определяются бюджетами. Нашу долгосрочную цель мы сформулировали так: мы хотим стать лучшим алкогольным бизнесом в России.

Игорь Савельев
Гендиректор Алкогольной сибирской группы
  • Родился в 1961 г. Окончил Московский педагогический институт иностранных языков им. Мориса Тореза
  • 1984
    Работал в секретариате ООН в Женеве, с 1989 по 1994 г. – переводчик в Министерстве иностранных дел РСФСР
  • 1995
    Начал работу в Wrigley. Вице-президент, затем президент компании по региону Россия, СНГ, Восточная Европа, Ближний Восток, Индия, Африка и Латинская Америка
  • 2010
    Председатель совета директоров ГК «Наш хлеб» и компании «Акваника»
  • 2013
    Гендиректор жирового комбината «Русагро» в Екатеринбурге
  • 2015
    Гендиректор Алкогольной сибирской группы

– Что значит лучшим?

– Мы хотим быть компанией, которая успешно функционирует, занимает одну из трех лидирующих позиций во всех законных и прибыльных сегментах алкогольного бизнеса. Мы хотим иметь самую сильную мотивированную команду, способную исполнять принимаемые решения, генерировать новые идеи и двигать компанию вперед. Наконец, мы хотим стать самой технологичной компанией, где используются самые современные методы управления. Например, в этом году мы перешли на систему интегрированного планирования SOP. Ее задача – увязать в едином процессе управления все функции компании: от производства и дистрибуции до маркетинга, медийных кампаний и продаж. Потому что проблемы возникают там, где производство не до конца понимает, что будет продавать служба продаж. В результате точность планирования падает, растет оборотный капитал, нет понимания, сколько требуется складских запасов готовой продукции или сырья и материалов. В итоге снижается эффективность всей системы товарооборота.

– Но ведь давно не производство, а рынок через продажи диктует, сколько компании нужно производить.

– Сама идея диктата сильно устарела. Хотя когда диктует кто-то один – это полбеды. Настоящая беда возникает тогда, когда каждый диктует свое, а этот диктант мало кто записывает.

«Мы стали федеральным игроком»

– Согласно стратегии ваша цель войти в топ-3. В какой перспективе это должно произойти?

– Это действительно долгосрочное видение.

– 5–10 лет?

– Мы не хотим откусывать больше, чем можем прожевать. В самых разных категориях – от девелопмента до ритейла – на рынке есть масса примеров того, как люди гнались за ростом, и, чем это заканчивалось, мы все знаем. Поэтому мы консервативны, мы хотим развиваться эволюционируя, а не революционируя.

– Вы хотите войти в тройку лидеров сразу во всех сегментах?

– По факту сейчас наш основной бренд – «Пять озер» среднеценового, самого массового, сегмента. И я очень рад тому, что это бренд № 1 в России (по данным Niеlsen, за август – сентябрь 2015 г. – «Ведомости»). Следующий вопрос – куда расти дальше? Есть два пути: вниз и наверх. Мы решили идти наверх, поскольку премиальный сегмент наименее чувствителен к экономическим колебаниям и имеет достаточно прочную и лояльную потребительскую базу. Здесь – в сегменте выше среднего – мы представлены двумя водочными брендами: «Белая березка» и «Хаски». В будущем году планируем продать более 1 млн дал нашей продукции в этом сегменте.

– «Белая березка» – многострадальный бренд, который АСГ купила у ростовской «Регаты» в 2011 г.

– Надеюсь, что его страдания на этом закончились: у «Белой березки» очень хорошие перспективы, она стабильно развивается, мы довольны результатами. У нас много интересных планов, связанных с этим брендом. Он в чем-то уникальный, поскольку нет другого федерального продукта, который содержал бы березовый сок, и эта мягкость, которую водка приобретает благодаря березовому соку, я думаю, уникальна на рынке.

– Мне кажется, это все маркетинговые хитрости.

