Статья опубликована в № 4773 от 14.03.2019 под заголовком: Анатолий Фришман: «Свеза» смотрит на все, что можно производить из древесины

Гендиректор «Свезы»: Смотрим на все, что можно производить из древесины

Анатолий Фришман рассказывает, как «Свеза» Алексея Мордашова стала крупнейшим в мире производителем березовой фанеры и зачем ей понадобился целлюлозный комбинат

Алексей Мордашов, чье состояние Forbes оценивает в $20,5 млрд, входит в пятерку богатейших россиян. Основной источник доходов связан с «Северсталью», но интересы не ограничиваются металлургией и горнодобывающей промышленностью. Список компаний, где его «Севергрупп» прямо или косвенно владеет долями, довольно обширен: от «Силовых машин» и «Утконоса» до «CTC Media» и Tele2 Russia. С 2000 г. в портфеле бизнесмена присутствует и лесопромышленная компания «Свеза».

Новый для Мордашова бизнес начинался с двух фанерных заводов в Санкт-Петербурге и Костроме, а сейчас «Свеза» – крупнейший в мире производитель фанеры из березы, включающий семь комбинатов с общей выручкой более 40 млрд руб. Впрочем, бизнесмен не считает это достаточным. «Лес, как показывает мировой опыт, оказывается очень эффективным, когда есть комплексная переработка. Но у нас есть только производство фанеры», – говорил он еще в 2002 г. В 2007 г. «Свеза» договорилась о создании СП с финской UPM-Kymmene. Партнеры сообщили тогда о планах инвестировать $1,2 млрд (без учета расходов на инфраструктуру), чтобы с 2011 г. выпускать в Вологодской области 800 000 т целлюлозы, 450 000 куб. м плит OSB и 300 000 куб. м пиломатериалов в год. Проект не был реализован – у UPM-Kymmene изменилась стратегия. Но сама «Свеза» от идеи построить целлюлозный комбинат не отказалась. Гендиректор «Свезы» Анатолий Фришман поделился с «Ведомостями» планами, как теперь будет превращать фанерную компанию в комплексного переработчика леса.

– Группа «Свеза» создавалась за счет приобретения фанерных заводов. Почему был выбран такой подход, а не строительство предприятий с нуля?

– Приобретение активов позволяет быстрее выйти на рынок, понять клиента, получить необходимые компетенции. На тот момент это был оптимальный для компании вариант.

– Как вы отбирали активы, сколько потратили на их покупку?

– Подбор активов всегда непростой процесс. Нужно оценивать целый комплекс факторов. Важно понимать текущее состояние того или иного завода – продуктовый портфель, уровень компетенций, техническое состояние, сырьевое обеспечение и проч. И его потенциал – возможность роста, модернизации, изменения продуктового портфеля, улучшения качества взаимодействия с клиентами.

– Какой вы применяли фильтр? Например, завод должен располагаться в определенном регионе, иметь мощность «не менее» и проч.

– Что касается географии, нам было важно, чтобы актив находился в так называемом березовом поясе – в климатических зонах, где есть береза, пригодная для производства фанеры. И если вы посмотрите на расположение наших комбинатов, то все они как раз расположены в березовом поясе – от Санкт-Петербурга до Тюмени. Относительно других фильтров единого подхода нет, всегда нужна комплексная оценка.

Суммировать все вложения в активы достаточно сложно: семь комбинатов приобретались в течение 20 с лишним лет, это длительный период. Плюс все они были в разном состоянии.

– Сейчас на рынке подобные заводы сколько стоят?

– Диапазон цен большой, но они измеряются десятками миллиардов рублей. Стоимость завода может очень сильно отличаться в зависимости от времени, состояния рынка.

– А вы покупали комбинаты, когда рынок был неблагоприятным?

– В разные периоды.

– В каком состоянии вы брали заводы? И много ли вложили в их модернизацию, расширение мощностей?

