Коре Шульц: «Teva планирует выводить на рынок новые препараты каждые год-два»

Гендиректор Teva рассказывает, как выводит фармкомпанию из кризиса и почему она сохраняет приверженность дженерикам
Коре Шульц, генеральный директор Teva /Евгений Разумный / Ведомости

Коре Шульц нисколько не смущается тем, что два года назад, принимая предложение возглавить одного из крупнейших в мире фармпроизводителей – Teva, попросил часть вознаграждения авансом. Долг компании подошел тогда к опасной черте, бизнес с более чем 100-летней историей грозил рухнуть. Шульцу, уже седьмому за 10 лет гендиректору, пришлось принимать «рискованные и непопулярные» решения. Компания выходит из кризиса, а у гендиректора амбициозные планы – и по стремительному снижению долга, и по упрочению позиций на рынке дженериков, которые составляют половину фирменного портфеля.

– Когда вы пришли в Teva, перед вами стояла задача вывести компанию из кризиса, в том числе после череды ошибок предыдущего руководства, включая покупку подразделения дженериков Allergan. Ваш план реструктуризации включал сокращение штата сотрудников на четверть, сокращение издержек, закрытие производств. Вы рассматривали другие варианты? Почему выбрали наиболее жесткий?

– Вследствие истечения патентной защиты на препарат копаксон (препарат для лечения рассеянного склероза. – «Ведомости») и снижения прибыльности на американском рынке дженериков мы видели перспективу убытка приблизительно в $5 млрд ежегодно, что равнялось в тот момент нашей общей выручке. И с учетом долговой нагрузки, которая на начало 2017 г. составляла $35 млрд, без значительного сокращения издержек было невозможно удержать бизнес. Поэтому в реальности не было большого выбора.

– Вам удалось существенно снизить убыток, сократить чистый долг, и в 2018 г. компания показала уже очень хорошие результаты. Однако в сравнении с ними ориентиры на этот год ниже. Как вы это объясните?

– Дело в снижении выручки от продаж препарата копаксон на протяжении нескольких лет, преимущественно на рынке США. Мы понимали, что каждый год будем терять порядка $2 млрд. Чтобы это компенсировать, мы составили план реструктуризации, дабы сократить издержки на $3 млрд. Этот план подразумевает, что на конец реструктуризации [годовая] выручка компании достигнет $3 млрд, т. е. того уровня, который позволяет нам продолжать сокращение долга.

Мы стараемся сделать компанию более конкурентоспособной и эффективной, с тем чтобы по мере снижения долговой нагрузки кредитный рейтинг Teva мог быть повышен до А и можно было сказать, что это «нормальная безрисковая компания».

Когда падение, связанное с копаксоном, будет перекрыто продажами новых продуктов Austedo 1 и Ajovy2 (препарат для лечения хореи при болезни Гентингтона и средство для лечения мигрени, в России не зарегистрированы. – «Ведомости»), бизнес начнет снова расти. Сейчас мы на самой нижней точке, откуда компания постепенно начнет движение вверх.

– Нижняя точка, дно – это вы имеете в виду предполагаемые итоги 2019 г.?

– Да, именно так.

– Вы довольны тем, как вы реализовали план реструктуризации? Если мы говорим, что сейчас он уже закончен...

– Да, очень. Нам удалось сократить затраты на $3 млрд, поддерживая при этом высокое качество продукции и обеспечивая необходимыми препаратами 200 млн пациентов ежедневно.

– Если бы вы могли вернуться назад, но уже с сегодняшним опытом, то пошли бы этим же путем или рассматривали бы другие тоже?

– Я думаю, то, что мы проделали, было единственно возможным решением. Сотрудники воплотили эти планы в жизнь с фантастической ответственностью, сохраняя высокое качество продукции и ориентацию на интересы пациентов.

– Но при этом вы сократили 14 000 человек, а это около 25% персонала.

– Да, это, несомненно, очень грустная, но необходимая часть реструктуризации. Единственное, что немного смягчило ситуацию, – это тот факт, что большинство сотрудников могли найти новую работу, поскольку все они высококвалифицированные специалисты фармацевтической отрасли, обычно они находят работу довольно легко.

– Сколько Teva потребуется времени, чтобы снова показать рост и снова стать прибыльной? В прошлом году вы оставались убыточными, и, скорее всего, убыток будет и в этом году.

