Елена Тябутова: «Рынок водки стал цивилизованным»

Гендиректор Алкогольной сибирской группы рассказывает, почему у молодежи снижается интерес к водке и какую стратегию в этих условиях выбрала АСГ
Елена Тябутова, генеральный директор Алкогольной сибирской группы /Евгений Разумный / Ведомости

Алкогольная сибирская группа (АСГ) всего за 15 лет выросла из локального завода «Омсквинпром» в одного из крупнейших производителей водки в России. А ее исторический бренд «Пять озер» вошел в десятку самых продаваемых водок в мире по объему (позади брендов Smirnoff и Absolut, но впереди «Русской валюты» и «Столичной»). Основатель и владелец АСГ Андрей Стрелец отошел от оперативного руководства компанией, пригласив профессиональных управленцев. В январе этого года гендиректором АСГ стала профессиональный финансист Елена Тябутова, 10 лет карьеры которой прошли в Unilever.

– Вы пришли в АСГ из Unilever, расскажите, что вас привело из спокойной западной компании на сложный зарегулированный рынок водки? Да и в целом российский бизнес более рискованный.

– Сейчас у российских компаний та же степень риска, что и у западных компаний. Отличие лишь в том, что российские компании более предпринимательски подходят к бизнесу, но различия постепенно стираются. Об этом можно даже судить по движению персонала – если раньше АСГ нанимала людей из западных компаний, то сейчас происходит и наоборот – специалистов из нашей компании пытаются хантить в западные компании. Что в международных компаниях интересно, так это возможность использовать практики, внедренные на других рынках. В глобальных компаниях внутренние процессы более зарегулированы, меньше возможностей для ручного управления. Но и глобальные компании становятся более гибкими. Тем более что на рынке России все работают в одинаковых условиях – сталкиваются с той же турбулентностью. Алкогольный рынок жестко регулируемый, и работать на нем очень сложно, с другой стороны – очень интересно.

– Изначально вас пригласили в АСГ на должность финансового директора, какая вам была поставлена задача?

– Меня пригласили в первую очередь с целью повышения финансовой эффективности для того, чтобы перейти на качественно новый уровень управления финансами.

Когда я пришла, компания переходила от операционных финансов к стратегическому планированию. В 2017 г. компания составила первый стратегический план развития на пять лет. Он определил основные направления, понимание, куда компания движется, с каким портфелем, в какие каналы, на какие территории. Там же была сформулирована модель финансового роста. Моя задача заключалась в работе с эффективностью – причем не только внутри отчета о прибылях и убытках самой компании, но и эффективности с точки зрения управления денежным потоком, рабочим капиталом.

– Вы возглавили компанию довольно неожиданно – после того как в январе этого года прямо в офисе АСГ был задержан гендиректор компании Игорь Савельев. Позже выяснилось, что задержание связано с бизнесом компании «Руско», соучредителем которой он был. Как АСГ это пережила?

– Я стала финансовым директором два года назад, но довольно быстро мы начали обсуждать возможность занятия должности гендиректора, так как у Игоря Владимировича контракт завершался в августе 2019 г. Мы начали плавно готовиться к смене. Но январь этого года изменил планы подготовки плавного перехода, и пришлось быстро принимать стратегические решения.

15 января утром в офисе появились представители МВД, которые спрашивали о других юридических лицах, которые у нас в нашем офисе никогда не находились. И дальше все происходило только лично с Игорем Савельевым. Никто из нашего бизнеса вовлечен не был.

Елена Тябутова

генеральный директор Алкогольной сибирской группы
Родилась 24 ноября 1968 г. Окончила Уральский государственный экономический университет по специальности «экономика труда». После окончания вуза начала работу в казначействе НПЗ «Нижневартовскнефтегаз»
1995
главный бухгалтер Омского завода плавленых сыров
2003
назначена главным бухгалтером компании «Инмарко», производителя мороженого со штаб-квартирой в Новосибирске
2006
заняла пост финансового директора компании «Инмарко»
2008
после покупки «Инмарко» компанией Unilever назначена финансовым директором категории мороженого Unilever
2017
заняла пост финансового директора Алкогольной сибирской группы
2019
назначена генеральным директором Алкогольной сибирской группы

Но нам в такой ситуации пришлось управлять и репутационными рисками, работой с партнерами, с банками, ведь как ни крути, это не самая позитивная страничка, которая у нас была. Но мы с ней справились, и мне видится, что справились очень качественно. К нам эта история отношения не имела, это были личные бизнес-интересы Игоря Владимировича.

– Больше вы Савельева не видели?

– Нет, знаем лишь, что он находится под домашним арестом.

– Стратегия АСГ предполагает удвоение бизнеса к 2023 г., до какого этапа вы уже продвинулись?