– Многим комбинатам больше 100 лет. Для некоторых это был плюс: есть экспертиза, клиенты, качество. Минус – в состоянии инфраструктуры. Некоторые комбинаты, как наше последнее приобретение – Тюменский фанерный завод, – практически новые. При этом группа ежегодно вкладывала около 1–2 млрд руб. в поддержание активов. В последнее время мы решили ускориться. Серьезно модернизируем все свое производство, расширяем мощности, осваиваем выпуск новой продукции, повышаем качество, улучшаем условия труда и проч. И вкладываемся в обновление энергомощностей – строим мини-ТЭЦ. В итоге в последние три года инвестиции выросли примерно до 10 млрд руб. в год.

– Мини-ТЭЦ для вас очень важны?

– Они позволяют решить целый комплекс задач. Мы не можем себе позволить работать на ТЭЦ, которым 70 лет. Заменяя их на мини-ТЭЦ, мы обеспечиваем стабильность энергоснабжения (это важно и потому, что к нашим котельным подключены социальные объекты), снижаем экологическую нагрузку. Плюс мы идем по пути производства замкнутого цикла: отходы, которые образуются в основном производстве, используются в качестве топлива для мини-ТЭЦ. Так уже сделано, например, в Мантурове (Костромская обл.).

И еще один очень важный момент – часто энергетический комплекс ограничивал развитие производства. Снятие этих ограничений в том же Мантурове позволило увеличить мощности комбината почти на 20%. И такие мини-ТЭЦ мы строим почти на всех комбинатах.

– За счет каких средств финансировалась покупка заводов, их модернизация?

– Покупка первых, само собой, за счет средств собственника «Свезы» [Алексея Мордашова]. В дальнейшем – за счет положительного операционного денежного потока, который генерирует сама «Свеза». Когда есть необходимость, привлекаем и банковское финансирование. Но это, как правило, краткосрочные кредиты.

– Какая сейчас пропорция собственных и заемных средств в общем долге группы?

– Сейчас все инвестиции – это собственные средства группы. У нас отрицательный чистый долг – средств на счетах больше, чем обязательств. Мы хорошо работаем с оборотным капиталом.

– Как быстро собираетесь окупить вложенные деньги?

– Средний дисконтированный срок окупаемости наших проектов – 5–6 лет. Безусловно, проекты мини-ТЭЦ более долгосрочные, но без них мы не могли обойтись.

– Какие еще активы собираетесь купить? Есть ли еще интересные вам объекты в березовом поясе?

– У нас есть цели по росту, расширению продуктового портфеля. И, решая эти задачи, мы смотрим на разные варианты, включая собственное строительство или покупку активов.

– Задумались и о строительстве комбинатов с нуля?

– Речь о другом. Мы на текущих площадках достраиваем производственные мощности. Например, на комбинате в Новаторе (Вологодская обл.) в этом году появляются дополнительные мощности в 50 000 куб. м в год, в Уральском (Пермский край) в следующем году – 40 000 куб. м. Можно было приобрести, но мы посчитали, что наши проекты будут эффективнее.

– То есть конкретных переговоров о покупке новых комбинатов у вас сейчас нет?

– Таких, о которых вы скоро сможете объявить, нет. (Улыбается.)

Анатолий Фришман
генеральный директор «Свезы»
  • Родился в 1977 г. в Кривом Роге. Окончил Московский государственный университет инженерной экологии по специальности «инженер-механик». Имеет степень МВА бизнес-школы Университета Нортумбрии (Ньюкасл, Великобритания)
  • 2000
    работал в группе «Северсталь-метиз» по направлению «Закупки» в различных должностях – от инженера до начальника управления
  • 2005
    гендиректор «Стиллейс» (входит в группу «Северсталь-метиз»)
  • 2008
    старший менеджер в дирекции по развитию бизнеса группы «Северсталь-метиз»
  • 2009
    директор компании «Течи рус»
  • 2011
    руководитель канатного направления «Северсталь-метиз»
  • 2014
    директор «Редаелли ССМ» (с 2017 г. – «Северсталь канаты»)
  • 2016
    с декабря возглавил группу «Свеза», до этого с 1 апреля по 11 декабря 2016 г. возглавлял «Северсталь-метиз»

От игрушек до газовых танкеров

– За счет чего «Свезе» удалось стать крупнейшим в мире производителем березовой фанеры? Ведь для этого мало просто купить комбинаты, тем более если среди них есть устаревшие предприятия.

