Статья опубликована в № 4785 от 01.04.2019 под заголовком: Главный исполнительный директор Polymetal: «Тимбилдинг не люблю»

Руководитель Polymetal: «Отказ от тимбилдинга и брейнсторминга экономит огромное количество времени»

Виталий Несис о созидании в бизнесе, счастье сотрудников и будущем горнодобывающей отрасли

Главный исполнительный директор Polymetal Виталий Несис старается побольше думать о «вечных вещах», о долгосрочной стратегии, а не о текущей финансовой прибыли. Возможно, поэтому с текущей прибылью у компании тоже все неплохо. Новый проект – строительство второго Амурского гидрометаллургического комбината – компания будет финансировать из денежного потока от операционной деятельности: это $431 млн с 2019 до 2023 г. Комбинат будет работать по той же экологичной технологии, что и первый, построенный в Амурске в 2012 г. Ставку на автоклав компания сделала еще в 2008 г., а теперь Несис предсказывает, что через 10 лет обжиг с его вредными выбросами в атмосферу вообще не будет применяться в металлургии. «Мы должны опередить время», – говорил он в интервью «Ведомостям» полтора года назад.

Polymetal – крупнейший в России производитель серебра и второй – золота, Виталий Несис возглавляет компанию, которую в 1995 г. создал его брат, миллиардер Александр Несис, с 2003 г. (тогда – ОАО «Полиметалл»).

На столе в офисе Несиса в Санкт-Петербурге две доски – го и шахматы. Известно, что из этих двух интеллектуальных игр хозяин кабинета предпочитает го.

– Почему вы любите го больше шахмат?

– Первая и главная причина в том, что целью шахмат является уничтожение соперника. Цель го – завоевание территории. Конечно, при ее захвате тоже придется повоевать, но задача – не истребить соперника, а превзойти его в присвоении ценностей. Это созидательная задача. Кроме того, в го на разных концах доски в начале партии может разворачиваться несколько изолированных битв. Прелесть в том, что со временем они начинают влиять друг на друга. И ты понимаешь: чтобы выиграть, нужна не только тактика в каждой конкретной схватке, но и стратегия. Го – стратегическая игра, шахматы – тактическая.

– Это экстраполируется на подходы к бизнесу?

– Конечно. И разница очень четко прослеживается в западной и восточной управленческой философии. Это не только горизонт планирования, это глубинная установка на стратегическую цель: уничтожить конкурента или превзойти его в созидании.

– И что является конечной целью Polymetal?

– Точно не доминировать на рынке или стать крупнейшим игроком. Наша задача – стать лучшей компанией. И – пусть громко сказано – нести пользу обществу. Организация с горизонтом планирования в десятки лет не имеет права формировать смысл существования на основании текущей финансовой прибыли. Это неизбежно приведет к поражению. Нужно думать о вечных вещах. Если компания успешно достигает глобальных, долгосрочных целей, тогда счастливы сотрудники, довольны потребители и поставщики, удовлетворены государство и местные сообщества. В итоге можно рассчитывать на существенные и стабильные дивиденды. Но если кто-то из участников бизнес-процесса, несмотря на вашу прибыльность, остается в обиде, то в долгосрочном плане неизбежно разрушение стоимости.

Это, кстати, одна из стратегических концепций го, которая на японском называется «аджи» – «вкус». Иногда после розыгрыша последовательности ходов остается некое послевкусие, т. е. у игроков есть возможность вернуться к позиции и извлечь из нее что-то полезное для себя или нанести ущерб сопернику. Для меня лично и для Polymetal в целом очень важно при выстраивании стратегии бизнеса и ее реализации не оставлять дурного послевкусия.

«Недостаточно платить достойную зарплату»

– Вы сказали о сотрудниках, о счастье которых компания должна заботиться. Недавно были волнения вахтовиков на предприятиях «Золота Камчатки».

– Слово-то какое – «волнения». Это преувеличение. По-моему, был рядовой конфликт.

– Вы приводили данные, что из 12 000 работников Polymetal больше 40% трудятся вахтовым методом. Как вы строите с ними отношения? Что вообще людям нужно в вахтовом поселке кроме жилья и питания?

– Недостаточно платить достойную зарплату, необходимо объяснить правила ее начисления, в том числе логику и порядок премирования, а затем неукоснительно эти правила соблюдать. Человек должен понимать, за что он получает деньги. Нет ничего хуже удивления при получении расчетного листка. Подобные отрицательные сюрпризы приводят к конфликтным ситуациям.