– Сейчас третий год реализации стратегии, и каждый год мы растем двузначными значениями. В 2017 г. был, как по-английски говорится, booming – тогда наш объем продаж в натуральном выражении вырос на 39%. Мы усилились и в розничных сетях, и в традиционной рознице. В 2018 г. продажи выросли примерно на 11%, и в этом году мы ожидаем рост порядка 15%. Рассчитываем вплотную приблизиться к годовому объему в 7 млн декалитров крепкого алкоголя.

В нашей чистой выручке мы растем так же, как и в объемах. Наш флагманский бренд «Пять озер» занимает значительную долю внутри нашего портфеля – 45%. Его продажи продолжают расти, но доля в портфеле при этом снижается. Еще три года назад она была более 50%. Растут премиальные бренды – «Хаски», «Белая березка». Мы уходим от модели монобрендовой компании, которой были несколько лет назад, к компании с дифференцированным портфелем. У нас только за этот год появился новый субпремиальный бренд «Экспедиция» и среднеценовой бренд «Царская крепость», внутри которого мы уже активно развиваем разные вкусы.

Это сложный рынок – по данным Nielsen, за последние три года в современной рознице стоимость 1 декалитра алкоголя и конкретно водки не приросла, а в субпремиум- и премиум-сегментах даже немного снизилась.

– Она снижается из-за того, что сети все больше скидок делают?

– Да, это в первую очередь давление промо в сетях. Увеличивается количество акций, растет глубина скидок. Сетевой ритейл консолидируется, у сетей расширяются возможности договариваться с поставщиками о предоставлении скидок, о снижении цен. С такой экономикой нужно уметь работать, в том числе через управление ассортиментом, оптимизацию затрат, повышение эффективности логистики. Этим мы и занимаемся.

– Что думаете по поводу объединения «Красного и белого» с «Дикси» и «Бристолем»? Многие поставщики опасаются жесткой ценовой политики от объединенной группы.

– С «Красным и белым» мы не работаем, но сотрудничаем с «Дикси» и «Бристолем», где уверенно растем в объемах. Более того, у нас даже есть позиции, которые продаются эксклюзивно в «Бристоле».

Пока сигналов об изменении условий от этих сетей нет. Мы надеемся, что это будут новые возможности для всех и возможности для честной конкуренции на абсолютно рыночных условиях. Как отразится на рынке это объединение, сказать сложно – мы не знаем, какую стратегию выберет объединенная компания.

– А почему вас нет в «Красном и белом»? Многие алкогольные компании готовы работать с этой сетью, хоть там и самая маленькая маржа, – ради поддержания доли рынка.

– Это действительно очень крупный ритейлер. Но по той ценовой стратегии, которой он следует, он не является сбалансированным по доходности для нас. Наша стратегия – не погоня за объемами любой ценой. Наш фокус – на эффективности работы и прибыльном росте бизнеса.

– Водочный рынок стабилизировался, продажи практически не растут. За счет усиления контроля контрафакт ушел из легальной розницы, закрыли схемы ухода от уплаты акцизов. И пока шел этот процесс, легальные компании росли, но сейчас рост практически остановился. Какие возможности вы сейчас видите для роста?

– Рынок действительно стал цивилизованным – еще пару лет назад продажи превышали производство, что говорило о наличии контрафакта. Продвигать продукцию сложно: контакт с потребителем происходит только на полке, поскольку реклама запрещена. Поэтому компании конкурируют в основном через открытие новых брендов и вкусов. Так, у нас развиваются настойки «Сиббиттер». Их продажи растут на 20–30% в год, они уже занимают около 10% продаж в рамках всего портфеля. И это с учетом того, что «Сиббиттер» появился менее четырех лет назад – для бренда это младенческий возраст.

– Вы добавили в свой дистрибуционный портфель бренды водки, которые раньше входили в украинский холдинг «Союз-Виктан», – «Мерную» и Medoff, а теперь принадлежат Крымскому коньячному дому. Несколько лет назад ваша компания приобрела завод в Рузском районе, который также принадлежал «Союз-Виктану». Почему вам так нравятся активы этого холдинга?

– Никакой привязанности к каким-либо конкретным компаниям у нас нет. Идея покупки Рузского купажного завода вынашивалась несколько лет. Мы смотрели разные активы в Центральной России, нам был важен этот регион – на него приходится более 65% потребления и здесь же расположены практически все распределительные центры крупных федеральных сетей. До этого производство у нас было только на «Омсквинпроме» в Омской области, и логистика из Сибири в центр России уже стала тяжелой. Важна была локация, наличие трудовых ресурсов, инфраструктуры и источника хорошей воды. Сочетание этих факторов мы нашли в деревне Горбово Рузского района Московской области, где с конца 2016 г. и работает наша вторая производственная площадка.

