«В Доброграде построим квартиры а-ля субмарина, чтоб вирус не залетел»

Предприниматель Владимир Седов рассказывает, почему вложил собственные деньги в создание города в чистом поле и что уже построил на 7,5 млрд рублей
Основатель Askona Life Group Владимир Седов /Евгений Разумный / Ведомости

Владимир Седов – человек, который научил россиян спать на хороших матрасах.

Созданная им компания «Аскона», по собственным оценкам, контролирует больше половины рынка товаров для сна в России. В 2010 г. Седов продал контрольный пакет «Асконы» профильному инвестору (а к 2020 г. у основателя компании осталось 27%). Два года спустя предприниматель задумал новый проект – «город-сад» Доброград в 10 км от родного Коврова, где расположена главная производственная площадка «Асконы». Доброград одни назовут утопией, другие – новым словом в девелопменте: Седов строит с нуля город «для комфортной жизни» на 47 000 человек самого разного достатка, но объединенных общими жизненными ценностями. Доброград должен стать полноценным муниципальным образованием – то есть в будущем в нем появятся не только вся инфраструктура для комфортной жизни, но также мэр и прочие чиновники, партийные функционеры и выборы, но Седов уверен, что он сможет не дать им изуродовать свое детище. В Доброград предприниматель уже вложил 7,5 млрд руб. (всего запланировано инвестировать 73,5 млрд руб.). Сейчас здесь живет 1000 человек, включая самого Седова.

Интервью «Ведомостям» бизнесмен дал, едва оправившись от COVID-19: Седов полагает, что подцепил вирус, консультируясь с врачами, когда «Аскона» налаживала производство средств индивидуальной защиты для медиков.

– Не случилось так, что с началом пандемии жителей в Доброграде прибавилось или обозначился больший спрос на жилье?

– В город приехали жители, для которых Доброград был вторым домом, причем это касается не только владельцев индивидуальных домов, но и квартир, и таунхаусов.

К сожалению, все лоты, в которых был предусмотрен готовый ремонт, к началу режима самоизоляции уже были проданы. Но люди думают о будущем. В самом начале эпидемии несколько московских семей отдыхали здесь, а потом, когда объявили карантинные ограничения, решили не возвращаться в мегаполис. И продлили пребывание в гостинице на неделю. Через неделю карантин не кончился – остались еще на неделю. В общем, до сих пор живут. Уже два с лишним месяца. А три семьи попросили показать им участки под строительство: мы не понимаем, говорят, зачем возвращаться.

Кроме того, за последние два месяца первый раз в истории Доброграда произошло шесть абсолютно слепых покупок – когда люди здесь даже не были ни разу. Причем все шесть семей купили недвижимость, чтобы жить постоянно. Ну, конечно, сопутствующие факторы были: меры правительства подоспели, все шесть покупателей оформили ипотеку под 2,7%.

– А откуда покупатели?

– Санкт-Петербург, Мурманская область, Архангельская, Москва, Республика Коми.

– Как вы думаете, много людей захочет поменять мегаполис на небольшие города, на такие места, как Доброград?

– Мне кажется, что очень сильное будет сейчас переосознание. Это был пробник другой жизни, тест. Он сейчас будет ступенькой по переходу людей больше в режим онлайн, и я думаю, что эта история будет набирать силу.

В Доброграде в свое время была проработана большая программа безопасности. Но это физическая безопасность, противодействие криминальным угрозам, наркотикам. Пандемия – совершенно новый вызов и, боюсь, не последний такого рода. И мы, и тем более наши дети с этим еще столкнемся.

Города с малой плотностью населения гораздо больше защищены. Мы, например, сразу закрыли периметр, оставили внутри только тех, кто тут живет. За исключением меня самого, ни одного случая заражения в Доброграде не произошло.

– Как же вы сами не убереглись?

