Сергей Храмагин: «Улучшать самолет можно до бесконечности, важно найти баланс между характеристиками и ценой»

В этом году Государственная транспортная лизинговая компания (ГТЛК) стала крупнейшей российской лизинговой компанией, лизинговые «дочки» ведущих госбанков отстают от нее по размерам портфеля на 100 млрд руб. Правда, компания докапитализируется из бюджета, чтобы покупать и поставлять в лизинг на льготных условиях российскую технику. Другие игроки прямой подпитки из бюджета не имеют. В этом как раз суть ГТЛК как правительственного инструмента: поддерживать, жертвуя прибыльностью, те российские программы, которые пока не привлекательны на рыночных условиях, объясняет генеральный директор Сергей Храмагин. При этом компания привлекает с рынка средства инвесторов и должна работать рентабельно, уточняет он. В последние годы ГТЛК делает акцент на продвижение авиатехники, которая сейчас составляет почти половину ее портфеля: в 2015 г. стала закупать российские самолеты SSJ100, в этом году – гражданские вертолеты, она же будет поставлять авиакомпаниям модернизированные региональный Ил-114 и широкофюзеляжный Ил-96. Храмагин рассчитывает, что в скором будущем компания начнет экспортировать отечественные самолеты и вертолеты и за несколько лет удвоит лизинговый портфель.

– Мы несколько лет были лидерами по росту лизингового портфеля, теперь заняли 1-е место по размеру. Это лидерство приятное, хотя такой задачи ни наш акционер Минтранс РФ, ни мы не ставили. Задача, которую ставят акционер и правительство, – поддерживать российскую промышленность, прежде всего транспортный сектор. Раз вышли на 1-е место, значит, делали это неплохо.

– Мы элемент государственной программы, и в этом суть того механизма, который ГТЛК реализует с 2009 г.: на бюджетные инвестиции привлечь как можно больше внебюджетных, заемных денег. На каждый бюджетный рубль мы привлекли самостоятельно 5 руб. А чтобы инвесторы доверяли свои средства, они должны быть уверены, что эти деньги вернутся. И бюджетные средства, как я сказал, направляются в сегменты, где еще нет рынка, не интересные другим игрокам. Первая такая программа была реализована в сегменте дорожной техники: бюджетные средства впоследствии были реинвестированы. Выделено было 10 млрд руб., реинвестировано уже 30 млрд руб. Программа завершилась успешно, решив главную задачу: отрасль дорожно-строительной техники зажила своей жизнью, стала рыночной.

– У нас KPI более сложный: [учитывается] доходность, минимизация просрочек. Качество портфеля очень важно. Если просто гнаться за ростом, то потеряем в качестве. Сейчас мы формируем стратегию развития компании до 2026 г. В базовом сценарии к 2023 г. лизинговый портфель ГТЛК превысит 1 трлн руб., в сценарии опережающего роста этой цифры достигнем на год раньше. Сейчас наш лизинговый портфель – 490 млрд руб. Такая динамика будет возможна при запуске запланированных и пролонгации текущих программ с государственным участием. При этом ожидаем, что в структуре портфеля доли трех видов транспорта будут более сбалансированы. Авиация, водный и железнодорожный транспорт – это наши три кита, но на авиацию сейчас приходится 48% портфеля, 33% – у железнодорожного транспорта, 12% – у водного. Есть еще дорожная техника, автобусы.

– Мы к выпуску евробондов (первый состоялся осенью 2016 г.) готовились три года. Сделали публичной отчетность, аудировали ее несколько лет. Потом встречались с инвесторами, разъясняли нашу позицию. Благодарен, что с нами всегда ездило руководство Минтранса. Понятие «некоммерческий лизинг» – это наш термин, он даже в нормативные документы вошел. Это не значит, что он убыточный. Это те направления, куда пока не идут лизинговые компании на коммерческих условиях, где не сформировался рынок, но которые государство поддерживает. Эти программы все равно доходные, там есть минимальная маржа, деньги не выбрасываются на ветер. Но задачи получить по ним сверхприбыль нет. Поэтому ставки мы делаем в рублях, стараемся устанавливать максимальный срок, минимизировать авансы – сделать в целом условия максимально комфортными. Некоммерческий лизинг составляет не больше 25% нашего портфеля, вокруг идет обычный бизнес. Мы это объясняли инвесторам, они понимают эту историю.