И конечно, чем выше уровень оплаты труда, тем большее значение приобретают условия проживания вахтовиков.

В Polymetal действует бытовой стандарт. Он подробно описывает требования к условиям проживания, начиная от площади жилья на человека и заканчивая питанием и бытовыми вещами по множеству пунктов – включая, например, возможность сходить в баню.

Чем дальше люди уходят от работы ради выживания, тем требовательнее они становятся. И мы идем им навстречу, потому что должны обеспечить если не счастье в вахтовом поселке – что очень трудно с учетом климатических условий и напряженности труда, – то по крайней мере достойные, безопасные и комфортные условия проживания. Тогда люди вернутся на следующую вахту и будут эффективно работать.

Мы добились выполнения этой цели. Если посмотреть на текучесть кадров, то она на наших вахтовых предприятиях ниже, чем в среднем по компании.

– Как меняется этот показатель?

– За последние пять лет мы снизили среднюю по компании текучесть кадров с 15–20 до 5–6% в 2018 г.

– Сколько длится вахта?

– Самая короткая – две недели, самая длинная – два месяца.

Виталий Несис
главный исполнительный директор Polymetal
  • Родился в 1976 г. в Зеленоградске (Калининградская обл.). Окончил Йельский университет по специальности «экономика»
  • 1997
    аналитик Merrill Lynch в Нью-Йорке, в 1999–2000 гг. работал в московском представительстве McKinsey
  • 2000
    директор по стратегическому развитию Ульяновского автозавода, в 2001 г. возглавил департамент инвестиционного планирования «Суал-холдинга», в 2002 г. – гендиректор «Востсибугля»
  • 2003
    стал гендиректором ОАО «Полиметалл», в 2004 г. вошел в совет директоров
  • 2014
    главный исполнительный директор Polymetal, до этого с сентября 2011 г. – и. о. гендиректора группы

– Сложно привлечь людей на работу вахтовым методом?

– Непросто, это работа не для всех. Многие тяжело переносят разлуку с семьей, некоторые не выдерживают темпа: 30 дней без выходных – это очень тяжело. Многие люди не воспринимают вахтовую работу как долгосрочный способ зарабатывания денег. А кому-то нравится: два месяца поработал, два месяца отдохнул. Все очень индивидуально.

– И как удержать квалифицированного специалиста, если ему некомфортно на вахте?

– Задача удержания квалифицированного сотрудника не зависит от того, вахта это или нет. Большинство вахтовиков уже поработали на многих предприятиях, часто в течение многих лет. Им комфортно в таких условиях. Намного важнее стабильная конкурентная зарплата, хорошие условия в вахтовом поселке и возможность профессионального роста.

Наша служба персонала работает осмысленно. Текучесть кадров низкая еще и потому, что мы стараемся не брать на работу тех, кто психологически неустойчив к вахтовым условиям.

«Нужно инвестировать не в программное обеспечение, а в сотрудников»

– Финансовый директор «Полюса» на прошлогоднем саммите финансовых директоров России говорил, что диджитализация на горнодобывающем предприятии – прекрасно, но она не решает проблемы трудоустройства, и даже наоборот. Благодаря автоматизации можно отказаться от рабочих мест низкой квалификации и вообще сотрудников требуется меньше. В итоге много людей, особенно в регионах, могут остаться без работы. Вы что думаете о таких социальных последствиях?

– Мы сталкиваемся с обратной ситуацией. Чукотка, Магаданская область, Якутия, северные районы Хабаровского края – там не хватает населения, некого трудоустраивать ни на какие позиции: ни с высокой квалификацией, ни с низкой. Я не вижу проблемы в том, что повышение производительности с помощью цифровых технологий приводит к исчезновению рабочих мест. Ровно наоборот – нам необходимо повышать производительность труда в том числе потому, что при расширении объемов производства элементарно не хватает людей. И низкая текучесть не спасает: новых сотрудников все равно нужно набирать – люди уходят на пенсию.

При этом я не вижу большого потенциала сокращения численности работников в нашей отрасли в результате внедрения цифровых решений. Да, производительность оборудования увеличивается, самого оборудования становится меньше. Но нужно понимать, что для обслуживания цифровых технологий, как для написания программ, так и для поддержания железа в рабочем состоянии, требуются специалисты.