– Компания в этом году получает денежный поток и прибыль, если не учитывать капитальные затраты. С начала 2017 г. мы снизили долг с $35 млрд до $26 млрд и продолжим его уменьшать в последующие годы. 

– То есть пока задача – не чистую прибыль начать получать, а снижать долговую нагрузку? В прошлом году отношение чистый долг / EBITDA составляло у Teva 5,1.

– Цель – увеличить прибыль, но направлять ее на снижение долговой нагрузки и в течение 3–5 лет добиться показателя чистый долг / EBITDA не более 3.

Коре Шульц

генеральный директор Teva
Родился в 1961 г. в Копенгагене. Окончил Копенгагенский университет по специальности «экономика» в 1987 г. Занимал ряд руководящих должностей, в том числе вице-президента по поставкам продуктов и директора по планированию продуктовой линейки и обслуживанию клиентов в подразделении диабетических препаратов в фармацевтической компании Novo Nordisk
2002
операционный директор компании Novo Nordisk
2015
президент, генеральный директор международной фармацевтической компании Lundbeck A/S
2017
президент, главный исполнительный директор Teva

Подвели дженерики в Америке

– Одна из причин падения чистой прибыли Teva – снижение продаж дженериков, а доля дженериков в выручке компании больше половины. В отчете за 2018 г. это указано как один из рисков бизнеса. Как вы собираетесь его снизить? Планируете ли сократить долю дженериков и увеличить долю оригинальных препаратов?

– Мы не планируем менять уже установившуюся пропорцию 50 на 50 продаж дженериков и специализированных препаратов. То, что произошло в США, – это специфические структурные изменения [в продажах]. FDA одобрило продукцию многих китайских и индийских производителей, одновременно закупщики консолидировались в три группы, что, в свою очередь, повлияло на отпускные цены. Сейчас цены стабилизировались примерно на уровне европейских. В США более 90% продаж приходится на дженерики, но в денежном выражении это менее 25%, т. е. цены на дженерики сегодня очень низкие. 

– Но при этом на США как географический рынок приходится львиная доля продаж. Не планируете провести какую-то оптимизацию, чтобы снизить зависимость от североамериканского рынка?

– Только в том смысле, что мы пытаемся максимально увеличить продажи за пределами США, включая Россию, Китай и Латинскую Америку.

– Вы делали расчеты, как в среднесрочной перспективе может снизиться доля вашей выручки в США и, напротив, увеличиться выручка на других рынках?

– Мы видим, что рынок дженериков в США развивается ровно, видим снижение продаж копаксона в этом году, затем ожидаем стабилизации [продаж копаксона] и роста по Austedo и Ajovy, которые на американском рынке показывают очень хорошие результаты. За пределами США мы наблюдаем отличный рост – например, в России и Европе ожидаем увеличения продаж на 4–6% ежегодно.

– Раз речь зашла о России, могли бы вы уточнить, насколько наша страна в принципе важна для Teva? Ведь основной рынок здесь – это рынок дженериков, потому что население менее обеспеченное, чем в Европе, и государство старается экономить.

– Россия для нас очень важный рынок. Наша цель – стать глобальным лидером дженериков, и на большинстве рынков мы сейчас входим в топ-3. Teva также одна из ведущих фармацевтических компаний в России. Я надеюсь, что в следующие годы мы увеличим долю компании на российском рынке дженериков – как в категории брендированных (с зарегистрированным торговым наименованием, под которым их могут производить и продавать только владельцы бренда. – «Ведомости»), так и небрендированных.

– А какова сейчас эта доля и как сильно вы ее собираетесь увеличивать в России?

– Не могу сказать точную цифру – где-то несколько процентов, но быстро ее увеличить невозможно. Я надеюсь на постоянный прирост этой доли.

– В последние годы и в России потребители переходят на оригинальные препараты, потому что в итоге лечение оказывается дешевле: меньше дней их нужно принимать и меньше дозировка. Собираетесь ли усилить свои позиции здесь за счет оригинальных препаратов? Каких именно?

– Я бы сказал, что мы отмечаем сильное развитие брендированных дженериков, которые, конечно, иногда те же оригиналы, только с закончившейся патентной защитой. И мы считаем, что брендированный портфель – будь то оригинальные препараты или брендированные дженерики – станет основным элементом нашего роста в сочетании с новыми биофармацевтическими препаратами, такими как революционное средство для лечения мигрени Ajovy, которое мы только что выпустили в США и Европе.