– Нет, ну почему? Водки не так просто различить по вкусовым оттенкам, а мягкость всегда чувствуется. Если сравнить «Белую березку» и «Хаски», то последняя – более мужской, более харизматичный бренд, уверен, даже среднестатистический неискушенный потребитель найдет между ними три отличия. «Хаски» – наш бренд, и мы хотим, чтобы он ассоциировался с зимой, с командным духом. Он очень хорошо растет – по году его доля рынка увеличится на 30%, а в будущем году мы планируем продать не менее 15 млн бутылок водки «Хаски».

– АСГ начинала как крепкая региональная компания. Где сейчас вы продаете больше: в родном Сибирском регионе или в европейской части?

– Мы действительно стали федеральным игроком, наши продажи более-менее равномерно распределены по стране.

– Еще некоторое время назад АСГ была компанией одного бренда – «Пять озер». Это по-прежнему так?

– Наш бренд-лидер – однозначно «Пять озер»: в деньгах и натуральном выражении на него приходится точно больше половины продаж. Но мы уже не монобренд. Потому что «Пять озер» дополняют «Белая березка» и «Хаски». Все-таки наша стратегия направлена на еще большую диверсификацию бизнеса, как внутри водочного портфеля, так и в других сегментах.

«Потребитель старается уходить от импорта»

– Поэтому вы стали выпускать коньяки?

– Да, мы начали работать с коньяками. Также сейчас в магазины поступает наше игристое вино Beatrice. Но, сами понимаете, сейчас экономика такая, что делать какие-то суперогромные инвестиции во что-то непросто. Тем не менее мы будем последовательно продвигать все наши продукты.

– По коньяку и игристому вы работаете не на собственных виноматериалах. Не выглядит ли это пародией?

– Коньяк для нас производят по контракту в Армении, сюда мы везем уже готовую бутылку. Поэтому это настоящий армянский коньяк. То же самое с игристыми винами, которые для нас производятся на заводах Schenk в Италии.

Что касается собственных виноматериалов, то любое нововведение такого типа – прохождение определенного пути, чтобы решить, стоит покупать собственное производство или организовывать его с нуля.

– АСГ на каком его этапе?

– В самом начале.

– В планах сколько должно приходиться в выручке и продажах на коньяк и вино?

– Я был бы рад назвать цифру, если бы она у меня была. Мы пока определили стратегию – быть в тройке лидеров. Что это нумерически означает, будем смотреть следующей весной.

– У группы также были серьезные планы производить шотландский виски.

– Просто так взять и сделать новый шотландский виски несколько амбициозная задача. Кроме того, из-за девальвации и падения покупательной способности потребитель старается уходить от импорта. Например, те, кто пил более дешевые ромы, виски и проч., переключаются на премиальную водку. Поэтому, наверное, сейчас не самый хороший момент для выхода с виски. Хотя категория нам очень интересна, мы хотим научиться работать с ней правильно, что мы и делаем по контракту с Diageo (в сентябре 2015 г. АСГ стала дистрибутором ряда брендов британской компании Diageo. – «Ведомости»). Среди них J&B, занимающий 5-е место в категории шотландских виски в мире по объему продаж. Поработаем с этой категорией, дальше посмотрим, есть ли смысл заниматься собственным виски.

– Зачем все это – коньяки, игристое, контракт с Diageo – нужно АСГ? Я понимаю, максимально закрыть полку разнообразной продукцией – задача, которую перед вами ставят сети. Но вы же таким образом все больше отвлекаетесь от главной категории – водки и поддерживаете продажи прямого конкурента.

– Есть три причины, зачем нам это все нужно. Первая: HoReCa, которая хочет видеть премиальную продукцию широкого диапазона и, если один поставщик ее может предложить, им выгодно с ним работать. Второе: в нашем распоряжении есть большая и недешевая дистрибуционная машина: добавляя в нее продукты, мы сокращаем удельную стоимость продаж, в том числе и на собственную продукцию. Поэтому это выгодно. В-третьих: мы учимся понимать новые категории, динамику того, что в них происходит. Надеюсь, рано или поздно эти знания нам пригодятся в наших брендах. Здесь мы вряд ли делаем что-то уникальное, но мы рады тому, что у нас есть такой партнер, как Diageo, компания с большим опытом и международной экспертизой.

