Статья опубликована в № 4055 от 14.04.2016 под заголовком: «Чем дальше от Москвы регион, тем интереснее там работать»

«Чем дальше от Москвы регион, тем интереснее там работать»

Основатель крупнейшей в стране частной медицинской компании рассказывает, как она подстраивается под новые экономические реалии

На детях не экономят – это святое, так один из инвесторов недавно объяснял мне интерес к крупнейшей в стране сети частных клиник, ГК «Мать и дитя». В кризисном для российской экономики 2015 году ее выручка выросла на 32% до 9,5 млрд руб., чистая прибыль – на 34% до 1,8 млрд руб. Компания приобрела клинику Medica в Новокузнецке и сеть центров репродуктивной медицины ArtMedGroup в Сибири, а также начала строительство нового корпуса госпиталя в Новосибирске. Планы компании на этот год не менее амбициозные – закрыть 1–2 сделки M&A и приступить к строительству нового госпиталя в Самаре, говорит председатель совета директоров «Мать и дитя» Марк Курцер.

– Как вы переживаете нынешнее непростое время?

– С оптимизмом.

– Люди экономят на себе?

– Мой взгляд на ситуацию очень индивидуален – я связан только с одной компанией. Картину шире я не знаю. Я вижу статистику только по пациентам клиник ГК «Мать и дитя». У нас одна из лучших команд профессионалов. Самая главная ценность нашей группы – врачи. Кадры, кого мы каждый день готовим, обучаем, для кого проводим огромное количество различных тренингов. Мы тратим на это огромные деньги.

– На мой субъективный взгляд, в моей профессии уровень образования падает, как следствие, на рынке дефицит квалифицированных специалистов.

– Я не специалист в области медицинского образования, но кадры решают все. И моя позиция врача и организатора в сфере здравоохранения не может быть пассивной. Я никогда не сижу на берегу и не жду, чтобы по течению проплыл хороший врач.

– Где вы их тогда берете?

– Уже в течение шести лет мы по всем городам и весям нашей страны объявляем стипендию для выпускников мединститутов 6-х курсов, для интернов и выбираем из них лучших. Сейчас у нас учится порядка 10–15 человек. ГК «Мать и дитя» является университетской клиникой, т. е. мы сами обучаем акушерству и гинекологии, делаем шаги в неонатологии, репродуктологии. Так, отсмотрев дела 200–300 человек, готовых к нам ехать и учиться, выбираем 6–7 лучших и начинаем вкладывать в них знания, даем возможность набираться опыта, потом из них получаются очень хорошие врачи.

Марк Курцер
председатель совета директоров ГК «Мать и дитя»
  • Родился в 1957 г. Москве. В 1982 г. окончил ординатуру 2-го Московского медицинского института (2-й МОЛГМИ). Доктор медицинских наук, профессор
  • 1982
    ассистент, затем доцент кафедры акушерства и гинекологии 2-го МОЛГМИ в ГКБ № 31
  • 1994
    главный врач Центра планирования семьи и репродукции департамента здравоохранения Москвы
  • 2003
    главный акушер-гинеколог Москвы, этот пост он занимал до 2013 г.
  • 2006
    открыл Перинатальный медицинский центр ГК «Мать и дитя», первый в России частный роддом
  • 2012
    с августа – председатель совета директоров ГК «Мать и дитя»

– Количество заявок из года в год растет?

– Увеличивается, и среди них есть потрясающие доктора. Например, гендиректор нашей группы Елена Сергеевна Младова, которая была нашим учеником и сделала у нас прекрасную карьеру. Она окончила один из лучших медицинских факультетов в этой стране – факультет фундаментальной медицины Московского государственного университета, училась у нас в ординатуре, прошла путь ординатор – врач – заведующая отделением, а сейчас она CEO нашей компании. Мы не искали ее на рынке.