– У меня контакты были не в Доброграде. «Аскона» начала с марта шить средства защиты для врачей, и у меня было порядка полутора десятков контактов с врачами-инфекционистами из Гусь-Хрустального, Владимира, Иванова. С врачами, которые уже имели контакт с инфицированными больными. Я заразился, потому что мы эти костюмы конструировали прямо с врачами, – они говорили: нам здесь молнию закрой, нам планочку поправь, давай лучше вот так... Проверяли ткань. Пока главный инфекционист региона не сказал: вот в этом костюме я спокойно войду в палату ковид-больного.

– Когда вы заболели?

– 20 апреля. А максимум общения был в начале апреля. Но даже в этой ситуации я никому в Доброграде не передал [коронавирус]. Поэтому в Доброграде на сегодня я единственный официально... вылечившийся. (Улыбается.)

– Лечились дома или в больнице?

– В стационаре. У меня была ситуация не очень простая: поражение легких на уровне КТ 2 [средне тяжелое], но интоксикация просто зашкаливала – организм переносил очень тяжело.

– В своей больнице лежали? (Первый клинический медицинский центр, входит в Askona Life group.)

– Да, в своей, в Коврове.

– Клиника в прежнем режиме работает?

– Мы обсуждали с региональной властью вопрос встать под ковид. Все наши палаты оборудованы кислородом. Реанимация позволяет, мы можем вести ковид-больных. Но, посовещавшись с медиками региона, решили, что останемся выполнять прежние функции, потому что государственные больницы в большей степени были вынуждены взять на себя именно эпидемическую нагрузку. Им пришлось закрывать ряд отделений – кардиологическое, гинекологическое, разные... Но люди-то болеть не перестают. Мы этих пациентов брали на себя.

Первый клинический медицинский центр, построенный «Асконой», открылся в 2015 г. /Евгений Разумный / Ведомости

Медицина от «Асконы»

Владимир Седов: «В 2012 г. я осознал, на каком нищенском находится уровне государственная медицина. А это вопрос безопасности жизни. Я понимал, что моя семья и люди, которые работают в компании, остались без медицины. Поэтому заход в медицину был не просто бизнес. Если бы я захотел сделать только успешный бизнес, то это железобетонно – стоматология, косметология, диагностика и перинатальная медицина. Там понятна маржа, понятно, кто платит. Наша задача была – поставить медицину, которая заместит государственную, это еще и гуманитарный проект и... я бы сказал, немного истеричный в тот момент. Как там деньги окупать, я даже представления не имел. Потому что инвестиции туда залетели такие, что окупать их... В Коврове в Первый клинический медицинский центр вложили около 4 млрд руб.
Мы лечим всё, но мы сразу взяли и специализацию – кардиология, сосудистые патологии. У нас большой госпиталь с семью уже операционными. Мы по объему медицинских услуг равны областной клинической больнице. Можно было сделать дешевле, но не так хорошо.
Мы вошли в систему ОМС. У нас количество платных услуг меньше, чем в государственной больнице. На 60% начали клинику забивать москвичи. А в медицине маркетинг не работает, только сарафанное радио. Так что на сегодняшний день у нас проблема: мы работаем с перегрузкой в 30%. В этом году будем расширять 2-й корпус.
Мы город много раз выручали. Вот к нам обратился департамент здравоохранения: в городе было два пульмонолога, одна в декрет ушла, второй уволился, город с 140 000 населения остался без пульмонолога. И мы своих двух пульмонологов выставляем во вторую смену в государственных поликлиниках. Чтобы помочь, мы нарушили собственный запрет на совмещение.
У нас все врачи свои. При приеме на работу они подписывают обязательство, что они не совмещают нигде – ни в государственных, ни в частных медучреждениях. Потому что самое страшное, как в Москве, – конвейер, когда врач оперирует в трех больницах.
Врачей мы собирали со всей страны. Если первое время мы уговаривали кого-то, то сейчас можем позволить себе роскошь сказать: вы нам не подходите. У нас много профессоров, докторов наук.
Медицина сейчас для нас бизнес-дивизион, который имеет свою стратегию по масштабированию, развитию, созданию стоимости. В Москве открыли четыре месяца назад медицинское подразделение другого формата. Не всех профилей, которые здесь. Клиника в столице значительно меньше, там порядка 30 направлений, по которым ведется прием, но есть основополагающие: поликлинические услуги, диагностический центр, эндоскопия, пластическая хирургия, женское здоровье и, конечно, центр медицины сна.
Мы почему вошли в систему ОМС достаточно спокойно? Потому что у нас себестоимость медуслуг в разы, а то и на порядок дешевле, чем в государственных медучреждениях. В государственных больницах понятие эффективного медицинского менеджмента просто отсутствует, КПД врача низкий, инвестиции недостаточно эффективно делаются».