– Почему вы все-таки идете в несвойственные России сегменты – коньяки или виски? Не боитесь ошибиться?

– Потребители-то русские, и у нас на рынке эти продукты реально востребованы. Если мы их не продадим, продаст кто-то другой. Мы, возвращаясь к нашей стратегии, хотим быть представлены во всех секторах алкоголя, мы алкогольная компания. Это возможность для роста, это удовлетворение потребностей конечного потребителя, это дает нам дополнительную критическую массу. А в работе с розницей мы становимся таким универсальным поставщиком, кто со временем сможет закрыть практически все категории на полке.

– Тихие вина для аккорда не хотите производить?

– Хотим. Мы уже работаем с одним крымским поставщиком, производителем марки «Крымская лоза». Это недорогой сегмент крымских вин. Вина – очень любопытная тема, и она настолько большая, что в омут с головой сюда бросаться не стоит. Мы поучимся и, наверное, в итоге выберем какой-то из сегментов и категорий этого рынка, где увидим большую перспективу и вставим ногу в дверь через эту категорию.

«Лучшая оценка завтрашнего – то, что есть сегодня»

– В 2014 г. председатель совета директоров компании Андрей Стрелец в интервью «Коммерсанту» говорил, что выручка компании по МСФО вырастет почти на четверть – до 25 млрд руб. При этом тогда в отличие от этого года на 100 руб. до 500 руб. повысился акциз на спирт. Какой будет выручка АСГ в этом году?

– Вы помните конец прошлого года? Любые заявления надо рассматривать через призму последних двух месяцев года. В результате по итогам 2014 г. выручка АСГ в деньгах составила около 23 млрд руб. В этом году эта цифра слегка возрастет, будет где-то на 5% выше при сохранении продаж на уровне прошлого года – более 5 млн декалитров по водке. Есть небольшое падение у «Пяти озер», которое частично компенсируется ростом «Хаски» и «Белой березки».

Глядя на следующий год, мы детально пытались оценить все текущие тенденции. Но положа руку на сердце лучшая оценка завтрашнего – то, что есть сегодня. Мы предполагаем, что падение рынка остановится. На 2016 г. мы планируем примерно тот же объем и примерно тот же оборот, что получим в этом, поскольку в нынешних условиях как-то радикально повышать цены мы не можем.

– Что позволит обеспечить 5%-ный рост?

– Два ключевых фактора. Частично повышение цен, но драйвером станет микс наших брендов, более дешевых и более дорогих. За счет того, что наши продажи в более дорогом сегменте растут немного быстрее, то при примерно таком же объеме общая выручка увеличилась.

– Повышать цену на «Пять озер» вы вряд ли можете себе позволить, потому что сокращается рынок. А в премиальных сегментах?

– Очень лимитированно. Тут мы тоже ориентируемся в первую очередь на покупательную способность населения и очень бережно к этому подходим, потому что люди начинают считать деньги. Мы проводим много скидочных акций и видим, как на это реагируют продажи: даже разница в 10% может приводить к их существенному росту. Соответственно, мы делаем вывод, что в обратную сторону закон работает аналогично.

– Вы готовы жертвовать маржей, чтобы продать больше?

– В известных пределах. С учетом нынешнего размера акциза у нас практически нет возможности работать с себестоимостью. Акциз в себестоимости настолько весом, что мы можем на 10% увеличить производительность труда, сократить энергопотребление и т. д., но все это будет съедено акцизом и валютной составляющей: от красок для этикетки до пластика для укупорки.

– Какая сегодня у вас себестоимость бутылки водки без учета акциза?