Мы встречаемся с хедхантерами, но они работают только с людьми, которые могут себя продавать. Каждая встреча с таким претендентом – песня. Когда он начинает рассказывать о себе, я чувствую свою неполноценность и думаю, как я раньше жил без этого человека. Он приходит к нам, а через три месяца нам уже хочется его выгнать: потому что он ничего не делает, он опять только и знает, что с утра до вечера ищет себе новую работу, рассылая резюме хедхантерам.

– Получается, что проблема кадров существует?

– На рынке есть хорошо подготовленная талантливая молодежь. Но вода под лежачий камень не течет – на кадры нужно тратить время.

– Как много вы тратите своего рабочего времени на работу с кадрами?

– Практически все – это моя основная задача, не считая интервью «Ведомостям». Большая часть моего времени уходит на обучение врачей и среднего персонала. Под обучением я имею в виду консультации, операции, консилиумы и т. д. Ведь даже когда я консультирую, я не делаю этого за закрытыми дверями. Во время этих консультаций мы всегда обсуждаем этиологию, патогенез, тактики лечения. Мне важно мнение каждого врача. Вместе мы вырабатываем консенсус и общую стратегию лечения. Консилиум – один из моих инструментов обучения врачей.

– В 2015 г. группа запустила опционную программу.

– Ей уже год, нашим коллегам было выплачено 30% причитающихся им акций в рамках программы. Программой предусмотрено ограничение на продажу этих акций в течение первых двух лет.

– Планируете ее расширять?

– Мы хотим посмотреть на результат по ее завершении, а потом примем решение о новой или продолжении текущей программы.

Одинаковые стандарты

– Еще лет 10 назад пациенты выбирали врача и следовали за ним, переходя из клиники в клинику, где бы он ни работал. Ситуация изменилась?

– Так и остается до сих пор.

– Можно ли сломать эту систему?

– Можно, если будут клиники с безупречной репутацией, такие как Mayo Clinic в США. Сегодня у нас уже есть пациенты, которые приходят именно в группу «Мать и дитя».

Согласно теории поколений есть беби-бумеры, поколение Х и поколение Миллениума. Каждый из них решает задачи по-разному. В частности, сегодняшней группе Миллениума, воспитанной в изобилии, необходим выбор. Они, приходя к нам, уже твердо решили, что будут рожать в Перинатальном медицинском центре, но им нужно дать выбор. Они смотрят каждого врача, изучают о каждом отзывы и только потом определяют, кто будет их лечащим врачом.

– Это больше касается Москвы или регионов тоже?

– У нас одинаковые стандарты качества. Объективно с пациентами в регионах я вижусь меньше, но, как докладывают мне коллеги, подход пациентов отличается незначительно.

Перспективные регионы

– В последние два года «Мать и дитя» активно развивается в регионах. Почему вы начали с самых отдаленных из них – Сибири и Урала, а также небольших городов Центральной России?

– Решение о выходе в тот или иной регион мы принимаем на основании следующих трех факторов. Мы смотрим на сам регион, его численность и экономические возможности, затем мы смотрим, насколько здесь представлены медицинские услуги, которые мы оказываем: в частности, есть ЭКО или нет. Именно поэтому мы открылись в Ярославле или Рязани – там не было ЭКО. Это наш плюс, мы хотим первыми занять эту нишу и быть в авангарде. Третье – на кого мы можем в регионе положиться: есть ли там человек, который может возглавить клинику.

– Федеральный ритейлер «Лента» первым из российских крупных сетей открыл магазин в Грозном. Вам интересны кавказские республики?

– Недавно в регионе открылся государственный Центр матери и ребенка, там хорошие инвестиции идут. Мы пока не планируем туда выходить.

– Как насчет крупных городов на юге?