– А как себя чувствуете сейчас?

– Великолепно. Тест показал большое количество антител, иммуноглобулина G, который дает защиту от ковида. Меня выписали в мой день рождения, 7 мая, и доктор сказал: слушай, это самый крутой подарок на день рождения. Ты получил на день рождения иммунитет от ковида.

– Сколько человек оказалось в Доброграде, когда начались ограничительные меры?

– Около 1500.

– Это и есть сегодняшнее население Доброграда?

– Нет, постоянных жителей поменьше – порядка 1000 человек. Здесь же еще были в этот момент в гостях родственники, друзья, просто отдыхающие.

– Что конкретно вы сделали?

– Чем меньше [административное] образование, тем проще в нем управление. Сказали: этого не делать. На первые две недели мы запретили пользоваться общим спортивным инвентарем. Через две недели разрешили и ввели режим шестиразовой обработки дезсредствами, поэтому открыты площадки и т. п. И мы можем позволить себе такую роскошь – не заставлять людей на 100 м не отходить от своего дома. Вся территория для жителей доступна.

– Но люди в маленьком городке больше склонны общаться, это не фактор риска?

– У нас победила дисциплина.

Владимир Седов

Основатель Askona Life Group
Родился в 1966 г. в Коврове (Владимирская область). Окончил Владимирский государственный педагогический институт (учитель физкультуры)
1990
основал компанию «Аскона»
1998
организовал производство недорогих матрасов в Коврове. В 2004 г. подписал контракт с IKEA. В 2006 г. пожар уничтожил фабрику в Коврове, в том же году было запущено новое производство
2012
начал разработку проекта города Доброграда под Ковровом
2014
отошел от операционного управления в ГК «Аскона», сосредоточился на новых проектах
2015
открыл в Коврове Первый клинический медицинский центр (ООО «Первый КМЦ»)
2019
создал Askona Life Group

Антивирусная перепланировка

– Многие потенциальные покупатели, будущие резиденты – это люди, которые в новых условиях переходят на удаленную работу, география передвижений сужается. Наверное, социальная инфраструктура в городке приобретает тогда особое значение.

– Сто процентов – да. Мы сейчас мало того, что усиливаем строительство самого жилья, но и ускоряем строительство инфраструктуры. Здание, которое мы планировали вводить как новый отель, перепроектировали молниеносно. Верхние этажи пойдут под апартаменты, а на первом этаже будет инфраструктура, которую мы до этого планировали в Доброграде позднее вводить: магазин, банк, парикмахерская и проч.

А по жилью сейчас мы быстро проектировщикам перекинули новые требования безопасности в техзадание. Классические СНиПы, по которым строится все многоэтажное жилье в России, – это вертикальные вентиляционные каналы. Если человек заболел каким-то вирусом на первом этаже – респираторным, передающимся воздушно-капельным путем, – то весь стояк сверху практически не защищен, вирус с первого этажа запросто может попасть к тебе на пятый. В крупных городах, в Москве в том числе, уже описаны так называемые подъездные заражения. Сейчас у нас все квартиры будут строиться со своим каналом вентиляции. Такая квартира а-ля субмарина, чтоб вирус не залетел.

Мы массу всего переписали в техзадании, чего раньше никогда в голову бы не пришло, – вплоть до того, как сделать ручку входной двери такой, чтобы не обязательно рукой браться. Месяц вместе с проектировщиками и врачами-эпидемиологами просидели: скажите, что надо изменить в жилье и вокруг него. Мы, скажем, исключили в покрытиях детских площадок из стандарта использования пористые материалы, потому что их обработать очень сложно. Меняем везде на кору дерева: она твердая, обрабатывается легко.