– Естественно, одной покупки недостаточно. Нужно ими грамотно управлять. Основные моменты, на которые нужно обратить внимание, – использование того потенциала, ради которого приобретались активы. Органический рост происходит непрерывно. Мы модернизируем, расширяем комбинаты постоянно. Это происходит благодаря отработанной программе повышения эффективности производства. Безусловно, все это невозможно без работы с клиентами. Производить продукцию в таком объеме можно, продавать – тяжело. Это требует от нас правильного подхода к формированию продуктового портфеля. Сейчас мы представлены в большом количестве сегментов – от детских игрушек до газовых танкеров. Именно это позволяет нам эффективно производить и продавать такой большой объем. Добиться этого в одном сегменте было бы невозможно.

– Продукция комбинатов до того, как они вошли в группу «Свеза», и то, что сейчас, – это «две большие разницы»?

– Да, на многих поменялся продуктовый портфель. Хотя в номенклатуре есть и продукция, которая выпускалась много лет назад. Но нужно понимать, что комбинаты работают не сами по себе – мы работаем как одна компания. При этом продуктовая линейка постоянно расширяется. Мы постепенно движемся в сторону нишевых продуктов, в том числе под конкретных клиентов.

– Какие отрасли ваши самые крупные потребители?

– Сложно оценить точное потребление каждой отраслью. Но, безусловно, главный сегмент – стройка (опалубка для монолитного строительства). Например, с использованием нашей фанеры были построены стадионы к чемпионату мира по футболу в России, здания «Москва-сити», «Бурдж-Халифа» в Дубае, самый высокий небоскреб в мире, и другие известные объекты. Далее идут транспорт (коммерческие автомобили), мебель (ящики, например), интерьер (паркет и проч.). Как перспективное направление рассматриваем газовые танкеры – фанеру для них (она используется в конструкции емкостей для хранения сжиженного газа) мы поставляем на крупнейшие в мире судостроительные верфи, расположенные в Корее и Китае. Также интересен такой сегмент, как игрушки.

– На фанеру для строительства газовых танкеров много приходится в общих продажах?

– Пока объемы небольшие, но у сегмента есть потенциал роста. Фанера для газовых танкеров – продукт уникальной сложности, но с хорошей маржей.

– Сколько уже танкеров построено с использованием вашей фанеры?

– Посчитать в танкерах сложно – мы поставляем как для конкретных газовозов, так и для верфей.

– Есть ли сегменты, которые по своей емкости со временем могут сравняться со стройкой?

– Пожалуй, нет.

– Вы сказали, что сложно оценить потребление каждой отраслью. Это связано с тем, что вы поставляете продукцию оптовым компаниям?

– У нас используются обе модели – прямые поставки и производителям, и трейдерским компаниям.

Стопроцентная загрузка

– С какими консолидированными финансовыми результатами группа завершила 2018 г.? Какой план на этот год?

– Могу сказать о выручке: она превысила 40 млрд руб. Мы реализовали 1,46 млн куб. м плит, из них 1,16 млн – это фанера. Это очень серьезный рост к прошлому году, и мы не планируем останавливаться. Если говорить о 2019-м, то здесь правильнее говорить не о цифрах, а о том, что мы начинаем реализацию обновленной стратегии развития. Она рассчитана на период до 2028 г. и включает несколько ключевых направлений.

Первое – увеличение глубины переработки древесины. Грубо говоря, хотим прийти к 100%-ной переработке. Это нужно не только для повышения прибыли. Важен экологический аспект. Мы снижаем потребление ресурсов, помогаем лесовосстановлению и т. д.

Следующее направление стратегии – расширение продуктового портфеля. Мы перестаем быть в чистом виде фанерной компанией и смотрим шире – на все, что можно производить из древесины.