Сделать рыночным SSJ100

– Она востребована. Из первого заказа, в 32 самолета, уже поставлены авиакомпаниям 24, к концу года будут поставлены все. Вторую партию, из четырех самолетов, мы поставим в 2018 г. Мы впервые на российском рынке перешли на лизинг в рублях, избавив клиентов от валютных рисков. Нам удалось создать новых крупных эксплуатантов SSJ100. Большая благодарность авиакомпании «Ямал» за то, что в эту программу поверила.

Некоторые авиакомпании вообще состоялись, по сути, только после того, как вошли в нашу программу SSJ100. «Ираэро», например. «Азимут» (в парке только SSJ100. – «Ведомости»), который начал полеты в сентябре, ГТЛК практически помогала создавать: всю их бизнес-модель вместе просчитывали с первого дня, обсуждали маршрутную сеть, торговались по ценам, вместе ходили в Росавиацию и защищали проект, когда регулятор выдавал им сертификат эксплуатанта.

– Минэкономразвития – большая организация, там тоже есть различные точки зрения. Да, такие споры были. Но они носят скорее идеологический характер. Эта программа докапитализации не вычеркнута совсем, она обсуждается в правительстве. Ее оценивают позитивно авиакомпании и государство. Если появятся источники в бюджете, программа будет продолжена.

– Глобально мы защитили 30 млрд руб., пока так о них и говорим. Мы 4 млрд руб. уже получили (1 млрд руб. предназначался для закупок и поставок легкого самолета L-410. – «Ведомости») и профинансировали. Еще рассчитываем на 25–26 млрд руб. Все зависит от параметров бюджета. В принципе, наша задача, как и с дорожной техникой, состоит в том, чтобы через какое-то время SSJ100 ушел в рыночные механизмы.

– Когда ГТЛК поставит на крыло 100 самолетов, а всего на рынке будет 300 SSJ100. В рамках второй докапитализации мы предусматриваем и экспорт SSJ100. Самолет должен летать везде.

– Ведем. Прежде всего с авиакомпаниями из СНГ, из азиатского пространства. В частности, с Казахстаном разговариваем. Сейчас особое внимание будем уделять вопросам сервисного обслуживания. Например, мы рассматриваем покупку силовых установок для SSJ100. Также в планах оказание логистических услуг для нужд авиакомпаний, поставка востребованных запасных частей и расходных материалов. Все эти меры позволят увеличить утилизацию флота и поднять имидж SSJ100.

Цена и комфорт

– В программу заложено примерно 23 млрд руб. По Ил-114 мы работаем глубоко – не как с SSJ100, который начали покупать в 2015 г., когда самолет уже несколько лет серийно выпускался. Мы участвуем в обсуждении облика самолета, его характеристик. Наши технические специалисты активно работают с КБ и авиакомпаниями, помогают ответить на вопросы, что надо заказчикам, возможно ли это сделать. Уже на этом этапе стараемся контролировать цену самолета, чтобы она не ушла вверх. Ведь самолеты идут в региональную нишу, а она всегда низкомаржинальная. Улучшать самолет можно до бесконечности, важно найти баланс между характеристиками и ценой.

– Точной цены пока нет. В ближайшее время мы определимся с несколькими параметрами: ценой самолета, объемом докапитализации ГТЛК, соотношением в программе бюджетных и привлеченных нами с рынка средств.

– Для гражданских целей планируется выпустить порядка 50 Ил-114 (остальное должно купить как транспортный самолет Минобороны. – «Ведомости»), и мы рассчитываем выкупить все эти воздушные суда. Соответствующее соглашение мы подписали с Объединенной авиастроительной корпорацией (ОАК) на авиасалоне МАКС в этом году. Сейчас с ОАК и потенциальными эксплуатантами прорабатываем облик и компоновку самолета. Считаем, что сможем разместить самолет в рынке.

– Мы прежде всего заинтересованы в контроле стоимости, чтобы цена была рыночная. Отталкиваясь от нее, должны быть обеспечены комфорт пассажиров и конкурентоспособность по операционным характеристикам. Отдельным пунктом стоят надежность и способность летать в условиях Севера. Адекватные требования к комфорту: размещение багажа, удобные кресла, туалет. Люди привыкли к комфорту, они летали на импортных самолетах, пересадить их на табуретки не получится.

– Проект ведет серьезная команда, с опытом работы на внешних рынках. Подход ОАК мне нравится: мы совместно собираем потенциальных эксплуатантов, обсуждаем все вопросы. Понятно, это не будет роскошный бизнес-джет, но сделать удобное кресло – это решаемая задача. Работа с шумом [снижением уровня] – реальная задача. Так же как и эргономичность.