То есть люди не станут уходить из отрасли, а пройдут переквалификацию. Будет происходить перераспределение занятости из традиционных горных специальностей в те, что характерны для цифровой экономики. Реальная выгода от цифровизации в горной отрасли – не в сокращении персонала, а в уменьшении капиталоемкости и в более гибком реагировании на изменяющиеся условия работы. Эффективность растет за счет повышения производительности оборудования, роста извлечения, сокращения аварийности.

– Где, кстати, вы находите новых людей?

– Повсюду. В Магаданской области, например, на подземных работах у нас половина работников – из Казахстана. Это самые квалифицированные специалисты в отрасли на территории бывшего Советского Союза.

– Почти все металлурги запустили или запускают сейчас торговые онлайн-площадки. В золотодобывающей отрасли эта тенденция могла бы прижиться?

– Можно, конечно, этим заняться – но непонятно зачем.

– Продают же уголь и сталь.

– Это теперь модно, наверное. В целесообразности и эффективности сомневаюсь.

Недавно была предпринята попытка создать электронную биржу для торговли концентратами драгоценных и цветных металлов. Идея заключалась в том, чтобы распространить формат торговли на товарной бирже классических металлов на концентрат, полуфабрикат. Идея провалилась. Я думаю, потому, что биржевая форма торговли нестандартным продуктом не позволяет реализовать выгоды автоматического сопоставления спроса и предложения. Все становится слишком сложно и дорого. А минусов у электронной торговли хватает, особенно с точки зрения неопределенности, связанной с работой с незнакомыми контрагентами. Отсутствие прямого контакта увеличивает риски для дисциплины исполнения заказа.

Вообще, это серьезный вопрос. Мне кажется, люди занимаются не тем, чем нужно. Мы в Polymetal уделяем много внимания цифровизации, но нужно понимать, что потенциал цифровых технологий в горно-металлургическом комплексе ограничен. Это не та сфера технологического прогресса, в которой в нашей отрасли можно добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Не надо сравнивать горную промышленность с розницей или поточным машиностроением. На наших предприятиях постоянно меняются условия производственной деятельности. Поэтому нужно инвестировать не в программное обеспечение, а в сотрудников. В людей, которые в нестандартной ситуации найдут нестандартное решение. Понятно, что с некоторыми специфическими задачами машины справятся лучше, но для нашей отрасли гораздо важнее проблемы, которые могут решить именно люди.

– Под нестандартными ситуациями что вы имеете в виду?

– Неповторяющиеся условия работы. Это особенно характерно для подземных горных работ, для больших карьеров, для фабрик с множественными источниками сырья. На их работу влияют и сезонность, и осадки, десятки других факторов, которые невозможно учесть в компьютерной модели. Машина не может подсказать горному инженеру, что при определенном стечении обстоятельств плановая последовательность отработки запасов перестанет быть безопасной или оптимальной. Он должен понять это сам.

– «Ведомости» недавно рассчитали производительность труда в 55 крупнейших российских компаниях за 2012–2016 гг. В девяти отраслевых группах считали выручку на одного сотрудника. Вы оказались лидером в металлургической отрасли – 9,8 млн руб. на сотрудника. Как удалось добиться такого показателя? У вас много задач отдано на аутсорсинг?

– Здесь сыграли роль два фактора.

Первый – это качество наших месторождений. Высокое содержание полезного компонента в руде транслируется в высокую выручку на единицу переработки и высокую производительность труда.

Второй – мы широко применяем аутсорсинг. Сейчас это распространенная практика в горной промышленности. Когда я пришел в компанию 15 лет назад, у нас все было свое, начиная от столовых и заканчивая перевозкой руды. Сейчас на Нежданинском месторождении, например, мы дошли до полного аутсорсинга всех горно-геологических работ, кроме инженерного сопровождения. Аутсорсинг пока не применяем только на фабриках и на подземной добыче.

– Вы часто говорите, что существующие методы геологоразведки неэффективны. А новые, эффективные, появляются?