– Тем не менее рынок воспринимает Teva как производителя дженериков. Вы хотите, чтобы вас видели производителем оригинальных препаратов, в том числе инновационных, как упомянутое вами средство от мигрени?

– Нет, я не думаю, что это настолько важно. Полагаю, что лояльность к бренду формируют конкретные препараты. Если вы запускаете оригинальный препарат, то ключевыми факторами для проникновения на рынок являются клинические характеристики такого препарата, а также ваше знание этого рынка. Я считаю, что благодаря нашим многочисленным брендированным препаратам российский потребитель доверяет качеству продуктов Teva.

– А если говорить о Teva как глобальном игроке – есть задача позиционироваться в качестве производителя оригинальных препаратов?

– Нет, не среди наших клиентов. У Teva хорошая репутация среди клиентов и партнеров. Вчера я случайно увидел опубликованный американским Forbes рейтинг The World’s Best Regarded Companies 2019 (при расчете рейтинга учитываются такие критерии, как надежность компании, ее социальная ответственность, качество продуктов и услуг и оценка ее как работодателя. – «Ведомости») – Teva вошла в топ-50, в котором, кстати, фармацевтических компаний всего две.

Teva сегодня и завтра

– На каких направлениях вы намерены сконцентрироваться в производстве оригинальных препаратов и как много оригинальных препаратов готовы ежегодно предлагать?

– Мы планируем выводить на рынок новые препараты, инновационные, каждые год-два. В прошлом году в США мы запустили Ajovy, за год до того – Austedo. В этом году будем запускать биосимиляр (аналог биофармацевтических лекарственных средств с близкой, но не идентичной исходной молекулой. – «Ведомости»). Это, конечно, не оригинальный препарат, но мы первые, кто выпускает биосимиляр препарата RituxanI – одного из самых продаваемых препаратов в мире в области онкологии. На следующий год мы надеемся подать регистрационное досье на Fasinumab – биологический препарат против боли в форме инъекций. Сегодняшняя наша перспективная линейка препаратов в разработке насчитывает приблизительно 25 биофармацевтических проектов. Конечно, не все они в итоге выйдут на рынок, но мы ожидаем, что каждые два года, если не каждый год, мы будем предлагать новые препараты глобальному рынку.

Teva Pharmaceutical Industries Limited

Фармацевтическая компания

Акционеры (данные Refinitiv): Allergan (3,63%), крупнейшие институциональные инвесторы – Capital Research Global Investors (11,99%), Wellington Management Company (6,96%), в свободном обращении 95,8% акций.
Капитализация – $10,5 млрд.
Финансовые показатели
(девять месяцев 2019 г.):
выручка – $12,9 млрд,
чистый убыток – $1,1 млрд.

Компания основана в 1901 г. Штаб-квартира в Израиле. Работает в 60 странах мира, владеет 70 производственными предприятиями. По собственным данным, в 2018 г. произвела 120 млрд таблеток и капсул. Выпускает препараты собственной разработки для лечения заболеваний центральной нервной системы, респираторных заболеваний и др. Занимает 751-е место в рейтинге крупнейших публичных компаний Global 2000 Forbes (продажи в 2018 г. – $18,8 млрд).

– В ходе реструктуризации вы продали бизнес по производству лекарств для женского здоровья. На что вы переориентировались вместо этого?

– Мы сосредоточились на том, чтобы добиться лидирующих позиций в производстве дженериков и биофармацевтических препаратов. Что касается терапевтических направлений, у нас очень сильные позиции в препаратах для лечения центральной нервной системы, респираторных, сердечно-сосудистых и онкологических заболеваний. 

– Только это или вы планируете расширять список?

– В предстоящие годы мы будем сосредоточены именно на этих направлениях.

– Израиль считается страной с огромными ресурсами для производства натуральной косметики и средств ухода. Планируете ли вы идти в какие-то новые направления – допустим, в парафармацевтику?

– Нет, мы таких планов не вынашиваем. Я думаю, что это совершенно иной по природе рынок, в котором разработка продукции, маркетинговые мероприятия работают иным образом, – у нас нет такого опыта.

– Вы сказали, что у вас в разработке около 25 проектов препаратов, но в то же время сильно сократили затраты на НИОКР. Хватит ли вам денег, не планируете снова увеличить финансирование?