– Возьмем, к примеру, Краснодар. Я знаю хорошо Григория Пенжояна (ранее занимал должность главного акушера-гинеколога Краснодарского края. – «Ведомости»). В городе шесть или семь клиник, предоставляющих услуги ЭКО. Кроме того, там короткие расстояния между городами, можно на машине добраться до Ростова или Ставрополя, в Сочи есть клиники. Сибирь в этом плане более сложный регион: там расстояния другие, сложнее добраться, билеты дороже. Чем качественнее и более высококвалифицированную помощь мы предоставим в месте фактического проживания, тем больший эффект получим. Чем дальше от Москвы регион, тем нам интереснее там работать.

– Дальний Восток рассматриваете?

– Вы подслушиваете?

– Нет.

– Откуда вы тогда знаете?

– Логика.

– Да, мы смотрим на Дальний Восток, хотели бы начать работать во Владивостоке и Хабаровске.

– Вы не боитесь конкуренции с клиниками Кореи или Японии?

– Нет, пациенткам приятно, когда есть русскоговорящий, ментально близкий им врач. Я считаю эти регионы все равно перспективными. Все клиники, которые мы открываем, всегда востребованы.

– Это будут клиники с прицелом на местных жителей или иностранцев, которым из-за девальвации рубля в России должно быть выгоднее лечиться?

– Мы никогда не рассчитываем на иностранный медицинский туризм, наш пациент – российские граждане.

Обращаются ли к нам иностранцы? Да, обращаются, в Москве, например, дипломаты, потому что у нас качественная медицинская помощь. Бывает, обращаются жители стран СНГ: Узбекистана, Киргизии, Казахстана и др.

– То есть из Италии никто не ездит?

– Не было случая, чтобы иностранцы приезжали к нам за лечением ради денежной выгоды. Мы этим не занимаемся. Мы ориентированы на себя, и, более того, сейчас мы активно начинаем работать в ОМС. Мы видим кризис, снижение общей покупательной способности. В этом году сделаем около 2000 циклов ЭКО по ОМС, это около 15% от всех циклов, проведенных ГК «Мать и дитя».

– Планируете расширять спектр услуг по ОМС?

– В Москве действительно по ОМС работаем пока лишь по ЭКО, в регионах – не только. В Уфе мы оказываем по ОМС некоторые диагностические услуги, например МРТ, а также другую медицинскую помощь. Мы будем смотреть на тарифы, и если они для нас будут интересны, то мы на 2017 г. запланируем расширение. По закону заявки нужно подать до 1 сентября.

– Во всех клиниках «Мать и дитя» уровень оказания помощи одинаковый. Едут ли пациенты из новой Москвы в вашу рязанскую клинику, чтобы сэкономить?

– У меня нет таких данных, может, кто-то и поедет. Вы знаете, что существует определенная миграция пациентов с бесплодием? У них такая поведенческая реакция. Реальная эффективность ЭКО – 30–35%, т. е. каждая третья попытка успешна. Иногда пациенты теряют терпение, разочаровываются и мигрируют из одной клиники в другую даже в рамках Москвы.

– Речь о ваших клиниках?

– Иногда приходят от конкурентов, иногда уходят к конкурентам. Внутри нашей сети тоже есть миграция. Иногда из Красноярска летят в Новосибирск, если беременность не наступает, едут в Москву. Это неизбежный процесс.

– У группы есть партнер-франчайзи на Украине. Вы продолжаете работать с ним?

– Наше сотрудничество минимально. Они вне периметра бизнеса группы.

– Рынки стран СНГ вам в принципе интересны?

– Интересны. Например, присматриваемся к Казахстану, но пока наш основной фокус – на России.

Ценовой маневр

– Из-за кризиса вы наблюдаете спад рождаемости?

– По нашей компании рождаемость растет – госпитали загружены. По цифрам в Москве, которые я недавно получил, тоже здорово – на 3,5%. Мы снижения нигде не видим.

– В кризис люди пытаются экономить на ведении беременности и родах.

– Мы хоть и гинекологи, но прекрасно понимаем, что кризис. Для этого мы разработали специальные экономпрограммы. Делаем более дешевые предложения.