– Без учета акциза – от 30 до 40 руб., ближе к верхней границе. Тогда как акциз – 100 руб. Поэтому я могу провести громадную кампанию по экономии в производстве, увеличению выработки и т. д., что даст 50 коп. дополнительной экономии. Так что если уровень акциза будет оставаться на этом уровне, то его собираемость будет по-прежнему невысокой и это будет наносить большой ущерб бизнесу.

«Пока мы ювелирно не режем расходы»

– АСГ прибыльная компания?

– Да.

– Могли бы назвать цифры?

– Мы непубличная компания и воспользуемся своей маленькой привилегией, чтобы оставить хоть какой-то секрет.

– Хотя бы уточните, насколько это рентабельный бизнес по чистой прибыли.

– Норма прибыли за последние два года сократилась практически вдвое.

– До какого уровня? Учитывая то, что себестоимость и акциз – около 140 руб. с пол-литровой бутылки, а ее цена на полке – 280–300 руб., то половину из этого вы зарабатываете?

– Нет, к сожалению, далеко все не так просто. Потребление смещается в сети, а в сетях гораздо более жесткие условия работы, чем в несетевой рознице. Кроме того, рынок очень конкурентный – все производители продвигают свою продукцию.

Мы видим здесь пугающую тенденцию потому, что очень много продаж идет через промо. Это большие расходы и долгосрочно опасная тенденция, поскольку она приводит к монетизации категории. То есть человек идет в магазин не за брендом, а за скидкой. Я был бы очень рад, если бы картина на самом деле была настолько радостной, как вы ее описали. Но все не так хорошо.

Наш бизнес был прибыльным и остается прибыльным. Самое конкретное, что я могу сказать, – мы очень стараемся обеспечить ситуацию, при которой доходность данного бизнеса была хотя бы сопоставима с доходностью на аналогичные вложения в обычные финансовые инструменты.

– Насколько АСГ обременена долгами?

– У нас практически нет долгосрочной задолженности. Мы очень консервативно подходим к кредиту, что абсолютно оправданно и правильно.

– С кем из банков вы сотрудничаете?

– Из банков у нас много партнеров, в том числе Сбербанк.

– Ваша эффективная ставка по кредитам какая? Как сильно она изменилась по сравнению с прошлым годом?

– У нас обычно Центробанк плюс примерно 1–1,5%. В итоге получается 13–14% годовых.

– Вы думали об альтернативном финансировании? Например, стратегическом или финансовом инвесторе.

– Мы не видим сейчас в этом необходимости. Нам хватает денег на развитие, компания очень управляема в том формате, в котором она существует. Смысла чего-то менять нет.

– Зачем компании потребовался офис в «Москва-сити», да еще и в собственность? Кризис на дворе.

– Да, стоит он дорого, но эта инвестиция тоже окупается. Поскольку мы компания, которая пришла недавно из региона, которая быстро растет, но которая работает на зарегулированном рынке. Омская компания не очень привлекает тот уровень талантливых специалистов, которые нам необходимы, чтобы мы могли действовать на следующем этапе развития. А так мы обозначаем некоторые символы успеха и создаем комфортную атмосферу, в которой людям приятно работать. Это все помогает привлечению хороших, талантливых сотрудников.

– А как же сокращение издержек?

– Экономия достигается несколькими путями. Самое главное и самое значимое – введение системы интегрированного управления, которая поможет нам в этом году сократить оборотный капитал, задействованный в бизнесе примерно на 10%. Также она позволяет сократить складские запасы по сырью, материалам. То есть пока мы ювелирно не режем расходы, к сожалению. Мы по-плотницки крепче сколачиваем сам базис, что позволяет существенно экономить.

«Через несколько лет мы не узнаем наш рынок»

– Как вы с боретесь с нынешним сокращением покупательной способности на фоне сокращения легального рынка и активным запуском сетями собственных торговых марок?