И третье – у нас серьезно меняется подход к клиентам. Это касается каналов продаж, сервиса, продуктового микса, регионального охвата. Плюс развиваем правильную среду для своих сотрудников.

В общем, такая комплексная, масштабная стратегия. Она направлена на поддержание лидерских позиций на тех рынках, где мы присутствуем, и на расширение нашего присутствия.

– Какая сейчас суммарная мощность входящих в группу «Свеза» предприятий?

– То, что мы произвели в 2018 г., – это, по сути, наша текущая суммарная мощность. Площадки загружены почти на 100%. В этом году выпуск будет выше. Каждый год мы расшиваем узкие места, повышаем эффективность.

– Каковы параметры, цели стратегии?

– За ближайшие 10 лет планируем увеличить показатель EBITDA примерно в 8 раз. Но тут важна не столько цифра, сколько направление. Задача – быть лидером, компанией с комплексной переработкой древесины. Поэтому мы рассматриваем не только фанеру, но и строительство целлюлозного комбината, например. Нам интересна и другая продукция – топливные элементы и т. д.

– Какой у вас был показатель EBITDA в 2018 г.?

– Не могу сказать. Мы не публичная компания.

– Чистую прибыль тоже не раскрываете?

– В том числе.

– А какие инвестиции предполагает стратегия?

– Четкой цифры по инвестициям нет. Все будет зависеть от выбранных проектов.

– Стратегия предусматривает выход на биржу?

– Нет.

– Почему?

– Пока нет потребности в этом.

– Стратегического партнера тоже не ищете?

– Пока нет.

Зачем нужен целлюлозный комбинат

– Вы сказали, что будете осваивать новые для себя сегменты и виды продукции. Не планируете ли поучаствовать в проектах строительства ЦБК, которые хотят реализовать в Красноярском крае ВЭБ и Segezha Group?

– Нет, таких переговоров не ведем.

– То есть если будете строить целлюлозный комбинат, то сами?

– Не факт, что будем строить сами. Можно рассматривать различные варианты. Но упомянутые вами проекты не рассматриваем.

– Где вам было бы интересно построить целлюлозный комбинат?

– Мы рассматриваем Вологодскую область. Проектируемая мощность – 1,3 млн т в год.

– Большой завод. Хватит собственных сил построить его?

– Естественно, нет, там будет и привлеченное финансирование.

– В какой стадии сейчас ваш проект?

– Решения пока нет. Делаем предпроектную проработку. Там много нюансов, которые нужно учесть.

– Когда определитесь на уровне «да или нет»?

– В конце 2019 г. – начале 2020 г. Целлюлозный комбинат нужен не только нам как компании, но и стране в целом. Это очень важная составляющая развития лесопромышленного комплекса России, потому что на сегодняшний момент существует очень сильный дисбаланс в потреблении древесины. У нас используется фанкряж (нижняя часть дерева), пиловочник, и потребление растет большими темпами. А баланс (верхняя часть дерева), низкосортная древесина, практически не используется. У нас за 40 лет не построено ни одного целлюлозного комбината. Получается, что эта древесина остается невостребованной. И, по сути, развивать дальше лесопромышленный комплекс без наличия в стране достаточного количества целлюлозных производств невозможно. Это является серьезнейшим ограничением.

Фанера для 80 стран

– Как вы оцениваете текущее состояние рынка фанеры в России? Какие долгосрочные прогнозы?

– Для нас рынок – весь земной шар, не только Россия. Мы поставляем продукцию в 80 стран. Динамика в них разнонаправленная, но в целом мировой рынок ежегодно растет на 1–2%.

– Какая у вас доля экспорта в общих продажах?

– Сейчас – 67%. И эта доля растет.

– Ваши основные рынки сбыта?

– Вся Европа, Северная Америка и Россия.

– За рубежом, случайно, не собираетесь строить, покупать заводы?

– Не собираемся. Береза произрастает в ограниченном количестве стран – помимо России это страны Прибалтики и частично Скандинавия. Так что большого смысла идти в ту сторону нет. А логистика позволяет доставлять нашу продукцию из России по всему земному шару.