– У нас сейчас инвестиции в НИОКР и количество проектов сбалансированы. В общей сложности мы или закрыли, или вышли из 45–50 проектов за последние два года. 25 остающихся проектов четко соответствуют нашей стратегии и имеют хорошую перспективу возврата инвестиций.

– Вы 45–50 проектов закрыли, потому что они не гарантировали возврата вложений?

– Тут сочетание факторов: или очень невысокая перспектива окупаемости инвестиций, или проекты не соответствовали стратегическим целям компании. Сегодняшние расходы на НИОКР составляют $1 млрд в год, и мы ожидаем, что в предстоящие годы сумма останется приблизительно такой же.

– А почему, несмотря на большое сокращение вложений в НИОКР, общие и административные расходы компании сократились только на 10%?

– Сокращение портфеля НИОКР зачастую происходит быстрее, чем издержек производства и административных расходов. В предстоящие годы мы будем продолжать оптимизировать производственные, общие и административные расходы. Что касается НИОКР, то здесь все возможные сокращения мы завершили.

– С позиции сегодняшнего дня насколько было оправдано, на ваш взгляд, приобретение Actavis, дженерикового подразделения Allergan?

– Если оглянуться назад, приобретение Actavis приблизительно за $40 млрд не принесло того результата, на который мы тогда рассчитывали. Всегда легко думать задним умом. Но если сравнить показатели ключевого для нас американского рынка дженериков сегодня с тем, что он из себя представлял четыре года назад, то он сократился вдвое. И это не относится конкретно к Actavis или Teva, это общая тенденция.

– Последние годы Teva заключает все больше коммерческих соглашений по разработке препаратов. Это не только история Teva – в принципе, небольшие дженериковые компании (например, Gedeon Richter) идут по этому пути, потому что это позволяет разделить траты с партнером. Правильно ли мы понимаем, что вы и дальше будете идти по этому пути – возможно, с другими крупными компаниями отрасли?

– Мы уже движемся таким путем, или, как вы правильно сказали, все так действуют. Но ключевое здесь в том, что все новые хорошие идеи возникают практически повсюду одновременно – в небольших лабораториях, крупных лабораториях, маленьких и больших компаниях. Иногда вы находите инновационное решение, которое соответствует вашей стратегии, за пределами компании. И в таком случае вы либо начинаете сотрудничать, либо приобретаете эту идею. Наш самый крупный проект в области НИОКР на сегодняшний день – сотрудничество с компанией Regeneron по препарату Fasinumab. Это отличный пример.

– Вы говорили о биосимилярах. Многие стартапы сейчас разрабатывают биосимиляры. Что выгоднее – разрабатывать самим или все-таки покупать стартапы?

– Выпуск биосимиляров сложнее с точки зрения производства и соответствия законодательным требованиям по сравнению с производством химических веществ на основе малых молекул. Чтобы гарантировать высокое качество продуктов и эффективность [цепи] поставок, мы будем сочетать сотрудничество с крупными партнерами по части производства – такими как Lonza, Celltrion – и собственные ресурсы по разработке и производству. Я в этом случае не полагаюсь на небольшие компании – слишком высокие комплаенс-риски. И также из-за высоких, как мы считаем, комплаенс-рисков мы не планируем работать с индийскими или китайскими компаниями. Наши основные мощности по разработке и производству биофармацевтических препаратов находятся в Израиле, США и Германии.

– Каким вы видите будущее Teva, какой она будет после выхода из кризиса?

– Мы хотим быть глобальным лидером в области дженериков и биофармацевтических препаратов. Под биофармацевтическими препаратами я подразумеваю биосимиляры и инновационные биофармацевтические решения. 

– Но в производстве дженериков рынок уже рассматривает Teva как лидера. Что для вас значит «лидер»? Хотите быть номером один на каждом рынке, на котором присутствуете?

– Нам нет необходимости быть номером один на каждом рынке, мы хотим входить в лидирующую тройку по всем глобальным направлениям. Но что более важно – хотим осуществлять разработки высококачественных сложных дженериков и биосимиляров, чтобы обеспечить пациентам более выгодные, более дешевые решения (это то, с чем не всегда могут справиться другие компании). Мы делаем больше, чем другие, дженериков в принципе, но также делаем и больше сложных дженериков – вот это мы и хотим продолжать делать лучше, чем кто-либо другой.

– То есть это будут брендированные дженерики?