ООО «Алкогольная сибирская группа»

Производитель алкоголя
Совладельцы (данные ЕГРЮЛа): VP Island Limited (99,9%) и Tradeline Solutions Limited (0,1%).
Финансовые показатели (РСБУ, 2018 г.):
выручка – 20 млрд руб.,
чистая прибыль – 247,5 млн руб.
Производство (2018 г.) – более 6 млн дал.

Производит крепкий алкоголь на заводах «Омсквинпром» и «Рузский купажный завод» (выручка
в 2018 г. – 2,8 млрд и 3,8 млрд руб. соответственно).

А Medoff и «Мерная» – очень популярные в России марки, они комплементарны нашему портфелю. Мы оценили здоровье этих брендов, их рыночные амбиции. У них большие продажи – около 1,5 млн дал в 2018 г. Они повышают нашу доходность и дают дополнительную возможность для развития.

– С учетом того, что 65% потребления водки приходится на Центральную Россию, не лучше ли перенести завод из Сибири?

– Нет, на сегодня мы пришли к оптимальному соотношению производства, отгрузок, продаж. 35–40% нашей продукции производится в Омске. И этой продукцией обеспечиваются наши клиенты в Сибири и на Дальнем Востоке. Кроме того, в Омске у нас производятся более сложные виды продукции, которые требуют загрузки емкостного парка на более длительный период: подготовки ароматных спиртов, выдержки настоев. На подмосковном заводе производится сегодня основной объем продукции, в первую очередь классическая водка, потому что здесь же, в Центральной России, ее больше потребляют.

– Ваша стратегия реализуется уже три года, и еще ваш предшественник говорил, что компания планирует войти в топ-3 крупнейших производителей. Пока же вы на четвертом месте. Сохраняете ли амбиции на третье или второе место на рынке?

– У нас нет амбиции стать лидером за любые деньги. У нас есть амбиция нарастить долю рынка. Мы рассчитываем к 2022 г. прийти на третье место по доле рынка.

– Насколько активно вы развиваете экспорт?

– До недавнего времени наш экспорт рос органически, т. е. без существенных инвестиций. Но с 2018 г. мы изменили подход и начали сотрудничество c латвийской компанией Latvijas balzams – на ее мощностях сейчас производится водка «Пять озер» для рынков Европы. Там же, в Риге, у нас есть логистический центр, через который идут поставки в Европу с наших российских заводов. Это помогает наращивать европейский экспорт. Например, в прошлом году продажи в Германии выросли на 30%. Мы сегодня представлены в 22 немецких розничных сетях, в том числе в Metro, Real, Edeka, Rewe.

Экспорт у нас сбалансирован. Примерно треть наших зарубежных продаж приходится на Европейский союз, около половины – на ближнее зарубежье, остальное – это азиатские страны, в том числе Китай, и Австралия. У экспорта хорошие темпы. Если наши продажи в натуральном выражении в 2018 г. выросли на 11%, то экспортные – на 15%. Основные продажи приходятся на «Пять озер», но популярность обретают и другие водочные бренды – «Белая березка» и «Хаски», настойки «Сиббиттер».

– Какие еще рынки считаете интересными?

– Мы смотрим на все возможности, которые есть сегодня на мировом рынке. Мы очень аккуратно и оптимально подходим к открытию новых рынков, которые требуют инвестиций. Мы должны их проанализировать и после этого принимать решение, пойдем ли мы туда и с каким портфелем. В Европе для российской водки перспективны рынки Германии и Великобритании. Но если в Германии наши позиции уже достаточно сильны, то Великобританию мы только начинаем осваивать. Интересен рынок США, но он требует существенных инвестиций, и мы к нему пока только присматриваемся. Другие новые рынки, которые пока что white space для нас, мы будем открывать только после принятия решений о том, с чем мы готовы туда идти.

– А что насчет Китая? Это огромный рынок, и все производители хотят туда попасть.

– По данным ФТС, АСГ лидирует по объему поставок водки из России в Китай. Рынок большой, но сложный. И мы понимаем, что работать с ними надо иначе, не так, как с другими странами. Там, например, уверенно развивается онлайн-торговля. Мы изучаем возможность открытия магазина с доставкой через наших партнеров. У них нет таких, как в России, ограничений на онлайн-торговлю, и около 60% всей FMCG-продукции в Китае сегодня продается онлайн.

– В России в отличие от Китая, наоборот, пока не разрешена онлайн-торговля алкоголем. Насколько принятие такого закона изменит рынок и будут ли расти продажи?