– Понятно, что это будут не «Аэрофлот», S7 или другие лидеры. Это небольшие региональные перевозчики, которые работают на Ямале, за Полярным кругом, на Дальнем Востоке. В большой части это те же клиенты, которые работают с нами по программе санитарной авиации. Для них Ил-114 по нашей программе с низкой и прогнозируемой рублевой ставкой лизинга – это единственный вариант обновить парк.

Большие самолеты

– Надо сказать, что широкофюзеляжный самолет может эксплуатировать не любая авиакомпания. Это должна быть компания с определенной маршрутной сетью, с определенной компетенцией. Потенциальных эксплуатантов интересуют характеристики Ил-96-400М, экономика, которую покажет машина. Многое будет зависеть от того, на каком направлении воздушное судно будет летать, кто будет оператором. Сейчас мы ведем переговоры с несколькими авиакомпаниями, в том числе Royal Flight, выполняющей чартерные пассажирские авиаперевозки для туроператоров Coral Travel и Sunmar. Вообще, есть общая проблема со всеми программами. Чтобы полетели эти истории – с региональным Ил-114, с дальнемагистральным Ил-96, – надо объединить множество усилий. И мы как раз позиционируем ГТЛК как государственную платформу, которая способна объединить возможности бюджетов разных министерств и ведомств, региональных бюджетов. Только объединив все эти возможности и программы, можно сконцентрировать деньги и получить результат.

– Есть такой запрет, и мы по этому поводу с Минфином стратегически спорим. Если с SSJ100 как-то отбиваемся, то программе L-410 и в будущем Ил-114 и Ил-96 этот запрет может повредить. Без одновременного субсидирования по разным постановлениям правительства рушится вся схема доходности авиакомпаний, это грозит серьезными проблемами.

– В бюджетах 2017 и 2018 гг. пока стоят 13,8 млрд руб. – на два самолета.

– МС-21 пойдет в коммерческий сектор. И производитель – входящая в ОАК корпорация «Иркут» – уже 175 машин законтрактовал, это несколько первых лет производства, поставки МС-21 авиакомпаниям начнутся в конце 2019 г. Мы готовы будем подключаться, но с 2023–2024 гг. и с нашей лизинговой платформой GTLK Europe (ирландская «дочка» ГТЛК. – «Ведомости»), которую сейчас активно развиваем. В том числе для импорта МС-21. Наши приоритетные задачи сейчас – SSJ100, L-410 и Ил-114.

Вертолеты на гражданке

– Конечно. Программа санитарной авиации будет реализована. Мы смотрим на рынок, в том числе и на внешний. ГТЛК станет лизинговой платформой с большим парком, где-то будем предлагать подержанные вертолеты, где-то новые. Набор наших возможностей будет выше, техобслуживание станет дешевле. Мы проводили в 2016 г. маркетинговое исследование российского рынка и получили около 120 запросов на «Ансат» и Ми-8. Но нам интересны и тяжелые вертолеты, ждем выхода на рынок Ми-26-Т2.

– При хорошем раскладе до 50 машин в год могли бы. Хотя и здесь есть проблема с Минфином и перекрестным субсидированием.

– Вариантов нет. Рынок вооружений цикличный, поставки базовым клиентам не могут всегда сохраняться на одном уровне. Руководство холдинга четко понимает, что возможности военного сектора ограничены и надо все больше вкладываться в гражданский рынок. А на гражданском рынке все привыкли получать машину с финансовым продуктом – в лизинг, с опциями, скидками. Нашему гражданскому авиастроению всегда не хватало хорошего финансового продукта и хорошего сервиса. И у нас есть очень серьезный стратегический план с «Вертолетами России» в этом направлении взаимодействовать.

– Вот. А вертолетный парк ГТЛК будет расти, у нас все больше аргументов требовать качественного сервиса. Я не говорю, что есть какое-то противостояние. Это нормальная работа, и «Вертолеты России» в этом отношении, кстати, чуть впереди нашей авиастроительной отрасли. То же самое надо делать «Гражданским самолетам Сухого» [производитель SSJ100], для них это задача номер один.

– Мы пока переговоров не ведем, пока жестко ориентированы на внутренний рынок. Но такую задачу ставим, развиваем GTLK Europe. В целом наши традиционные внешние рынки – это Латинская Америка, Африка, Азия. Там серьезная конкуренция.

– Сейчас – да. Но через какое-то время мы, возможно, поспорим. Скажем, зачем вам владение непрофильными активами, когда мы вам можем дать гарантированную услугу с понятной ценой и обслуживанием, вплоть до «мокрого» лизинга (с экипажем). Я вас уверяю, нефтегазовые компании деньги считают очень хорошо, поэтому такие богатые. И они с удовольствием сбросят с себя непрофильные активы. Мы за этот рынок еще поборемся.