– Планируете ли создать, развивать собственный парк вагонов, контейнеров, автомобилей?

– Развивать собственную логистику не планируем. Каждый должен заниматься своим делом. При этом у нас логистика одна из самых продвинутых, я бы сказал. Мы обеспечиваем доставку практически всеми видами транспорта. Даже были авиаперевозки не так давно.

– Неужели самолетом везти фанеру тоже выгодно?

– Да. Но это единичный случай – потребовалось срочно доставить. (Улыбается.)

Поддержка от государства

– Какая маржинальность фанерного производства – у вас и отрасли в целом?

– Маржинальность неплохая: на разных рынках и в разных регионах она колеблется в пределах 20–30%.

– Сколько вы заготавливаете сами и сколько закупаете на рынке?

– Собственная аренда лесных участков обеспечивает 3% потребления сырья, остальное закупаем на рынке. Собираемся организовать собственную заготовку. В ближайшей перспективе доведем ее примерно до 10%. Пока же на арендованных нами участках работают подрядчики.

– Тем, что больше 90% сырья вы покупаете, на рынке, наверное, пользуются? Завышают цены, например.

– Не всегда. Мы выстраиваем грамотную, взвешенную политику взаимоотношений с поставщиками. Это позволило проработать весь прошлый год без остановок. Систему закупок мы переработали после 2017 г., когда многие наши комбинаты из-за дефицита сырья стояли (из-за дождливого лета была нарушена логистика у лесозаготовителей. – «Ведомости»).

– На лесные аукционы зачастую выставляют мало интересные лесопользователям участки. Выбрать более подходящий участок и получить его без аукциона можно по соглашению о реализации приоритетных инвестиционных проектов. У всех ваших комбинатов есть такие соглашения?

– Не у всех. Используем этот инструмент под ряд крупных инвестиционных проектов. Считаем его правильным и нужным.

– Дефицит сырья испытываете?

– В разных регионах по-разному. В 2017 г. в стране был жуткий дефицит. И не только из-за погодных условий. Очень сильно вырос экспорт березы, например в Китай. Из-за этого российские производители потеряли в объемах, выросли цены и т. д.

– Ограничения вывоза березы из России, введенные в 2018 г., помогли?

– Мы видим, что ситуация выправляется, но пока не пришла к уровню 2014–2015 гг.

– Введение этих ограничений была инициативой «Свезы»?

– Нет. Это, скажем так, боль всех производителей фанеры, услышанная государством. Важно понимать, что фанера дает государству больше добавленной стоимости, нежели экспорт фанкряжа. Поэтому, на мой взгляд, это правильная, своевременная мера, которая позволила производителям получить необходимое сырье. Кстати, после введения ограничений цены на сырье не упали. Это говорит о том, что спрос [в России] очень хороший. Ситуация с сырьем остается нестабильной. Введенные ограничения не вечные. Плюс иностранцы на фоне ограничений организуют в России производство шпона из фанкряжа и уже его экспортируют.

– Как в целом оцениваете господдержку?

– Поддержка обширная. Основные меры – компенсация части транспортных расходов при экспорте и уже упомянутые приоритетные проекты, ограничение экспорта сырья. Мы находимся в постоянном контакте с органами власти. И здесь очень важную роль играет Минпромторг.

Что еще требуется... Считаем, что важно обратить внимание на поддержку строительства лесных дорог. А если говорить в целом – важно обеспечить доступность предлагаемых мер поддержки.

– Что предлагаете государству взамен, что гарантируете?

– То, что нужно государству – инвестиции в производство и увеличение экспорта.

«Свеза» в портфеле Мордашова

– Насколько Алексей Мордашов глубоко погружен в этот бизнес? Как часто с ним общаетесь?

– Практически каждый месяц. Алексей Александрович, что называется, в теме. Он глубоко погружен в бизнес, принимает активное участие в обсуждении стратегических вопросов.

– Он говорил, как долго собирается заниматься этим бизнесом?

– Этот вопрос правильнее задать самому Алексею Александровичу. Мне кажется, этот бизнес ему интересен: многогранный, с хорошим потенциалом, позволяющий диверсифицировать бизнес-портфель.