Провели два проектных штурма – несколько сотен таких моментов уже нарисовали, и сейчас все еще в процессе – идеи пока не закончились.

Девелопмент наоборот

– Почему вы решили построить Доброград и как это работает как бизнес-проект?

– Идея простая. Средний класс, имея возможность путешествовать (надеюсь, что скоро все вернется), давно с удовольствием ездит за границу. А почему не по России?

Я помню первый вал зарубежных поездок – 30 лет назад: тогда была очень большая разница в сервисе. Потом Россия начала развиваться в этом плане. Есть небольшие города – такие как Белгород, – где вам и комфорт, и досуг, и образование, и медицина достойного уровня. От губернатора зависит многое – он задает главный KPI по развитию территории. Белгородская область отличается от Курской в разы, от Ивановской – космос.

Потом люди стали задумываться: не перебраться ли туда, за границу, жить [в небольшие города]. В Болгарию многие поехали, в Черногорию. Десятки, если не сотни тысяч людей могут себе это позволить – средний класс, не обязательно премиум-сегмент.

Сам я тоже не очень долго, но прожил там. В Португалии жил, в Швейцарии, в Британии какое-то время.

– А вы средний класс?

– Я средний класс, да. Я не премиум. Я не покупаю премиальных машин. Я умею считать деньги.

– Расскажете, почему такой, как вы, представитель среднего класса не задерживается в Португалии, в Швейцарии?

– Через какое-то время появляется внутри раздражитель. Я сел и давай разбираться: у меня хороший английский, я без барьеров интегрирован в эту среду, у меня друзья, с которыми мы можем поговорить о чем угодно, – т. е. все в порядке с социумом. А все равно есть какой-то элемент дискомфорта...

Позитивная атмосфера, позитивные люди. Но живут очень медленно, слишком размеренно. И вообще, как в «Незнайке на Луне» – на Дурацком острове [где можно ничего не делать самому]: умереть от голода не позволят, без медицинской помощи не оставят, образование все-таки дадут...

– Прямо бесит...

– А что? Если хотите – бесит, да. Нам, русским, вызовы нужны генетически. Но надо признать, что в жизни многих россиян присутствует энергетический негатив. Для меня всегда маркер был – московское метро, я на метро езжу часто. Сажусь всегда на «Строгино» или «Мякинино». И каждый раз вижу недовольные лица. Хотя, если каждого отдельно спросить, что не так, выяснится, что работа есть, в семье все в порядке и в принципе все неплохо.

Москва – город суеты, где невозможно остановиться и подумать. Я уже в том возрасте и состоянии, когда деньги не являются мерилом счастья. Я с этим бизнесом не видел, как дочь росла, и я точно не хочу пропустить, как растет сын.

Я смотрел российские города, чтоб куда-то перебраться. Я думал, что Ковров город депрессивный, но в Белгороде, например, уровень эмоциональной депрессии похожий.

– Белгородский губернатор зря, выходит, старался?

– Не зря, конечно. Но он может построить инфраструктуру, а уровень стресса – это не локальная проблема, а всей страны.

Поэтому у меня родилась идея: давайте мы свой оазис бабахнем, но на территории России. Чтобы мое комфортное состояние не заканчивалось на пороге моего дома.

– То есть для себя – эгоистичный такой посыл.

– Абсолютно верно, а почему нет? Эгоизм – это же не плохо. Но я уверен, что запрос такой у гораздо большего количества людей. Менеджеры в моем бизнесе – такие же. Если даже таких, как мы, ноль целых сколько-то десятых процента, то в стране со 140 млн населения хватит на несколько десятков таких городов.

Меня спрашивали: кому ты продашь, кто купит? Но мы в «Асконе» эту историю уже проходили в других своих бизнесах: скрытый спрос, которого не видно, потому что предложений нет. Для бизнесмена счастье – найти такие проекты, когда ты начинаешь формировать новый спрос. Получаются самые растущие, маржинальные компании.