– Собственные торговые марки для нас в меньшей степени проблема – все-таки мы работаем в сегменте брендированной продукции. В этих условиях мы делаем несколько вещей. Первое: предлагаем постоянное высокое гарантированное качество потребителю, чтобы не потерять тех людей, для кого это важно. Сейчас наш основной бренд «Пять озер» переходит на новую бутылку синего цвета, которая даст уникальную защиту от контрафакта, поскольку такую бутылку могут произвести лишь пара заводов в России, и они – наши надежные партнеры. Второе: мы расширяем ассортиментную линейку и предлагаем как новые SKU в рамках имеющихся брендов, так и совсем новые продукты. Недавно мы вышли с продуктом, который создаст новую категорию, – горькие настойки под брендом «Сиббиттер», что является производным от слов «Сибирь» и «биттер».

Компания одного завода

АСГ – единственная федеральная компания, которая производит всю свою водку на одном заводе. Действительно ли это выгодно – развозить бутылку по всей стране из Омска? «Мы считаем, да, – говорит Игорь Савельев. – По ряду регионов у нас, правда, есть легкое логистическое недопреимущество по сравнению с конкурентами. Но оно же наше большое преимущество. Представьте себя на месте потребителя. Вы берете в руки бутылку, сбоку на которой – перечень заводов, где эта водка могла быть произведена; или вы берете бутылку – и на ней написано: произведена там-то. Это разный качественный подход. Имея одно-единственное производство, мы полностью контролируем технологический процесс, наш продукт унифицирован, а его качество стабильно высокое. Нас это устраивает. Мы готовы рассмотреть использование других мощностей, но пока нам хватает своих. Так что логистика здесь скорее второстепенна».

– Почему решили пойти в сегмент настоек? Это альтернатива боярышнику?

– Мы увидели потребность: сибирские специалитеты – то, что сейчас никем не предлагается на рынке. В то же время это большой сегмент. Разная перцовая водка всегда имелась на рынке. Теперь мы расширяем данную категорию: у нас есть кедровая настойка, настойка на разнотравье и перцовая с медом.

– Выход на рынок с такой продукцией не связан ли с тем, что Nemiroff так и не сумел восстановить позиции после корпоративного конфликта?

– Это помогает, но не является драйвером. У нас все-таки немного другой продукт, привязанный эмоционально к патриотизму, чему-то домашнему, натуральный опять же.

– АСГ делает ставку на федеральные бренды или локальные тоже в приоритете?

– В нашей категории делать ставку на локальный бренд нереально. Чтобы быть лидером, надо иметь федеральный масштаб. Доля сетевой розницы с каждым годом растет. Если еще 4–5 лет назад наши продажи в традиционном и сетевом каналах распределялись поровну, то теперь 70 на 30 в пользу сетей.

Мы сейчас много встречаемся с сетями, и все говорят, что через несколько лет мы не узнаем наш рынок: он будет гораздо более организованный и еще более сетевой.

«Проблемы начинаются тогда, когда люди не могут договориться»

– В закон о торговле готовятся поправки, отмена ретро-бонусов. Для АСГ насколько они важны? Вы готовы платить бонусы ритейлу, чтобы получать лучшие условия, или же это чистой воды уловка сетей с целью наживы?

– Сложный вопрос. Я бы сказал так: для нас важно, чтобы отношения между поставщиком и сетями были взаимовыгодными и прозрачными. Если эти два условия соблюдаются – происходит это через цену или через какие-то акции, ретро-бонусы, – тогда суть отношений не меняется. Проблемы начинаются тогда, когда люди не могут договориться, когда одна сторона начинает отстаивать условия, заведомо маловыгодные или неприемлемые для партнера.

Сейчас, я считаю, степень развития сетевого бизнеса уже такова, что растет конкуренция внутри самих сетей. Раньше 2–3 доминирующие сети могли гораздо свободнее разговаривать с поставщиками и настоятельнее требовать выполнения тех или иных условий. Теперь их много, они крупные, и тут начинает включаться механизм естественной конкуренции. В конце концов, они тоже очень разумные люди, поэтому на всех наших встречах с ритейлом лейтмотивом проходят две идеи. Первая: давайте заниматься категорийным управлением, потому что разговор о том, какую скидку кто кому и за что дает, – это прошлый век. Вторая: давайте переходить от конфронтации к обсуждению, как совместно вырастить бизнес друг друга. Это и есть тот инструмент, которым мы будем пользоваться по созданию лучшей алкогольной компании в России.