– Можете пояснить, почему в принципе так случилось, что г-н Мордашов, чей основной бизнес связан со сталью, занялся фанерным производством?

– Мне сложно ответить на этот вопрос. Но если вы посмотрите на бизнесы «Севергрупп» (объединяет активы Мордашова. – «Ведомости»), то увидите, что они охватывают разные направления.

– Вы возглавляете «Свезу» два года, до этого долго работали в другой компании Мордашова – «Северсталь-метизе» (выпускает стальные канаты, сетку, гвозди, крепеж и проч.). Почему решили сменить направление?

– Одна из основных особенностей и ценностей «Севергрупп» для сотрудников – возможность роста, применения навыков в разных отраслях. Соответственно, предыдущий руководитель – Александр Анатольевич Шевелев ушел на повышение в «Северсталь менеджмент», а я из «Северсталь-метиза» – в «Свезу».

– Вам это предложил Мордашов?

– Да.

– Долго думали? Где сталь и где лес...

– Нет, да и смысла в этом особо не было. Важна не столько отрасль, сколько задачи, управленческие компетенции и т. д. Я достаточно быстро адаптируюсь. У меня нет проблем с пониманием отрасли, продукта.

– Какая есть синергия между «Свезой» и другими бизнесами Мордашова?

– С точки зрения продуктов синергии не так много. Основная синергия – в возможности быстрого распространения лучших управленческих практик, их постоянного поиска, адаптации и т. д. Плюс, как я уже говорил, в возможности более эффективно использовать человеческий потенциал.

– Осенью 2018 г. вместо кипрской компании прямым владельцем «Свезы» стала российская «Севергрупп». Для чего это было сделано?

– Это сделано для упрощения управления компанией. У «Свезы» много инвестпроектов.

– В названии каждого вашего комбината первое слово – «Свеза», далее идет название населенного пункта, где завод расположен. У комбинатов можно купить продукцию напрямую?

– Нет, продажи централизованные.

– А в чем тогда смысл такого подхода к названию комбинатов? Можно же просто их пронумеровать, например.

– Бренд складывается не только от общения с клиентами. «Свеза» во многих городах градообразующее предприятие. И очень важно, как мы себя там ведем, как себя представляем. В регионах присутствия поддерживаем спорт и другие социальные проекты. Как здесь отказаться от имени? Это важно и для местных жителей. Поэтому пронумеровать было бы неправильно. К тому же это не секретные заводы какие-нибудь. (Улыбается.)

– Вы оценивали стоимость своего бренда?

– «Свеза» – устоявшийся на рынке бренд. Но с точки зрения его стоимости – вопрос хороший, пока не оценивали.

– В американском санкционном списке находятся «Силовые машины», принадлежащие Мордашову. То, что у вас общий владелец, как-то мешает бизнесу «Свезы»? Например, проблемы с поиском зарубежных партнеров, с привлечением кредитов и обслуживанием в зарубежных банках?

– Мы прямых проблем от санкций не испытываем. Но такие инструменты регулирования всегда плохи. Они ухудшают международные отношения, отношения между бизнесами разных стран.

Чтобы голова отдыхала

– Ваши увлечения, хобби?

– Для хобби в графике не очень много времени остается. То время, что есть, стараюсь уделять семье и спорту – волейболу, горным лыжам. Нужно отдать должное – у «Свезы» спорт в крови. На каждом комбинате есть либо футбольная, либо волейбольная команда. В прошлом году организовали волейбольную команду в центральном офисе. И это все привело к тому, что в 2018 г. мы провели всероссийскую спартакиаду «Свеза».

– Спортивные разряды у вас есть?

– Нет. Занимаюсь спортом исключительно для поддержания физической формы и смены рода деятельности – нужно, чтобы голова тоже отдыхала.

– А в соревнованиях лесорубов, случайно, не участвуете? Чтобы почувствовать специфику бизнеса.

– Нет, пока для этого не созрел. (Смеется.)

Читать ещё
Preloader more