– Технология, которую мы сегодня активно используем (и получаем значимые результаты), – аэрогеофизика. Причем аэрогеофизика с современным оборудованием, которое позволяет глубже заглянуть и больше увидеть в земной коре. Мы начали «летать» три года назад, исследуем новые регионы, новые объекты. В 2019 г. планируем ознакомиться с новейшими достижениями в сейсморазведке. Это очень старая технология, но раньше ее применяли только при поиске углеводородов, а теперь все больше и больше при поиске твердых полезных ископаемых. Мы пока этими методиками не владеем, но считаем их перспективными.

«Спринтерских достижений в ближайшие два года не ждем»

– Как для компании завершился 2018 год?

– Два ключевых события 2018 г. – это успешный запуск Кызыла и завершение проекта по увеличению производительности на Амурском гидрометаллургическом комбинате.

Оба проекта реализованы успешно: в срок, без превышения бюджета капитальных затрат, с быстрым выходом на проектную мощность. Это большой успех, особенно учитывая сложность проектов.

В 2019–2020 гг. планируем двигаться в том же направлении. Что касается горных производств – это строительство нового предприятия на «Нежданинском». В части глубокой переработки мы стартовали со второй очередью автоклава в Амурске. Оба проекта масштабные и долгосрочные. «Нежданинское» будет запущено в конце 2021 г., новый автоклав – в 2023 г. Быстрых, спринтерских достижений в ближайшие два года не ждем. Основной упор сделаем на поддержание стабильной и прибыльной работы.

– В 2019–2022 гг. какие вы планируете инвестиции и во что преимущественно?

– На следующие четыре года планируем инвестиции на уровне $400 млн в год, плюс-минус 5%. Приблизительно половина – инвестиции в два крупных проекта, вторая половина – поддерживающие капитальные затраты, из которых $60–70 млн в год составят инвестиции в геологоразведку.

– Речь идет о поиске новых объектов или о доразведке тех объектов, на которых вы уже работаете?

– Разбивка по инвестициям в геологоразведку примерно такая: две трети на разведку действующих объектов, оставшаяся сумма в равных долях на гринфилды и перспективные проекты.

– В каких новых регионах вы работаете, какие гринфилды?

– Например, на Урале, где ищем полиметаллические месторождения. Обширные работы по поиску платиноидов ведем в Карелии. В 2019 г. инвестируем в аэрогеофизические работы в Магаданской области.

– Платиноиды – это платина или палладий?

– В основном палладий.

– Планируете подвинуть «Норникель»?

– Возвращаясь к правилам го: мы не хотим никого двигать. Рынок платиноидов считаем очень перспективным.

– Вы долгое время позиционировали Polymetal как крупнейшего в России производителя серебра. Сейчас в вашей корзине и золото, и серебро, и медь, и платина. Какой металл в приоритете и почему? Может, планируете добавить какой-то еще?

– Вход в сегмент платиноидов – осознанное долгосрочное решение. Мы приняли его четыре года назад и достаточно быстро добились успеха: открыли палладиевое месторождение «Викша» в Карелии и сейчас двигаемся к его промышленному освоению. При этом продолжаем региональные геологические работы и считаем Карелию перспективной с точки зрения обнаружения новых месторождений.

– Это направление вам кажется интересным из-за бума спроса на электромобили?

– Электромобили – это как раз плохо для платиноидов. Если верить в электрическую революцию, то количество двигателей внутреннего сгорания скоро сократится, что приведет к уменьшению потребления платиноидов.

Но я к этой революции отношусь скептически. Тенденция по распространению электрических автомобилей продолжится, но будет медленнее, чем предсказывают аналитики. Массовость электромобилей еще долго будет ограничена Западной Европой и прибрежными районами США. При этом крупнейшие рынки классических автомобилей, с двигателем внутреннего сгорания, будут развиваться очень динамично.

Одна из причин – ужесточение экологического регулирования в Китае. Это тенденция на десятилетия. Сначала Китай долго и усиленно себя загрязнял, взяв на аутсорсинг огромное количество неэкологичных производств со всего мира. Теперь им предстоит долго очищаться. Вопрос в том, как правильно использовать этот долгосрочный тренд.

– Какие перспективы у других металлов из вашей корзины?

– Цену на золото невозможно предсказывать, потому что она зависит от глобальных геополитических и инвестиционных настроений, от уровня политического риска.

Но я очень оптимистично настроен по поводу цен на серебро. В 2018 г. в лидеры по его использованию вышла солнечная энергетика. Это направление продолжает бурно развиваться. В отличие от ветряной энергетики это более универсальный источник альтернативной энергии с меньшим экологическим отпечатком. Потребление серебра будет расти, и я ставлю здесь на рост цен, особенно с учетом того, что новых месторождений очень мало.