– В России?

– Нет, вообще.

– Рынки имеют разную специфику, когда речь идет о классификации дженериков. Эти препараты в России, как правило, классифицируются как брендированные, но такой же классификации в США вы не встретите (а, скажем, в Китае похоже на то, как в России). В США их будут называть сложными/комплексными дженериками. Но основная идея в том, что вы первыми запускаете препарат, настолько же эффективный и безопасный, как оригинальный, который до этого был на рынке.

– Есть мнение (по крайней мере, так это работает в России), что дженерики регистрируются на основании того, что они эквивалентны оригинальным препаратам и не требуют клинических исследований. Соответственно, из-за того, что нет клинических исследований, вы не понимаете, как будет существовать этот препарат – будет ли он на 40% менее эффективным или на 40% сильнее, чем оригинальный, – и это повлечет дополнительные риски. Как вы работаете с этим? Намерены ли вкладывать деньги в клинические испытания дженериков?

– Могу вас заверить, что все продукты Teva, в том числе все дженерики, разрабатываются и производятся с учетом серьезных клинических тестов на биоэквивалентность. То, о чем вы говорите, возможно, где-то случается, но с нашей продукцией это полностью исключено. Чтобы обеспечить безопасность и действенность дженериков, каждый год десятки тысяч людей участвуют в наших клинических испытаниях, которые проходят в США, Азии и Европе. Насколько я знаю, не было ни единого случая, когда бы наш препарат не оказался бы эффективным на уровне, полностью соответствующем оригинальному препарату.

Судьба блокбастеров

– На ваш взгляд, завершается ли эра блокбастеров (у вас тоже есть, например, копаксон) и сменит ли ее эра таргетной терапии?

– Я думаю, блокбастеры все равно будут выходить, что связано с новыми прорывными разработками. Однако сегодня в среднем на рынок как в США, так и в Европе выходит меньше новых препаратов, чем 10 лет назад. Это происходит по ряду причин. Одна из них заключается в том, что плательщики – государственные или частные – стремятся к снижению затрат за счет того, что отодвигают вывод новых препаратов и их включение в программы возмещения. Кроме этого, действия компаний, связанные с продвижением препаратов на рынок, сильнее зарегулированы, чем было 10 лет назад. Представьте новый и эффективный безопасный препарат, который мог бы удовлетворить потребность в нем миллионов человек, – 20 лет назад на пик продаж он выходил через 3–5 лет, а сегодня в силу упомянутых ограничений рост продаж идет медленно и достигает пика где-то к концу 10-го года – как раз когда истекает срок патентной защиты. Такую тенденцию мы наблюдаем в США и Европе последние пять лет.

– А говорят, что это в России бюрократия, все зарегулировано.

– Нет, это характерно для всех стран – и в Европе, и в США, и, думаю, в России тоже. Это комбинация двух факторов. С одной стороны, плательщики пытаются отсрочить новые расходы [расходы на новые препараты]. С другой – чтобы гарантировать социально-этический маркетинг, коммуникация между представителями компаний и врачебным сообществом значительно сократилась. Все это непосредственно влияет на сроки выхода новых препаратов на рынки. Но если вернуться к вашему вопросу, в конце концов препарат все равно становится блокбастером. Однако общая выручка и объем продаж, конечно, меньше.

– Однако вы говорите, что классические блокбастеры все же будут расти в ближайшее время благодаря тому, что грядут прорывные научные открытия. Не могли бы вы привести несколько примеров, в каких областях их ждать?

– Всегда трудно предсказывать будущее – легче вспомнить, какие прорывные открытия были за последние 10–15 лет. Первое, что приходит на ум, это anti-CGRP – новый класс препаратов для лечения мигрени, который появился впервые за последние 20 лет. И он со временем станет блокбастером. Другой пример, о котором, мне кажется, слышали в России, – новая прорывная терапия для лечения гепатита C. Еще одна разработка – генная терапия гемофилии А и В. То есть новые разработки постоянно появляются, но сложно прогнозировать, в каких именно областях. Но хочу отметить, что в областях, с которыми я знаком, – диабет, болезнь Альцгеймера, болезнь Паркинсона – терапия может быть гораздо лучше. Существующие варианты лечения способны улучшить качество жизни пациента лишь на 25% по сравнению с нормальным качеством жизни. Поэтому я всегда говорю, что для ученых здесь есть большое поле деятельности. 