«Основной бич акушерства»

«Основной бич современного акушерства – кесарево сечение: оно длится 30–40 минут, а роды – 12–14 часов, – говорит Курцер. – Врачам легче сделать кесарево сечение, чем вести роды. Кесарево – проще, кроме того, в родах больше рисков. Поэтому сегодня во всем мире – и в России в том числе – всегда есть желание найти показания для кесарева сечения и сделать его». «Я ярый противник проводить кесарево без показаний», – добавляет врач.

– За счет чего?

– Мы ищем возможность маневрировать в ценах без снижения качества. Например, сейчас очень популярны «домашние роды». Что это значит? Я противник родов на дому. Поэтому таким пациентам мы создаем здесь приближенные к домашним условия. Они, например, не хотят, чтобы врач вмешивался в процесс, считая такие действия агрессивными. Они не хотят эпидуральной анестезии и многих других вещей. Они хотят как можно меньше находиться в госпитале. Для них мы сделали специальную программу «Домашние роды»: по ней не предусмотрена анестезия, а значит, мы на это не тратимся, убрали лишние койко-дни. Программа получилась значительно дешевле стандартной, и пациенты с удовольствием покупают именно ее.

– Если возникнет необходимость анестезии или реанимации?

– Тогда они доплачивают в зависимости от ситуаций, которые бывают разные.

– Из-за кризиса компания пересмотрела прайс-лист?

– В рублях подняли ценник на 10–12%, прежние цены в долларовом эквиваленте мы уже не сможем удерживать. Мы все время ищем возможности для оптимизации. Например, переходим, где возможно, на российские или ищем более дешевые импортные аналоги.

– Разве есть российские аналоги?

– По расходным материалам – да, например по операционному белью. Также есть другие альтернативы: допустим, раньше мы выбирали производителя из Западной Европы, а теперь – из Восточной.

– Медтехника импортная все равно.

– Почему? Есть Уральский оптико-механический завод, у нас стоят их кувезы и дыхательная аппаратура, которые ничем не уступают западным аналогам.

– У вас случаются ситуации, когда пациенты, наблюдаясь в «Мать и дитя», рожают в другом роддоме или улетают за границу?

– Я считаю, что почти нет – мы лучшие, но на самом деле у меня нет статистики. Все же мы в каком-то смысле здесь занимаемся импортозамещением. Мы стараемся оказывать услуги так, чтобы пациенты никуда не улетали.

– Мне кажется, что, несмотря на кризис, люди среднего достатка, если момент случается, все чаще предпочитают частные клиники государственным. Я тоже отношусь к такой категории. Есть ли такая тенденция на самом деле?

– Часто обращаются. Как правило, люди из небогатых семей обращаются к нам, когда в семье – у родителей или у них самих – был неудачный опыт общения с государственным медучреждением. Когда они столкнулись с осложнениями (например, мертворождение или потеря беременности) либо с большой проблемой. Или иногда бывает, что пациенты невольно получают страшную обиду: кто-то плохо поговорил, например.

Недавно у меня рожала женщина, она медсестра в государственной больнице, у нее семья среднего достатка. Я поинтересовался у нее, почему она выбрала нас. Она ответила: «Мы с мужем каждый год тратим такую сумму на отдых за границей. В этом году из-за беременности мы не поехали отдыхать, поэтому спокойно у вас рожаем».

Кроме того, есть компании, которые через страховщиков, например «Согаз», «РЕСО-гарантию», оплачивают своим сотрудникам роды в «Мать и дитя».

– Не связано ли это в том числе с тем, что в государственных учреждениях все равно приходится платить де-факто врачам?

– Про государственные учреждения ничего комментировать не могу – я там не работаю.

Уникальные операции

– Вы упомянули, что «Мать и дитя» – университетская клиника. Вы проводите новые операции?

– Мы делаем уникальные операции, которые никто в России не делает. Сейчас прооперировали внутриутробно ребенка с диагнозом spina bifida (расщепление позвоночника. – «Ведомости»). То есть разрезали матку, с нейрохирургом зашили дефект, зашили оболочки, налили теплый раствор Лингера, зашили матку и продолжается беременность. Ребенок не станет инвалидом.