Polymetal International plc

Горнодобывающая компания
Акционеры (данные компании на 30 января 2019 г.): группа «Ист» Александра Несиса (27%), PPF Group Петера Келлнера (12%), «Открытие» (7%), менеджмент компании (1%); в свободном обращении – 60%.
Капитализация (LSE) – 4 млрд фунтов стерлингов ($5,2 млрд).
Финансовые показатели (МСФО, 2018 г.):
выручка – $1,882 млрд,
чистая прибыль – $355 млн.
Производство ( 2018 г.): золото — 1,2 млн унций, серебро – 25,3 млн унций, медь – 2700 т, цинк – 4800 т.

«Многие технологии станут просто невозможными»

– На компании как-то сказались геополитические проблемы, санкционное давление на Россию, вы учитываете эти риски? Как ведут себя инвесторы, ведь невозможно угадать, какая следующая фамилия окажется в SDN-листе?

– В производственной деятельности никаких изменений не произошло. А вот с точки зрения инвестиционной привлекательности, конечно, чувствуем изменения. Североамериканские институциональные инвесторы менее охотно вкладываются в акции российских компаний, чем 10 лет назад.

– Россия на 3-м месте в мире по добыче золота, больше добывают только Австралия и Китай. Заместитель гендиректора Института геотехнологий Михаил Лесков считает, что благодаря вводу новых месторождений к 2025 г. добыча в России может вырасти более чем в 1,5 раза на 4,94 млн унций, а к 2030 г. почти удвоится – вырастет до 7,76 млн унций. Это позволит нам выйти на 2-е место, обогнав Китай. У вас какой прогноз на добычу и, кстати, на спрос – кто все это купит?

– В столь оптимистичный прогноз роста добычи золота в России не верю. Удержаться бы на текущем уровне, особенно учитывая, что действующие предприятия если и не закроются, то существенно сократят производство.

При этом динамика производства золота никак не влияет на цены. Известные запасы золота в слитках в мире равны приблизительно 50 годам его производства. Объем золота в обращении растет на 2% в год. Новое производство нематериально в масштабах рынка. Золото – это деньги, и стандартные подходы, основанные на балансе физического спроса и физического предложения, к нему неприменимы.

– За счет чего будет развиваться золотодобывающая отрасль в России и мире? И будет ли консолидация?

– Консолидация в отрасли не приносит ни промышленных синергий, ни рыночных преимуществ. Наоборот, увеличение размера компании приводит к разрушению стоимости. Процесс принятия решений замедляется, формализуется, иссякает поток информации с предприятий в головную компанию. В результате страдают темпы принятия и качество управленческих решений.

Что касается тенденций развития горнодобывающей отрасли вообще, то ключевой тренд – это ужесточение экологических требований, как формальных со стороны регулятора, так и неформальных со стороны местного населения, затронутого деятельностью предприятий. Требования эти существенные и многообразные: от необходимости изменять традиционные технологические схемы переработки, чтобы не выбрасывать в атмосферу вредные вещества, до принципиально иных требований к классическим инженерным решениям.

– Насколько увеличатся вложения в экологию и все, что с ней связано?

– Речь не о росте инвестиций в действующие производства, а о том, что многие технологии станут просто невозможными. Раньше ситуация была такая: технология имеет себестоимость 100 руб., а потом регулятор ужесточил требования – и та же технология стоит уже 120 руб. Сейчас все иначе: регулятор сообщает, что через 10 лет конкретная технология будет полностью запрещена. И вы можете либо уйти с рынка, закрыв действующее производство и получив огромные убытки, либо сделать существенные инвестиции в создание нового предприятия с принципиально иной технологией.

– А чего не будет через 10 лет?

– Через 10 лет не будет обжига. Разве что на задворках мира эта технология останется на каких-нибудь маленьких предприятиях. Но в Китае и Австралии, где сегодня сконцентрированы мощности, этот процесс исчезнет. Общая тенденция – переход от пирометаллургии к гидрометаллургии. Вместо плавки – окисление в водном растворе с радикальным сокращением вредных выбросов в атмосферу.

– Получается, вы своим автоклавом опережаете тенденции.