Покупать только российское

– По самолетам планов нет, покупать иностранные суда вообще не видим смысла. Мы работаем в классах «река – море», нефтеналивных, в арктическом классе – у России большие потребности в таких судах. Флот или изношен, или его мало. При этом наши компании – Объединенная судостроительная корпорация, «Роснефть» на заводе «Звезда», «Окская судоверфь» – способны делать уже почти по конкурентным ценам и точно качественный продукт. Поэтому мы уже активно инвестируем в эту отрасль.

Сейчас у нас в портфеле есть иностранные самолеты (около 15%) и суда (около 40%), а весь железнодорожный состав – отечественный.

– Мы к политике рисков относимся очень серьезно. Во-первых, мы серьезно изменили структуру заимствований. У нас есть рублевые бонды, евробонды, кредиты в европейских и китайских банках. Надо так же вести себя и в бизнесе. Надо иметь возможность работать и на китайском рынке, и на африканском, и на рынках Латинской Америки и Европы. Мы работаем на внешних рынках, стоит задача там зарабатывать. Наша стратегическая цель – развить компетенции на международных рынках, научиться предоставлять сервис. Там мы можем конкурировать и планируем это делать – с отечественной техникой, хорошим сервисом и финансовым продуктом. Есть много ниш, где можно устаревший флот заменить на тот же SSJ100.

– Эту информацию до утверждения стратегии мы не раскрываем.

– «Трансаэро» в какой-то момент не прошла по нашей политике оценки рисков. У нас был с ними небольшой бизнес, четыре самолета в операционном лизинге. Мы их забрали в 2015 г. одними из первых и быстро передали другим лизингополучателям. Какие-то долги за «Трансаэро» остались, но никакого кошмара не было. У ГТЛК очень сильный лизинговый комитет, прозрачная система принятия решений, публичный долг. Нас нельзя заставить делать то, что не подпадает под утвержденные правительством же параметры.

– Мы по поручению Минтранса оказывали экспертную поддержку по взаимодействию с лизингодателями «ВИМ-авиа». До приостановки операционной деятельности авиакомпании ее парк насчитывал 29 самолетов, из которых 23 были в операционном лизинге. В итоге все самолеты «ВИМ-авиа» вернулись их лизингодателям. Такого безобразия, которое было во времена «Трансаэро», удалось избежать. Думаю, что наши иностранные коллеги высоко оценили слаженные действия Минтранса и ГТЛК в этом вопросе.

– Интересная мысль, надо посмотреть. Наша стратегия предусматривает максимальный баланс между отраслями, чтобы примерно по 30% портфеля держать в авиации, железнодорожном и водном транспорте. И 10% – в дорожно-коммунальной технике, автобусах. Нам надо подтягивать железную дорогу, поэтому для диверсификации бизнеса можно было купить какой-нибудь портфель. Переговоров по Brunswick не вели. Вообще, они первые в России запустили операционный лизинг вагонов, и многие компании пользовались этим инструментом, в том числе и текущие клиенты ГТЛК. Вопрос в том, что в Brunswick инвестировали иностранцы, обязательства у нее в долларах. И после падения рубля эти обязательства сильно выросли.

– С РЖД у нас прекрасный контакт. Отношения рабочие, очень профессиональные. Мы участвуем во всех инициативах РЖД – в работе с электричками, активно участвуем в выработке политики по рынку локомотивов, обсуждаем проекты в сфере ГЧП, инфраструктурные проекты. Подписано соглашение о стратегическом партнерстве, наши вагоны есть в Федеральной грузовой компании. В 2016 г. ГТЛК поставила и передала в лизинг Центральной пригородной пассажирской компании (ЦППК) семь электропоездов модели ЭП2Д – это первые в России электропоезда в лизинг. В этом году с ЦППК подписан контракт еще на 13 поездов, все они переданы в лизинг.

– Да, это крупнейшая для нас сделка в сегменте морских судов как по объему инвестиций, так и по размерности судов. «Звезда» – крупнейшее в России предприятие по строительству гражданских судов, конечно, мы заинтересованы в развитии сотрудничества с ней.

– Это вопрос к нашему акционеру – к правительству. Когда-то мы стояли в прогнозном плане приватизации, сейчас даже там нас нет. Пока государству инструмент в лице ГТЛК удобен, нужен, какого-то смысла его продавать нет.