– Как раз в конце года случилась подобная душераздирающая история, когда Екатерине Сарабьевой и ее неродившемуся ребенку собирали перед Новым годом деньги на лечение в Швейцарии, потому что только там проводятся такие операции.

– Была еще вторая пациентка, которая тоже лечилась в Швейцарии, а вот уже третью пациентку с таким диагнозом оперировали мы здесь. Я ездил к профессору Мартину Мойли в Швейцарию, учился у него.

– Это была первая в России подобная операция?

– Да. Главное – что мы смогли продлить беременность уже на шесть недель, сейчас у нее 27–28 недель, желательно довести срок минимум до 32–36 недель, а потом мы сделаем кесарево сечение.

– А говорят, в России не проводятся уникальные операции.

– Дорогу осилит идущий. Для этого надо иметь большое желание и деньги.

– Сколько группа инвестировала в этот проект?

– Инвестиции продолжаются. В настоящий момент – около 8 млн руб., и, думаю, мы доведем эту цифру до 30 млн руб.

– Насколько высока потребность в подобных операциях?

– К сожалению, в России принято прерывать подобные беременности с осложнениями у плода, тогда как за рубежом такие операции стали нормой. Думаю, только в Москве где-то от 10 до 20 детей с таким диагнозом рождается ежегодно.

Самый приятный рынок

– По итогам 2015 г. доля регионов в выручке группы выросла в 1,5 раза – с 22 до 32%. В перспективе до каких показателей вы хотели бы ее довести?

– Судите сами: в Москве живет 12 млн человек, хотя я считаю, что больше. Всего в России, по данным Росстата, 146,5 млн человек. Мы ничего не придумываем – мы просто смотрим, где сколько людей живет.

– То есть вы далеки от предрассудков, что московский рынок самый перспективный?

– Этот рынок самый приятный. Но если бы мы работали только в Москве, мы бы не вызывали у вас уважения. Москва – это самое простое. Здесь мы бы построили третий госпиталь и добрались бы до нынешних темпов развития. Выходя в регионы, мы привлекаем всех: государство, инвесторов, пациентов. Как-то меня спросили, как я вижу компанию в 2020 г., на что я ответил: к тому времени мы должны работать в 40 регионах. Сегодня работаем в 14. По выручке на регионы должно приходиться не меньше половины.

– Как вы собираетесь достигать цели?

– Это органический рост. Причем мы всегда открываем маленькую клинику, потом на ее базе строим госпиталь, как это сейчас происходит в Новосибирске. В мае планируем произвести первые бетонные работы по закладке фундамента госпиталя в Самаре – это хорошие темпы. Мы открываем новую клинику в Костроме и смотрим на Владивосток и Хабаровск.

Кроме того, мы рассматриваем еще два возможных M&A, у нас будет 1–2 сделки, как и в прошлом году. Обычно мы закрываем сделки к концу года. Подробности раскрыть не могу.

– Как много компании приходится после приобретения региональных клиник доинвестировать в них, включая персонал?

– Где-то 15–16% от стоимости сделки.

– С чем это связано?

– «Мать и дитя» недавно приобрела сибирскую ArtMedGroup. У компании есть отделения ЭКО, но они до нас не наблюдали беременность. Теперь мы ставим на учет первых беременных. Кроме того, они не проводили эндоскопических операций. Сейчас мы докупаем аппаратуру и открываем там операционную.

– Только за счет органического роста можно обеспечить увеличение выручки на 32% каждый год? Каким образом?

– У нас есть бюджет на маркетинг и рекламу. Для нас важную роль играет сарафанное радио, а также наша публичная деятельность. Кроме того, мы отслеживаем частоту обращений в наши клиники и там, где видим рост спроса, например на юго-западе Москвы, докупаем площади и открываем отделения ЭКО. Мы постоянно инвестируем в развитие.