– Конечно. Мы в Polymetal инвестируем не только в конкретное предприятие, но и в общую технологическую компетенцию в гидрометаллургии. За этим направлением будущее.

Развитие глубокой компетенции – это долгое время и сотни специалистов. Вот во что нужно инвестировать: не в big data, а в ученых, в проектировщиков, в инженеров-технологов, которые разрабатывают новые технологии извлечения цветных и драгоценных металлов из сложных, упорных руд.

– Вы инвестируете в науку?

– Первые три этажа здания, где мы беседуем, заняты компанией «Полиметалл инжиниринг», которая фактически является корпоративным центром технологических компетенций. Это не только люди и компьютеры, но и полноценные исследовательские лаборатории с пилотной фабрикой полного цикла, с одной из лучших минералогических лабораторий в Санкт-Петербурге.

«Не очень конструктивные идеи сняты с повестки»

– Заметное событие на российском рынке в прошлом году – список Белоусова. Polymetal не попал в список, а потом вошел в рабочую группу для его обсуждения по собственной инициативе. Зачем?

Polymetal – ответственный корпоративный гражданин, стремящийся участвовать в разработке правил игры, которые в итоге повлияют и на нас, и на отрасль в целом.

– Что удалось узнать, обсудить? Какие проекты вы предлагали или, может, государство предложило вам какие-то варианты поддержки?

– Я удовлетворен нашим участием в рабочей группе, потому что некоторые не очень конструктивные идеи, которые были озвучены в ходе обсуждений, в итоге сняты с повестки, а общий тон дискуссии стал более профессиональным.

Polymetal зарегистрирован на Джерси. Правила работы в офшорах постоянно ужесточаются, а Россия все активнее зазывает компании в специальные административные районы (САРы) на Дальнем Востоке и в Калининграде. Не планируете менять юрисдикцию?

– Нет.

«Эффективность мозговых штурмов сильно преувеличивают»

– Вы хороший прогнозист? Вы ведь были инвестиционным аналитиком.

– Некоторые прогнозы себя оправдали. Ставка на автоклав, например. Мы приняли решение о реализации этого проекта в 2007 г. Изучали тогда и другие варианты: обжиг – но он уже тогда смотрелся сомнительно с экологической точки зрения, – бактериальное выщелачивание. И сделали выбор в пользу автоклавного выщелачивания, несмотря на более высокую капиталоемкость, на основании двух факторов. Во-первых, автоклав универсален и может перерабатывать любое сырье в отличие от бактерий, которые привыкают к определенной «пище». Во-вторых, экологическое воздействие автоклава существенно ниже, чем у альтернативных процессов.

– Какое ваше место в этом «мы»? Как в компании принимаются решения, ваша какая роль?

– В Polymetal действует научно-технический совет, орган коллегиального обсуждения стратегических решений. В ходе многоэтапных дискуссий вокруг инженерных и рыночных идей возникает долгосрочный прогноз. Точку в дискуссии ставлю я.

Моя главная роль – дать возможность реализоваться другим сотрудникам Polymetal. Интеллект одного человека не способен решить множественные и сложные задачи, которые стоят перед крупной современной компанией. Я не решаю инженерные задачи, а организую процесс их решения и вовлекаю в него талантливых, неравнодушных, компетентных людей.

– Вы где-то рассказывали, что не любите тимбилдинг.

– Да, тимбилдинг не люблю, эффективность мозговых штурмов считаю сильно преувеличенной.

– Но это очень модно сейчас, и многие говорят, что им помогает. У вас что взамен?

– Мы вообще немодная компания. Модность подразумевает активную реакцию на краткосрочный хайп. Мы не стремимся угнаться за сиюминутными веяниями. Наше конкурентное преимущество в другом: выделять долгосрочное. А долгосрочность подразумевает невысокую скорость ключевых процессов, включая формирование команды и генерацию идей.

Формирование личных отношений внутри команды – это очень важно. Но я сторонник традиционных способов. Если есть напряжение в отношениях, можно выпить по кружке пива или, может, чего покрепче, сходить вместе в боулинг или на рыбалку. По моему опыту, искусственные ситуации, целью которых является сплочение коллектива, менее результативны. С кем-то они работают. Но чем более человек индивидуален, тем сложнее ему вписаться и проявить себя в этих фундаментально групповых мероприятиях. Когда толпа бегает на пейнтболе, 80% участников получают удовольствие и потом приветливо здороваются в столовой. Оставшиеся 20% чувствуют себя чужими на этом празднике жизни. И это как раз те 20%, которые генерируют 80% интеллектуального продукта в компании.