– Я не вижу больших возможностей для повышения продаж через этот канал. Покупку алкоголя люди не планируют заранее, как, например, покупку косметики и бытовой химии. Это может стать определенной фишкой для тех магазинов, которые уже работают в онлайне, поможет ритейлерам сделать свою онлайн-корзину чуть более сбалансированной. Но фактически это будет замещение того, что продается в обычных магазинах с полки. На росте потребления это вряд ли скажется. Кроме того, сервис доставки в России пока оставляет желать лучшего – а это основа онлайн-продаж. Сейчас важен не столько сам продукт, сколько экосистема, которая его окружает, – маркетинг, логистика, уровень сервиса и т. д.

– АСГ пыталась выпускать и некрепкий алкоголь – в 2015 г. запустили производство итальянских игристых вин под маркой Beatrice, но потом отказалась. Почему не пошли продажи?

– Дело в том, что для продаж виски, коньяка, настоек, водки нужны одинаковые компетенции и каналы продаж. С вином нужно работать по-другому – этот продукт сложно продвигать за счет бренда. Вино не так зависит от бренда, как крепкий алкоголь, оно более зависимо от промо в сетях, чем крепкий алкоголь. Поэтому мы решили сосредоточиться на крепком алкоголе.

– У вашей группы была идея выпускать виски, она все еще актуальна?

– Идея есть, но в нашу стратегию мы ее не закладывали. Мы пока сосредоточились на дистрибуции виски – c 2015 г. работаем с Diageo, продавая часть их портфеля. С ноября 2019 г. мы запустили большой контракт с шотландским производителем виски Whyte & Mackay, получили на эксклюзивную дистрибуцию четыре их бренда: два односолодовых виски – Tamnavulin и Jura и два виски мейнстрим-сегмента – Claymore и Whyte & Mackay.

– Интерес к виски растет. С чем это связано?

– Растет не только виски, но и все интересные категории крепкого алкоголя, ром, джин, растут намного быстрее водки. Произошла смена поколений потребителя – более молодому поколению, скажем так, 25–35 лет, интересно пробовать что-то новое. Теперь потребители все реже выпивают дома в компаниях, а все чаще в барах и ресторанах – там и пробуют разные коктейли на основе рома, джина и т. д. Отношение к брендам тоже меняется – они для молодого поколения уже не так важны, им важно, что интересного от этого продукта они могут получить.

Около половины потребителей водки относятся к возрастной группе старше 40 лет. Особенно это актуально для среднеценового сегмента и ниже. За последние 10 лет в 1,5 раза сократилось число потребителей водки в возрастной группе 20–30 лет, но возрастная группа 30–40 лет остается активным потребителем. И стиль потребления в целом сильно зависит от дохода и образования – чем они выше, вне зависимости от возраста, тем чаще люди выбирают премиальную алкогольную продукцию, в том числе премиальную водку.

– У водки имидж, мягко говоря, не самого здорового продукта. Ваши покупатели из возрастной группы старше 40 лет и их жены должны прекрасно помнить лозунги советской пропаганды: «Пьяный отец – горе семьи», «Рюмка, стопочка, стакан – вот и вышел хулиган» и проч. У вас нет внутреннего дискомфорта, что вам приходится заниматься производством и продажей такого продукта, как водка?

– Дискомфорта нет. Мы не пропагандируем пьянство. Это невозможно для нас и по этическим причинам, и по законодательным ограничениям, так как в России реклама алкоголя вне точек продаж полностью запрещена. Но если потребитель выбирает эту категорию товара, то наша задача – поставить ему продукт высочайшего качества, соответствующий законодательным требованиям, с тем уровнем сервиса доставки, который его удовлетворит. Еще несколько лет назад остро стояла проблема контрафакта на алкогольном рынке. Сейчас благодаря усилиям государства она практически снята. В условиях честного высококонкурентного рынка успешен тот, кто отвечает требованиям потребителей по качеству и сервису. А те акцизы, которые легальные производители алкоголя в полной мере уплачивают государству, являются важным источником госбюджета и идут в том числе на социальную поддержку, на развитие общества. В итоге же структура и культура потребления алкоголя напрямую зависят от качества жизни населения. Умеренное потребление – рюмка настоящей русской водки под хорошую закуску – это часть гастрономической культуры нашей страны, способ создать хорошее настроение в кругу близких и друзей. И с точки зрения маркетинга наши бренды несут потребителю именно такую позитивную эмоцию.

– Основатель и владелец АСГ Андрей Стрелец сделал из региональной компании федеральную – то есть он сам стоял у руля в период завоевания рынка. Участвует ли он сейчас в управлении компанией и каким образом?

– Андрей Васильевич дает видение развития бизнеса и участвует в решении основополагающих стратегических вопросов.