– Чем вы объясняете такой высокий уровень частной медицины в регионах, что московская компания считает для себя приемлемым приобретать там клиники?

– Работая с регионами, я столкнулся с тем, что из Москвы все видится как-то неправильно. В регионах есть хорошие медуниверситеты, где учится талантливая молодежь, есть врачи, которые великолепно оперируют. Сегодня благодаря модернизации – я был во многих городских и областных больницах – стоит великолепное оборудование, которое ничем не отличается от того, что в Москве. Так что регионы прекрасно оснащены. Эта техника дала большой толчок для роста медицинских возможностей.

«Только собственные деньги и кредиты»

– Почему компания в 2015 г. сократила капзатраты почти вчетверо и какой план на этот год?

– В ноябре было завершено строительство госпиталя в Уфе. Кроме того, у нас возникли сложности с началом строительства госпиталя в Новосибирске – не хватало документов, исторический памятник там был и проч., поэтому мы только осенью вышли на площадку, инвестировав 300 млн руб. Также мы сделали два M&A. В итоге у нас получилось суммарно около 1 млрд руб.

В этом году мы вложим около 1 млрд руб. в Новосибирск, в Лапино – порядка 100 млн руб. и около 1 млрд руб. – в Самару, а также примерно 500 млн руб. планируем потратить на приобретения.

MD Medical Group Investments PLC

головная структура ГК «Мать и дитя», управляющей одноименной сетью медицинских клиник
Акционеры: Марк Курцер (67,9%), остальные акции – в свободном обращении.
Крупнейшие институциональные инвесторы – Российский фонд прямых инвестиций (5,55%), Russia Partners (4,32%), JPMorgan Asset Management (3,1%).
Капитализация – $394 млн (13 апреля 2016 г., LSE).
Финансовые показатели (МСФО, 2015 г.):
выручка – 9,5 млрд руб.,
чистая прибыль – 1,8 млрд руб.

Основана в 2006 г. Объединяет 29 медицинских учреждений, в том числе 4 стационара и 25 амбулаторных клиник в Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Перми, Самаре и Самарской области, Иркутске, Ярославле, Новосибирске, Рязани, Новокузнецке, Красноярске, Омске и Барнауле. Три франчайзинговые клиники работают в Киеве.

– Есть ли у компании деньги на развитие? Может, вы рассматриваете вхождение в капитал стратегического инвестора?

– Нет, мы планируем использовать только собственные деньги и кредиты банков. У нас очень маленький долг – 0,6 EBITDA по итогам 2015 г. У нас открыта кредитная линия на новосибирский проект, из которой мы выбрали только 200 млн руб. Также на счетах компании на конец года было 1,7 млрд руб., этого достаточно, чтобы развиваться и выплатить 500 млн руб. дивидендов за год.

– Финансирование на проект в Самаре найдено?

– Думаем над несколькими предложениями.

– «Мать и дитя», должно быть, идеальный заемщик. Какая сейчас средняя ставка у компании?

– Около 11%.

– Мне рассказывали, что компания некоторое время назад рассматривала вариант вторичного размещения акций или продажу пакета частному инвестору.

– Сейчас мы ничего подобного не обсуждаем. Наши расписки на Лондонской бирже торгуются примерно по $6 за бумагу, мы считаем такую оценку очень несправедливой – должно быть не меньше $11–12. Поэтому по текущей цене и даже по $8–9 мы ничего не будем продавать, это очень дешево. Главное, что может повысить оценку компании, – наши растущие результаты, над чем мы продолжаем работать.

– На стоимости бумаг российских компаний отражается еще политический фактор...

– Я гинеколог.

– Какой вопрос вам чаще всего задают инвесторы?

– Какие планы, что я собираюсь делать, не будет ли каннибализации старых клиник при открытии новых.