– Что значит «категорийное управление продуктом»?

– Предположим, что у вас есть полка длиной 10 м. Главный вопрос – какой продукт туда поставить, чтобы максимизировать прибыль с квадратного сантиметра? В одной ситуации это зависит от ассортимента, цены, размещения продукта на полке, от порядка его размещения. В другой, когда покупатель уже знает, что пришел за водкой, надо понимать, выбирает он по цене или по бренду и упаковке. Все это рождает самые различные решения и в конце концов меняет уходимость с каждой полки. Наша задача – найти такое решение, когда у ритейлера будет максимизирован оборот с полки, что для них самое главное.

– Получается, чем больше компания, тем выгоднее с ней сотрудничать ритейлу. Вы же говорите, что в нижнем сегменте вам работать не интересно. Насколько тогда вы конкурентоспособны в переговорах с ритейлом?

– Сейчас в России минимальная розничная цена на водку в рознице (МРЦ) – 185 руб. Посмотрите, сколько этого продукта стоит на полках больших ритейлеров? Не очень много. Почему? Потому что им гораздо выгоднее продавать брендовую продукцию, с которой больше маржа и больше оборот, а также гарантировано ее высокое качество. Поэтому сети поддерживают минимальный ассортимент по МРЦ, у которого есть свой потребитель, но он достаточно лимитирован.

– Мы судим все-таки по Москве. Я летом была в Архангельской области, в глуши, где алкогольный отдел представлен исключительно водкой не дороже 200 руб.

– Мы где-то повторяем тот путь, который уже прошла Восточная Европа, а до нее и другие страны. Чтобы понять, что будет здесь завтра, достаточно посмотреть на них сегодня. Ниша для локальных продуктов всегда будет, потому что у них есть преимущество – логистика. Но все-таки Москва и крупные города страны – это крупнейшие рынки сбыта легального алкоголя. В глуши, о которой вы говорите, действительно представлена в основном дешевая местная продукция, но объемы рынка там сильно отстают от городов.

– С ритейлом вам лучше работать в системе ретро-бонусов или фронт-маржи?

– Трудно дать однозначный ответ без цифр. Нам хотелось, чтобы условия были прозрачные и единые для всех, а также хотелось бы иметь возможность проводить маркетинговые действия внутри ритейлеров, поскольку другого поля для маркетинга у нас нет. Важно, чтобы это был настоящий маркетинг, который поможет нам и поможет им. Если эти условия соблюдены, то математически посчитать, в каком формате работать выгоднее, не проблема.

– Каков средний маркетинговый бюджет АСГ на год?

– Я не буду раскрывать цифры, но они достаточно чувствительны.

– Из всей продукции основной бюджет идет на какие марки?

– Здесь мы отслеживаем как абсолютные затраты, так и процент от оборота, чтобы иметь возможность по общей доходности бренда регулировать бизнес. Безусловно, в абсолютном выражении основные расходы приходятся на «Пять озер». Также мы существенно инвестировали в «Хаски» из-за чемпионата мира по хоккею, где АСГ выступала спонсором. Мы продолжим вкладывать в этот бренд – он реагирует на эти вложения, а мы довольны динамикой роста. В прошлом году мы запустили новый бренд «Тельняшка». В этом году его продажи превысят 230 000 дал, или около 5 млн бутылок. Это очень неплохо для нового запуска.

«Начинать, чтобы потом бросить, не хочется»

– Что надо сделать, чтобы нелегальный рынок водки существенно сократился?