Как важно быть первым

– Вы 25 лет проработали в компании Novo Nordisk, дойдя до поста заместителя гендиректора. А затем ушли руководителем в Lundbeck. Насколько вам было важно именно в тот момент стать руководителем и почему вы так решили?

– Да, я работал в Novo Nordisk 25 лет, из которых 20 – под началом одного и того же президента, замечательного человека Ларса Ребиана Соренсена. Он близок мне и по возрасту – я не намного моложе его. Он приближался к своим 60 годам, показатели бизнеса были просто фантастические: прирост более чем на 10% каждый квартал 48 кварталов подряд. Так что дела обстояли замечательно. Но я осознал, что если я что-то не поменяю для себя, то состарюсь задолго до того, как представится возможность повышения, будет нереально стать президентом чего бы то ни было. И меня попросит уйти на пенсию вновь назначенный президент компании. Тогда я подумал, что будет лучше переместиться, опять же потому, что возможность в Lundbeck как-то неожиданно обозначилась, а в Дании это вторая по позиции фармкомпания. И еще это было новое терапевтическое направление: заболевания центральной нервной системы (Паркинсон, Альцгеймер, шизофрения). Мне это показалось очень интересной перспективой.

– То есть подсознательно вы хотели быть все-таки на первых ролях?

– Да, конечно. Мне нравится, когда трудно, и мне всегда везло: я никогда не испытывал стресс. Чем сложнее ситуация, тем больше интереса она у меня вызывает.

– Но когда Teva вас пригласила, потребовалось время на переговоры о зарплате, прежде чем вы согласились прийти в компанию. В прошлом году ваше вознаграждение составило $32 млн, это очень много для Teva, которая была на тот момент далеко не в лучшем положении.

– Но именно потому, что компания находилась в таком положении, мне пришлось идти на очень рискованные и непопулярные решения. К слову, до этого совет директоров компании за восемь лет сменил пять генеральных директоров.

Я с ними поделился своими мыслями в отношении плана реструктуризации, после чего мы договорились, что часть моего вознаграждения они заплатят вперед: если по какой-то причине я им не понравлюсь, то тоже не останусь внакладе. Такое решение было неким стимулом к тому, чтобы они [и дальше] поддерживали предложенную мною стратегию (как вы понимаете, реструктуризация – вещь не слишком популярная).

– При этом компания в годовом отчете за прошлый год одним из рисков называла частую смену генеральных директоров, отмечала, что вы уже седьмой за последние 10 лет и что это негативно отражается на бизнес-процессах. А вы теперь как долго видите себя в Teva?

– Я бы хотел работать, пока не будут решены все проблемы. 

– Но проблемы, как вы говорили, будут решены через три года.

– Я бы не сказал, что они будут решены. Они уменьшатся. 

– Вы готовы уйти на пенсию из Teva?

– Нет-нет-нет, я должен подождать, пока проблемы будут решены.

– Мы имеем в виду, будет ли Teva вашим последним местом работы?

– Кто знает? Я чувствую себя прекрасно – мне всего 58. Я думаю, что да. Поскольку, если говорить серьезно, на то, чтобы справиться с текущей ситуацией, уйдет несколько лет, а к тому времени мне будет уже за 60, так что, вполне возможно, это будет моей последней работой.

– Вы в основном работали в фармацевтике. А в принципе готовы поменять эту отрасль и поступали ли вам предложения?

– Ну, ко мне обращались со многими предложениями, но профессионально последние 30 лет все внимание я уделял фармацевтической отрасли.

Больше 10 лет я состоял в совете директоров Lego, в течение 10 лет – председателем правления датской пивоваренной компании Royal Unibrew. Я вник в разные отрасли и испытываю к ним интерес, но следующие пару лет точно буду полностью занят вопросами работы Teva и Lego.

– А есть ли компания или отрасль, в которую бы вы никогда не пошли?

– Уверен, что есть такая! (Улыбается.) А вообще мне нравится любой бизнес, который производит продукт, попадающий в руки потребителя (в случае с Teva – пациента). Я не очень интересуюсь чем-то абстрактным – скажем, финансами. Мне нравится создание продуктов, товаров, которые удовлетворяют реальные потребности человека: не важно, игрушка это, пиво, чашка кофе, лекарство или велосипед, – все, что позволяет повысить качество жизни людей, укрепить их здоровье или поддержать физически.