– Сегмент прочих медицинских услуг составил 22% выручки и показал наиболее высокие темпы роста в 2015 г.: +70% год к году. Почему группа активно развивает это направление? До каких значений вы планируете довести в общей выручке долю этого сегмента и почему?

– В начале деятельности ГК «Мать и дитя» первые клиники компании делали акцент исключительно на заботе о здоровье детей и родовспоможении. Пациенты высоко ценили качество услуг и все чаще выражали заинтересованность в том, чтобы члены их семей также могли получать услуги в нашей сети. В то время как наш основной фокус – на здоровье женщин и детей – остается неизменным, мы пошли навстречу пациентам и постоянно расширяем спектр услуг.

«Никого не перекупаем»

– Бытует мнение, что с развитием частной медицины страдают госучреждения, потому что врачи предпочитают работать в частном секторе.

– Мы никого не перекупаем из государственных клиник, мы учим сами. Вообще, это все ерунда: у нас на всю группу четыре стационара, тогда как в Москве только роддомов 35, а с федеральными – под 40. Ну какая это угроза государственному здравоохранению?!

– Как много времени нужно частной медицине, чтобы разрастись до государственных масштабов?

– Я не знаю. У «Мать и дитя» есть задел для роста еще на 15–20 лет. В планах компании – построить минимум 10 госпиталей по всей стране, хотя емкость рынка позволяет довести их число до 40.

– Какие риски вы видите для отрасли и для «Мать и дитя» в частности?

– Единственный риск – это усиление кризиса. Развиваться в таких условиях будет сложно. Мы же работаем в рублевом сегменте с российским потребителем, если кризис будет усугубляться, мы сильно это на себе почувствуем.

– Какой критический порог вы для себя ставите, например, по инфляции?

– Мы не ставим никаких порогов, мы продолжим работать – нам некуда бежать. Это наша страна, это наш бизнес. Если же случится нечто катастрофическое в экономике, мы будем работать по ОМС, но не допустим, чтобы от нас уходили пациенты и врачи.

Москва вместо Кипра

– Важна ли государственная поддержка для рынка частных медицинских услуг? И какой она должна быть, чтобы не мешать бизнесу?

– Я связываю наш успех в том числе с тем, что государство нас поддерживает. У нас, как и у всех медицинских учреждений, нулевая ставка налога на прибыль, очень правильная форма оплаты труда благодаря регрессивному социальному налогу, подоходный налог 13%. Другая важная деталь – бессрочная медицинская лицензия, что тоже сократило издержки. Прежде раз в три года 5–6 человек в компании целый год занимались только перелицензированием.

– Вопрос субсидирования процентных ставок обсуждается?

– Вопрос обсуждался, но пока решений не принято. Если бы были субсидии, мы, конечно, могли бы в разы больше брать кредитов, а значит, расти. Эффективную ставку в 3% (из расчета компенсации ставки рефинансирования 8,25%. – «Ведомости») обслуживать легко.

– В 2015 г. компания стала российским налоговым резидентом. Каковы результаты переезда?

– Самое важное – нам больше не надо возить менеджмент на Кипр, мы спокойно работаем в Москве. Второе – раньше, чтобы реинвестировать средства в клиники группы, мы были вынуждены сначала направить их из одной из российских клиник в кипрский холдинг, заплатив при этом 5% на дивиденды. После перехода в российское налоговое резидентство мы не тратим эти 5%, что позволяет нам больше вкладывать в собственное развитие. Третье – мы экономим на заседаниях совета директоров, которые теперь также проводим в Москве или по нашему решению на базе одной из наших клиник в регионах.

– Кто-то из зарубежных частных клиник предлагал вам продать компанию или долю?

– Сейчас нет, а раньше на нас смотрели. Мы встречались с одним зарубежным оператором, но это было больше похоже на обмен опытом: мы изучали, как они проектируют и строят клиники. Конкретных предложений по продаже у нас не было. Пока.

– Для зарубежных клиник и стратегических инвесторов российский рынок привлекателен?

– Я считаю, что да, это большая страна.