– Давайте проведем аналогию. Когда подоходный налог снизили до 13%, его собираемость сразу возросла многократно – люди обелились, они платят налоги. В алкогольной отрасли принцип такой же. Рынку нужна модель, которая бы опустила акциз до такого уровня, когда иные схемы работы были бы абсолютно невыгодны, это позволило бы ему выйти из тени, а нам понять, как он реально выглядит. После этого никто уже не будет возражать против поэтапного увеличения акциза, но в контролируемой среде. Если все живут в одинаковых условиях конкуренции, то жить можно практически с любым уровнем налогообложения.

– Вы обращались в Росалкогольрегулирование (РАР) с просьбой пересмотреть акцизы?

– Да, эта работа была проведена два года назад, еще до меня.

ООО «Алкогольная сибирская группа»

Производитель крепкого алкоголя
Владелец – Основатель и председатель Совета директоров компании – Андрей Стрелец. Финансовые показатели (данные «Спарк-интерфакса», РСБУ, 2014 г.): выручка – 19,1 млрд руб. (+22% год к году), прибыль – 40,9 млн руб. (сократилась в 7 раз год к году).

– А сейчас?

– Сейчас, насколько я знаю, такая работа не ведется.

– Почему?

– У нас есть понимание того, что был достигнут определенный результат – это замораживание акциза на уровне 2014 г. на следующие два года. Этот срок еще не истек. Думаю, возможно, ближе к концу оговоренного периода мы вернемся к этим вопросам. Постараемся хорошо подготовиться.

– Как складываются взаимоотношения с чиновниками, в частности с РАР?

– Мы в постоянном контакте. Отрасль сильно зарегулирована, все акцизные вопросы под их пристальным взором, сейчас много новых инициатив, где требуется совместная работа, например, внедрение ЕГАИС в рознице, которое предстоит очень скоро. Характеризуя наши отношения, я бы сказал, они у нас стабильно нормальные.

– Нынешняя политическая ситуация влияет на ваш бизнес?

– На нас политика влияет скорее через экономику. Геополитические трудности, санкции и т. д. приводят к экономическим изменениям, которые потом сказываются на нас. Когда реальные расходы населения сократятся как минимум на 8%, конечно, это скажется на всех. В этом году хоть какой-то рост в деньгах из всех категорий показали, по-моему, только лекарства, детское питание и, как ни странно, косметика.

Что касается Украины, то прямого воздействия на наш бизнес ситуация не оказала: там свои сильные производители, поэтому потеря этого рынка для нас не стала фактором рецессии.

– Чтобы пережить кризис, некоторые компании находят новые рынки сбыта. Например, бывшая CEDC, ныне компания Roust, очень активно развивается на польском рынке, который по размеру для компании встал вровень с российским. АСГ рассматривала для себя другие перспективные рынки, кроме российского?

– Честно говоря, нет пока. Для того чтобы реально быть на международном рынке и быть не импортным товаром, нужна локальная организация, нужна маркетинговая кампания, надо реально жить и работать на этом рынке. Это большое ноу-хау, это большие инвестиции. Мы сейчас, учитывая ситуацию на ключевом рынке, пока к этому просто не готовы. Поэтому мы лучше подождем, когда будем готовы.

Хотя мы видим, что в целом по миру последние несколько лет происходит переход от цветных напитков к прозрачным. Например, в Индии, где виски традиционно являлся алкоголем № 1, есть сильное смещение в сторону водки. Так что сама тенденция того, что водка в мире чувствует себя весьма неплохо, очень обнадеживает.

– Какие у компании планы в отношении экспорта? Какую долю в продажах дает экспорт?

– Любое экспортное развитие состоит из нескольких этапов. Мы пока в самом начале. У нас очень неплохие позиции, например, в Германии, Прибалтике, Израиле и некоторых других странах. Но это все небольшие количества. Основной наш экспорт – это страны СНГ. Совокупно он дает нам где-то 10% от общего оборота в деньгах.

Мы серьезно займемся экспортом позднее, потому что он требует существенных капиталовложений, а мы сейчас не совсем к этому готовы. Андрей Васильевич [Стрелец] в одном из интервью сказал: половина мирового рынка водки – Россия, половина – остальные страны. Пока мы еще на первой половине.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать