Алан Джоуп: «Я рад, что могу подтолкнуть Unilever сделать то, чего мы еще не делали»

Гендиректор Unilever о том, как меняется бизнес компании из-за покупателей, озабоченных экологией и здоровым образом жизни
Алан Джоуп, генеральный директор Unilever Group /Андрей Гордеев / Ведомости

Вся карьера Алана Джоупа прошла в Unilever, куда он пришел сразу после окончания Эдинбургского университета в 1985 г. и где за 34 года дослужился до поста гендиректора. Несколько месяцев спустя после вступления в должность Джоуп приехал в Россию, которая ему хорошо знакома, – с 2013 г. Джоуп возглавлял бизнес Unilever в России, Африке и на Ближнем Востоке.

– Вы попали в Unilever сразу после университета. Почему выбрали именно Unilever, а не Procter & Gamble, например?

– Я родом из самой простой семьи: отец работал в типографии, мама занималась домашним хозяйством. Поэтому работа мне была нужна сразу после университета. Если честно, то сначала я попытался устроиться бухгалтером, но в последний момент понял, что хорошего бухгалтера из меня, скорее всего, не выйдет. Поэтому я передумал и отправил свое резюме сразу в несколько компаний: и в Unilever, и в Procter & Gamble (P&G)– и самое смешное, получил предложения от обеих. Но с выбором помогла моя девушка, она, кстати, впоследствии стала моей женой. Дело в том, что британский офис P&G находится в Ньюкасле, а у Unilever – в самом центре Лондона. Выбирала она. (Смеется.) Так я попал в Unilever.

– Кажется, что у вас есть что-то общее с вашим предшественником Полом Полманом. Вы оба занимаетесь довольно экстремальными видами спорта: вы – моторалли, а он в горы ходит, был на Килиманджаро. Вам нравится быть вдали от цивилизации? Любовь к гонкам по бездорожью помогает вам в бизнесе?

– Прежде всего надо сказать, что за те 10 лет, что он возглавлял Unilever, Пол проделал невероятную работу. Все, кто имеет отношение к нашему бизнесу, почувствовали это на себе: наши сотрудники, торговые клиенты, поставщики, партнеры, общественные организации и, конечно, акционеры. За время его руководства бизнес компании прошел серьезную трансформацию: оборот Unilever увеличился на 11 млрд евро, доля развивающихся рынков в товарообороте выросла с 47 до 59%, общий доход акционеров – на 290%, кардинально изменился портфель брендов, в частности за счет приобретения 50 новых компаний и торговых марок, а план устойчивого развития и повышения качества жизни Unilever, принятый в ноябре 2010 г., помог компании стать одним из бессменных лидеров глобальных рейтингов устойчивого развития Dow Jones Sustainability Index, GlobeScan и др.

Мы оба любим приключения. Признаюсь вам, я вижу смысл своей жизни в том, чтобы жить приключениями, обожаю быть в гуще событий. В толковом словаре английского языка слово «приключение» определяется как «путешествие, из которого можно не вернуться живым». И это честный подход и к личной жизни, и к работе. Я рад, что могу подтолкнуть Unilever к тому, чтобы попробовать сделать то, чего мы еще никогда не делали. Это придает мне энергию. Но если что-то из задуманного не получается и мне приходится из-за этого переживать, это тоже нормально.

– Уходя, Полман дал вам какой-то совет? Как вообще происходила эта передача власти?

– Ой, все произошло довольно стремительно. Между моментом, когда наш совет директоров предложил мне возглавить компанию, и официальным объявлением о моем назначении прошло девять часов, а с момента этого объявления до фактического вступления в должность – 17 рабочих дней. Пол очень помог мне при передаче дел, дал много ценных советов. Но никакой особенной церемонии типа передачи ключей или чего-то в этом роде у нас не было.

Разница между поколениями

– Как вы видите текущую глобальную экономическую ситуацию?

– Очевидно, что сейчас мир переживает период замедления темпов роста экономики. Однако замедление это относительно незначительное: темпы роста глобального ВВП сползли с отметки 3,5% приблизительно до 2,5%. Мы видим замедление темпов роста экономики во многих странах мира. К счастью для Unilever, наш бизнес географически диверсифицирован. Если, к примеру, мы будем испытывать трудности в Аргентине, то в Юго-Восточной Азии наши дела будут обстоять лучше. Рост ВВП лишь один из множества факторов, влияющих на нашу бизнес-модель. В целом я считаю так: каждый день продукцию Unilever использует около 2,5 млрд человек по всему миру. Отрадно? Конечно. Но для меня это означает лишь то, что остальные 5 млрд наши бренды пока не покупают. И это означает то, что у нас есть множество возможностей для развития независимо от того, в каком состоянии сейчас пребывает глобальная экономика.

– Вы слышали заявление Греты Тунберг в ООН? Прокомментируйте его, пожалуйста.

– Я лично с ней не знаком, но ее выступление слышал. В настоящий момент перед мировым сообществом стоят две серьезнейшие проблемы: изменение климата и ухудшение состояния окружающей среды, а другая – классовое неравенство. И Грета справедливо обращается к государствам и бизнесменам, с тем чтобы мы перестали красть будущее у детей. Я с ней согласен на 100%.

– Но ваша компания – одна из тех, которые производят эти горы мусора. Хотя вы заявляете, что к 2025 г. хотите снизить объем пластиковой упаковки вдвое. И на главной странице вашего глобального сайта информация не о брендах или финансах, а о вашей инициативе по сбору пластика и снижению его использования. С одной стороны, это выглядит красивой экологической инициативой, но с другой – маркетологи наперебой говорят, что поколение Z более ответственно относится к экологии и потреблению. Вы просто хотите разговаривать на одном языке с будущими потребителями и не лишиться доходов, когда они станут основными покупателями?

Алан Джоуп

генеральный директор Unilever Group
Родился в 1964 г. в Глазго (Шотландия). В 1985 г. окончил факультет коммерции Эдинбургского университета
1985
начал карьеру в британском офисе Unilever в отделе по развитию отношений с клиентами
1995
работал в отделе маркетинга в Великобритании, Таиланде и США
2009
возглавил бизнес Unilever в материковом Китае
2011
президент Unilever в регионе Северная Азия
2013
президент Unilever в регионе Россия, Африка и Ближний Восток
2014
глава подразделения косметической продукции Unilever Group
2019
генеральный директор Unilever Group

– Конечно, мы понимаем, что людей старшего поколения не так беспокоят проблемы окружающей среды, но молодежь, наши будущие потребители, уже сегодня выбирает продукцию, основываясь на социальной и экологической ответственности компаний и брендов. Для того чтобы оставаться компанией востребованной, с устойчивым бизнесом и отличными финансовыми результатами, мы должны откликаться на меняющиеся взгляды потребителей. Давайте я поясню на примере общепринятой градации поколений. Бебибумеры (поколение, рожденное после Второй мировой войны. – «Ведомости») не склонны менять свое поведение и привычки, они выбирают бренды вне зависимости от того, экологичны они или нет. Поколение X, к которому принадлежу я, обеспокоено социальными и экологическими проблемами, но не слишком готово менять свое потребительское поведение. Миллениалы (поколение Y) охотно меняют свое поведение, переключаются на соответствующие бренды, но только при условии, что это не оказывается для них слишком неудобно или слишком дорого. А вот для поколения Z (люди в возрасте до 22 лет) практически весь выбор, связанный с брендами и привычками, определяется их неравнодушием к проблемам экологии и социальной справедливости. Unilever стремится к тому, чтобы быть востребованным у молодежи и оставаться нужным для более старшего поколения. Думаю, мы можем обеспечить своему бизнесу еще не одну сотню лет процветания, сохраняя привлекательность для потребителей будущего.

Я верю в бизнес-модель, которая может учитывать интересы многих. Вполне возможно служить интересам потребителей и торговых агентов и одновременно заботиться о планете, партнерах, сотрудниках и акционерах. У нас есть стратегическое видение, предполагающее, что бизнес, построенный на принципах устойчивого развития, показывает лучшие финансовые результаты. Поэтому, вместо того чтобы думать только о цифрах, мы делаем упор на то, что обеспечит нам более высокие цифры. Мы уверены, что улучшению финансовых результатов способствует именно ответственный бизнес.

Инновации и инфлюенсеры

– Сколько вы тратите на новые разработки? Можете раскрыть вашу последнюю инновацию?

– На исследования и разработки Unilever ежегодно тратит около 900 млн евро, это почти 2% нашего оборота, и эти инвестиции дают огромную положительную отдачу. Без инноваций бизнеса FMCG просто не будет. Конечно, не все инновации срабатывают, результат может быть разный. Из тех инноваций, которыми я горжусь, назову две. Первая – это рецептура наших гелей для душа Dove. Каждые 2–3 года в течение последних 10 лет мы обновляли эту рецептуру, и если раньше это был продукт качеством чуть выше среднерыночного, то теперь это превосходный продукт и другим брендам стало сложно с нами конкурировать. Вторая инновация – это ассортимент дезодорантов Rexona Clinical. В этих антиперспирантах используется технология защиты последнего поколения, я очень горжусь ею. Надеюсь, что в России эту линейку мы тоже запустим.

– Из инноваций, которые вы внедряете, какую долю вы разрабатываете внутри, сколько покупаете, сколько привлекаете через проекты со стартапами?

– Мы делаем ставку на собственные центры исследований и разработок, такие у нас успешно функционируют в России, Китае, Великобритании, США, Индии и Нидерландах. В то же время работа со стартапами – перспективное и уже изученное нами направление. В 2014 г. у нас открылась глобальная платформа Unilever Foundry, через нее заявку на сотрудничество с нами могут подать любые стартапы, имеющие предложения для какого-либо из наших брендов или продуктов. Кроме того, есть стартапы, которые стали частью нашего бизнеса: в числе последних приобретений Unilever – Dollar Shave Club (американский стартап, доставляющий средства для бритья по подписке, приобретен в 2016 г.), Seventh Generation (американский бренд экологичных средств бытовой химии и гигиены, приобретен в 2016 г.), Pukka Herbs (британский бренд органического травяного чая, приобретен в 2017 г.), Tatcha (японо-американский бренд косметики, приобретен в 2019 г.).

Аналогичные проекты есть и в России, где в 2015 г. мы запустили проект поддержки стартапов Lipton Goodstarter. Совместно с Московской школой управления «Сколково» и краудсорсинговой платформой Planeta.ru мы отбирали для финансирования малые предприятия, созданные для решения социально-экономических проблем. С некоторыми из победителей у нас даже сложились партнерские проекты – например, с командой стартапа Cocco bello (производители крем-меда из ягод) Lipton выпустил специальную коллекцию чая. А в 2018 г. была запущена наша самая большая на сегодняшний день акселерационная программа в России – на базе Generation S при поддержке Российской венчурной компании. Здесь отбор проектов уже был нацелен на поиск решений, которые могли бы помочь нашему бизнесу в России стать еще эффективнее. Всего за время реализации программы заявки на участие подало более 190 команд из России, Казахстана, Израиля, с Украины, из Белоруссии и ОАЭ. Четыре команды-победительницы получили возможность запустить пилотные версии своих идей вместе с нами: автоматизация процесса раздачи пробников для получения сквозной аналитики по эффективности промосемплинга и его конверсии в покупки; производство порошков ультратонкого помола из растительного сырья – овощей, фруктов, ягод, грибов, семян, злаков; решение для создания упаковки из композита, которая утилизируется вместе с пищевыми отходами без вреда для окружающей среды; удаленный мониторинг товарных запасов и выкладки продукции в организациях розничной торговли.

– Часть стратегии Unilever – цифровая трансформация. В рамках этой стратегии вы тратите все большую часть маркетингового бюджета в интернете. И по сравнению с другими глобальными FMCG доля digital у Unilever – одна из самых высоких. Почему не тратите весь свой маркетинговый бюджет в сети – что вас останавливает?

– В секторе потребительских товаров повседневного спроса Unilever всегда стремится обеспечить баланс между охватом, скоростью и актуальностью. Мы стремимся донести нужную информацию до того потребителя, которому она необходима, там, где необходимо, и тогда, когда необходимо. Традиционные СМИ для нас по-прежнему достаточно эффективны. Цифровые медиа отлично решают задачи актуальности и востребованности, и с их помощью мы можем донести до целевой аудитории более адресное и более релевантное для нее сообщение. Многие исследования эффективности медиаканалов, которыми мы располагаем, показывают, что продуктивнее сочетать традиционные и цифровые медиа, нежели использовать только те или только другие. Но я все больше убеждаюсь в том, что маркетинг должен создавать интересный контент, а не рекламу. А после доносить этот контент до целевой аудитории с помощью точечных цифровых каналов. И такой подход серьезно отличается от традиционной прерывающей рекламы, практиковавшейся в последние 100 лет.

– Есть устоявшееся мнение, что молодое поколение, которое выросло в интернете, все меньше доверяет прямой обезличенной рекламе, дорогим рекламным роликам или баннерам, а прислушивается к модным блогерам. Как часто вы используете блогеров и в каких случаях продвижение с их помощью неэффективно?

– Unilever уже много лет является признанным новатором в медиасфере. Именно мы запустили первый в истории британского телевидения рекламный ролик – рекламу зубной пасты Gibbs SR в 1955 г. Первым производителем товаров повседневного спроса, разместившим свою рекламу на новой платформе Apple (iAD в 2010 г. – «Ведомости»), также стал Unilever. Мы всегда стремимся опережать других с точки зрения медиаинноваций. Сотрудничество с так называемыми инфлюенсерами как новый формат присутствия в медиасреде появилось около 5–6 лет назад. Среди инфлюенсеров есть те, кто готов взаимодействовать с нашими брендами на бесплатной основе, и есть те, кто делает это за деньги. И если при этом кто-то из них лукавит или занимает позицию, с которой мы не хотели бы ассоциировать наш бренд, то с такими блогерами мы сотрудничать не будем, и не важно, на какой основе они публикуют свои материалы. Подход здесь такой же, как и в традиционных медиа: есть СМИ, в которых мы не размещаем рекламу, и есть блогеры, с которыми мы не желаем ассоциироваться. Но я в любом случае твердо убежден, что работа с инфлюенсерами – это уходящий тренд, а будущее за качественным контентом.

Куда идут данные пользователей

– Последние годы Unilever собирает огромное количество данных о своих потребителях, причем все чаще получая их самостоятельно, напрямую у клиентов. Вы это делаете на 28 рынках, включая Россию. Расскажите, как и зачем вы собираете эти данные?

– Сначала я должен подчеркнуть, что Unilever очень серьезно относится к вопросу защиты данных, к их сбору, хранению и уничтожению. Самыми строгими в мире с точки зрения защиты персональных данных считаются законодательные нормы Европейского союза, и мы руководствуемся именно ими во всех странах мира, где ведем нашу деятельность. К вопросу конфиденциальности мы относимся со всей серьезностью.

Существует три общепринятых способа сбора данных: получение информации из первых рук, от потребителя, собственными силами Unilever; сбор данных в партнерстве с торговыми или медийными партнерами; покупка данных, собранных третьей стороной. Мы используем все три. Вы спросили, для чего нам собирать данные? Ровно для того, чтобы предлагать аудитории самые актуальные и востребованные продукты. Знаете, если ко мне на мобильный приходит реклама дамских туфель, это значит, что кто-то в маркетинге не очень хорошо сделал свою работу. Но когда я вижу рекламу, приглашающую отправиться в путешествие на мотоцикле, это означает, что кто-то славно потрудился и предложил мне вполне релевантный контент.

– Понятно, что сбор данных помогает компании лучше прогнозировать спрос. Сколько времени вам нужно, чтобы проанализировать всю собранную информацию и выпустить новый продукт?

– Наглядным примером будет категория мороженого. Это лакомство у всех ассоциируется с удовольствием – и нередко с чувством вины, так как лакомство это сладкое и высококалорийное. Вот мы увидели, что люди ищут, но не находят на рынке низкокалорийное мороженое с низким содержанием сахара. Мы исследовали рынок в последнем полугодии 2018 г., искали новые идеи, а в середине этого года на российском рынке появилось мороженое под нашим новым брендом ILoveFit. Аналогичным образом, заметив популярность запросов на бессульфатные составы, наша бренд-команда Dove разработала линейку гелей для душа без сульфатов – на запуск этой инновации потребовалось около восьми месяцев, могли бы успеть и за шесть, если бы этот процесс не совпал с проектом по масштабному расширению производственных мощностей на нашей косметической фабрике в Санкт-Петербурге.

– В 2018 г. в Unilever прошла масштабная реструктуризация, были выделены три сегмента бизнеса: косметическая продукция, бытовая химия, пищевая продукция – мороженое и напитки. Зачем?

– Это разные типы бизнеса с разными финансовыми моделями и разными конкурентными преимуществами. Каждому из них нужен простор для принятия независимых решений и свобода для того, чтобы работать максимально эффективно, поэтому мы и усилили такую дифференциацию. Кроме того, значительная часть брендов [и бизнесов], которые мы приобретаем, приходится на категорию косметической продукции, потому что именно в ней мы видим долгосрочные перспективы роста.

Но нам по-прежнему важен бизнес пищевой продукции, мороженого и напитков, и мы продолжаем инвестировать в этот дивизион. Он состоит из двух частей. Первая – это медленно растущая продукция (традиционные майонезы, соусы и приправы, чай, традиционные виды мороженого). А вторая – это здоровое питание, органическая продукция, снеки, детское питание, они быстро растут, на них мы сейчас смещаем наш фокус. Поэтому мы приобрели такие компании, как Vegetarian Butcher – голландского производителя растительного мяса, английского производителя здоровых снеков Graze или бразильского производителя органических и здоровых продуктов Mae Terra, индийского производителя детского питания Horlicks.

Unilever Group

Производитель продуктов питания, косметики и бытовой химии

Акционеры: юридически контролируется двумя самостоятельными компаниями – Unilever N.V. и Unilever plc, почти 100% акций каждой из них в свободном обращении.
Капитализация – 139,7 млрд евро.
Финансовые показатели (2018 г.):
выручка – 51 млрд евро,
чистая прибыль – 9,8 млрд евро.

Образована в 1930 г. путем объединения бизнесов голландской Margarine Unie и британской Lever Brothers. Производит пищевую продукцию (бренды Hellmann’s, Lipton, Knorr и др.), бытовую химию (Cif, Domestos, Persil, Omo и др.), косметическую продукцию (Axe, Dove, Lux, Rexona, Sunsilk, TIGI, Vaseline, «Чистая линия» и др.). Всего у компании более 400 торговых марок. В 1992 г. был открыт представительский офис компании в России. В настоящее время располагает производственными площадками в Санкт-Петербурге (чаеразвесочная фабрика и производство косметической продукции и бытовой химии), Тульской области (пищевая фабрика и производство мороженого), Екатеринбурге (косметическая фабрика) и Омске (производство мороженого).

– Как трансформируется сегмент еды и напитков и каким вы его видите с учетом ваших приобретений, ориентированных на ЗОЖ?

– Мы стремимся не только приобретать новые бренды, такие как Vegetarian Butcher, но и делать наши традиционные бренды более востребованными. Почти у каждого нашего бренда, например, есть веганский ассортимент: веганский майонез, веганские приправы у бренда Knorr, у нас даже есть веганское мороженое Magnum (в России продается под брендом «Магнат». – «Ведомости»). Сейчас потребители все чаще стараются исключить продукцию животного происхождения из своего рациона. Таким образом, речь идет не только о новых продуктах, но и о поддержании актуальности наших традиционных брендов путем следования новым трендам (веганство, органик, снекинг). Есть еще один большой тренд – готовка с нуля, и потребители во всем мире к этому возвращаются. Это интересный тренд, который, по сути, возрождает нашу категорию бульонных приправ и делает ее более здоровой, тренд работает именно на это. Не знаю, есть ли у нас веганские бульонные приправы, но в какой-то момент точно должны появиться.

Темпы роста нашего бизнеса сейчас около 3,5% в год, и за последние 10 лет четверть прироста обеспечила трансформация портфеля – приобретение быстро растущих бизнесов и продажа медленно растущих сегментов, таких как спреды, от которых мы отказались. Поэтому развитие портфеля – это важнейшая часть нашей стратегии роста бизнеса.

– На фоне того, что ваш бизнес спредов стал менее эффективным и стал проигрывать таким натуральным продуктам, как сливочное масло, нет ли у вас планов развивать бизнес в этом направлении, производить масло на молочной основе?

– Нет, таких планов нет.

– Мы правильно понимаем, что вы свою цифровую платформу для продаж не собираетесь развивать?

– Скорее нет – потребителям неудобно покупать продукцию на разных сайтах, им хочется, чтобы процесс покупок был проще. И в потребительской корзине наша продукция занимает не такую значительную долю, чтобы покупать ее на собственной платформе Unilever. В ряде стран мы используем электронные платформы как способ взаимодействия с небольшими торговыми точками. Например, в Бразилии мы сделали онлайн-платформу, на которой другие, некрупные производители могут продавать свои собственные товары. В целом маловероятно, что Unilever сделает онлайн-платформу для прямых продаж своей продукции потребителю, а вот что касается b2b-сегмента – здесь можно поэкспериментировать.

Бизнес в России

– Насколько российский рынок важен для Unilever?

– Наш российский бизнес по обороту входит в топ-20 крупнейших мировых рынков сбыта Unilever, а по объему инвестиций – а это свыше 3 млрд евро – уверенно находится в первой десятке. Мы всегда инвестировали в российский рынок диспропорционально – потому что верим в его огромный потенциал, в том числе и экспортный. В России у нас четыре производственных центра: в Санкт-Петербурге (чаеразвесочная фабрика и производство косметической продукции и бытовой химии), Тульской области (пищевая фабрика и производство мороженого), Екатеринбурге (косметическая фабрика) и Омске (производство мороженого). 88% всей продукции, которую мы выпускаем в России, идет на удовлетворение внутреннего спроса, 12% направляется на экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья. Мы верим в потенциал России и планируем наш бизнес здесь на долгосрочную перспективу. Команда управленцев нашего российского подразделения целиком представлена российскими руководителями.

– Насколько мировые тенденции на потребительском рынке характерны для России?

– Россия расположена на стыке Европы и Азии, что находит свое отражение в трендах на потребительском рынке. Среди них можно отметить, например, возросший интерес потребителей к натуральным и экопродуктам (это характерно как для сегмента косметики и бытовой химии, так и для пищевой продукции), здоровому питанию, суперфудам, т. е. продуктам с дополненной ценностью. В то же время активный ритм жизни стимулирует людей к тому, чтобы искать готовые решения, перекусывать на ходу, использовать сервисы доставки, переходить на более компактные форматы продуктов. Интересным является также азиатский тренд: последние несколько лет россияне проявляют особый интерес к экзотическим соусам и приправам, японскому чаю матче, повышенным спросом пользуется азиатская косметика, в особенности корейского происхождения.