– Вы ходите пить пиво с коллегами?

– Обязательно. Для формирования личных отношений иногда достаточно просто сходить на обед.

– Вы правда позволяете себе два полноценных выходных в неделю и проводите их с семьей?

– Часть выходных бываю в командировках. Но когда я в Санкт-Петербурге, в субботу и воскресенье на работу не хожу и даже стараюсь не включать компьютер.

– Как вы организуете время, чтобы все успеть до выходных? У многих людей с вашим статусом не получается.

– Самое главное – у меня нет смартфона, я пользуюсь кнопочным аппаратом. Отказ от тимбилдинга, брейнсторминга и оценок «360 градусов» (метод оценки компетенций сотрудников. – «Ведомости») тоже экономит огромное количество времени. У меня много знакомых, с которыми мы работали в McKinsey. Они иногда рассказывают, сколько часов в неделю тратят на подобные мероприятия и совещания. Я вообще считаю, что если на совещании присутствует больше четырех человек, то с высокой долей вероятности никакой пользы от этой встречи не будет. Да, иногда нужно проводить большие совещания. Только их смысл – коммуникационный и они не нацелены на принятие управленческих решений. Homo sapiens – существо групповое. Как только люди собираются в большую тусовку, львиная доля энергии уходит на завоевание персонального статуса в группе, а не на интеллектуальную работу. С биологией не поспоришь.

Интеллектуальные задачи решаются индивидуально или в небольших группах единомышленников. В них возможны интенсивный обмен мнениями и генерация смелых творческих идей.

«Дети должны делать выбор сами»

– Вы всегда подчеркиваете, как важна для вас семья. У вас трое детей. Как вы относитесь к популярной нынче практике, когда богатые родители не оставляют наследство детям, а жертвуют, например, на благотворительность?

– Это не мой уровень личного богатства. Я, конечно, обеспеченный человек, но пока не дорос до Giving Pledge («Клятва дарения» – инициатива Уоррена Баффетта и Билла Гейтса, призывающая завещать не менее половины состояния на благотворительность. – «Ведомости»).

– Дело же не в сумме, дело в подходе.

– Подход не отрицаю. Плохо, когда у молодого человека отсутствуют материальные стимулы к активной жизненной позиции.

– Какое будущее для детей вы задумали или считаете – пусть сами думают?

– Задача родителей – показать, рассказать, объяснить, а выбор делать должны уже сами дети. У меня дети еще дошкольники. Когда вырастут, обязательно повезу их на предприятия, покажу, как все работает.

Мой взгляд на воспитание и образование такой: родители должны сделать для детей возможным информированный выбор из максимально большого количества вариантов. Дети должны познакомиться и с Дальним Востоком, и с Эрмитажем, и под землю спуститься с геологическим молотком, и посмотреть, как работает в лаборатории исследователь с электронным микроскопом. Личный опыт незаменим.

Я родился в семье врачей. Отец начал брать меня на серьезные операции с 10–11 лет, чтобы я смотрел, как он трудится. Он хотел, чтобы я стал хирургом, и я тоже об этом мечтал. Не сложилось, но подход у моего папы к профессиональной ориентации был абсолютно правильный.

Yafasov
05:49 01.04.2019
Нетривиальное сравнение шахмат и го, интересное мнение о развитии компетенций и инвестициях. Четкое понимание необходимости полноценных исследовательских лабораторий с пилотными фабриками полного цикла. Технология долгосрочного прогноза - многоэтапные дискуссии вокруг инженерных и рыночных идей. Умное внимание социальным граням бизнеса, возможность реализации сотрудников. Вовлечение в процесс решения инженерных задач талантливых, неравнодушных, компетентных людей. Скорость ключевых процессов, формирования команды и генерации идей. Суть и смысл совещаний. Решение интеллектуальных задач. Все это я отметил для использования в своих занятиях с аспирантами в качестве условий устойчивого развития бизнеса. Самый интересный человек, с уникальным стратегическим мышлением и организаторскими способностями, представленный на страницах ВЕДОМОСТЕЙ в этом году. Спасибо за интересный материал.
40
Комментировать
Читать ещё
Preloader more