Если говорить непосредственно о косметическом рынке, здесь очень характерным трендом является фрагментация: то, что выберет 18-летняя девушка, может не подойти женщине в 35 лет. Потребители ожидают специфической функциональности и кастомизации, их запросы непросто удовлетворить стандартными решениями. Именно по этой причине Unilever делает ставку на инновации и развитие новых брендов и сегментов. Среди косметических новинок последнего года – вывод на российский рынок международного бренда этичной косметической продукции Love Beauty & Planet и корейского премиального бренда средств по уходу за кожей AHC, а также локальное производство 26 наименований косметической продукции во флаконах, полностью состоящих из переработанного пластика (Love Beauty & Planet, Close Up, «Лесной бальзам», «Чистая линия»). Инновации в категории бытовой химии включали запуск более мягких и экологичных чистящих средств под брендом Cif. В сегменте пищевой продукции это принципиально новая линейка вегетарианских чипсов Knorr, запуск бренда низкокалорийных соусов, кетчупов и мороженого iLoveFit и, конечно, запуск азиатского чайного бренда Saito, разработанного нашей локальной командой специально для российского рынка.

– Не секрет, что в России продолжается сильный спад покупательской активности, косметические товары и продукты люди больше покупают в дискаунтерах или со скидками. Вы в Unilever это чувствуете?

– Мне кажется, экономическая ситуация в России стабилизировалась, это касается и темпов роста ВВП на уровне 1,5–2%, и курса рубля. Индекс потребительской уверенности также стабилизируется. Однако в России много потребителей, находящихся в непростой финансовой ситуации. Последние годы располагаемые доходы населения снизились, доля потребительских кредитов увеличилась, что является явным признаком того, что люди пытаются сводить концы с концами. Наша стратегия в связи с этим весьма последовательна. Портфель брендов Unilever содержит не только продукцию премиум или среднего класса, мы предлагаем качественные продукты в экономичном и низком ценовых сегментах. Мы охватываем всю ценовую пирамиду. Такая стратегия хорошо работает на рынках, где потребители находятся в непростых экономических условиях.

– На локальных рынках вы часто покупаете бренды? В России в ближайшее время планируется что-то подобное?

– Последним брендом, который мы приобрели, был японо-американский косметический бренд Tatcha (в июле 2019 г.). Мне хотелось бы, чтобы наш бизнес продолжал развиваться и путем приобретения качественных брендов во многих странах мира, в том числе в России. Когда мы присматриваемся к бренду, обычно мы анализируем несколько факторов: стратегию бренда (насколько она близка Unilever), своевременность выхода с предложением (готов ли бренд к покупке) и стоимость (можем ли мы позволить себе купить этот бренд). Для того чтобы в итоге приобрести один бренд, нам необходимо тщательно изучить около 10 брендов. Теоретически мы готовы приобретать российские бренды.

– У вас несколько заводов в России. Планируется ли открытие новых предприятий или увеличение мощностей?

– Мы совершенно точно продолжим инвестировать в наш бизнес в России, для нас это весьма перспективный рынок. Но сейчас у нас достаточно производственных мощностей в России, чтобы поддержать спрос на нашу продукцию в краткосрочной перспективе. Если необходимость в наращивании производства возникнет, я без сомнений одобрю дополнительное инвестирование, но для начала нам нужно создать спрос, требующий такого расширения.

– Назовите топ-3 товаров Unilever в России.

– Товары – лидеры продаж – это пищевые бренды: чай Lipton Yellow Label (упаковка 100 пакетов), пломбир в стаканчике «Золотой стандарт» и эскимо «Магнат» серии «Шоколадный трюфель».

– А вы сами сегодня чем-то из продукции Unilever пользовались?

– Конечно. Побрился Dollar Shave Club, почистил зубы пастой Pepsodent, которую привез с собой из Индонезии, и щеткой Close Up, а еще воспользовался мужским дезодорантом Rexona – их мне коллеги подарили уже в России. Весь день я пил чай Lipton и Saito, а обед в офисе мне сегодня приготовили наши повара из подразделения Food Solutions, которое поставляет пищевую продукцию для ресторанов и предприятий общепита. Единственное, чем я не пользовался по понятным причинам, – это наш шампунь. (Смеется.)