В общем, была гипотеза насчет скрытого спроса, а под нее мы начали заниматься классическим маркетингом. Это была большая работа команды архитекторов, дизайнеров, градостроителей, урбанистов, психологов. Смотрели очень внимательно рынки, комьюнити – и европейские, и американские.

– Конкретно какие комьюнити?

– Взять старушку Европу: 98% ее городов – с населением до 50 000 человек. Города очень комфортные: в 30-тысячном городе есть театр, спортивный зал, бассейн, крематорий – короче, есть все, что нужно для жизни. Где граница между деревней, поселком и городом? Люди считают, что определяется по численности населения, а архитекторы-урбанисты говорят: нет, деревня – это церковь; поселок – минимум элементов социальной инфраструктуры (магазинчик, химчистка, баня, фельдшерско-акушерский пункт и т. п.), в поселке уже есть своя школа. Чем город отличается от поселка? Как пошутил ныне покойный один из самых уважаемых наших урбанистов Александр Кузьмин, бывший главный архитектор Москвы: если есть то, что нужно захватить большевикам – вокзал, – значит, это город. Кузьмин стал главным архитектором Доброграда: он сделал генплан и мастер-план. (Кузьмин был председателем Москомархитектуры, главным архитектором Москвы в 1996–2012 гг., умер в сентябре 2019 г. – «Ведомости».)

В Америке мы это увидели именно как бизнес-проект. В США таких реализовано или реализуются несколько сотен.

Что такое классический девелопмент? Есть место, которое обладает какой-то ценностью. У Садового кольца одна ценность, у города Люберцы – другая. Девелопер покупает землю и реализует жилищный проект, потом продает жилье – по большому счету, продает возможность проживать возле какой-то ценности. Порой это даже не зависит от качества и площади дома.

Доброград – так называемый плановый город, то есть созданный на ранее не освоенной местности, «в чистом поле» /Евгений Разумный

Но есть другой вариант, который американцы назвали девелопмент наоборот. Когда ты выбираешь целевую аудиторию, определяешь, что этим людям нужно, создаешь эту ценность и потом квадратные метры под нее и продаешь. Для нас бенчмарк (мы его реально изучаем) – городок Рестон недалеко от Вашингтона (примерно в 30 км. – «Ведомости») с населением под 60 000. Он основан в 1960-х гг., и это в США первый современный плановый город. Плотность населения там рассчитана так, чтобы сохранить открытые территории, город окружен лесами – есть условия для отдыха.

Изучали, как двигался этот проект, какие были находки и ошибки и – что важно очень – на каких бизнесах можно зарабатывать. Ты же не просто продаешь квадратные метры, ты первопроходец – у тебя в руках вся бизнес-поляна: отели, рестораны, заправки, вывоз мусора, энергетика и т. д. Хочешь – все берешь в свои руки и сам на этом зарабатываешь, хочешь – привлекаешь операторов. Это вопрос инвестиций и компетентности.

Мы для Доброграда не нашли хорошего оператора загородных отелей (все настроены на классический туризм, а нам это не подходит) и были вынуждены взять его под управление сами.

Мы не видим оператора фудмаркета, который бы нам нравился. Я бизнесмен и все понимаю про маркетинговые примочки, но когда я задаю конкретные вопросы, ответы меня не устраивают. Сейчас фудмаркеты что делают: покупают еду онлайн у фермеров по всей России и, как рассказывают, ездят проверять производство. Супер. А что происходит через час после того, как вы уехали? Поэтому мы начнем заниматься этим направлением сами.

Мы под зонтик собрали разные бизнесы.

Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались

– Так что под зонтиком, вы какую ценность создаете в Доброграде и для какой целевой аудитории?

– Ценность Доброграда – все, что продлевает жизнь и улучшает ее качество. Все, что делает человека физически, эмоционально и интеллектуально здоровым. Нехилая палитра, да? Физическое здоровье – это, кстати, и хороший сон, а с хорошим сном связан исконный бизнес «Асконы». Еда: безопасность и правильный рацион. Хорошая вода. Двигательная активность – мы сознательно не культивируем виды спорта высших достижений, а взяли доступные и массовые: лыжи, кросс-кантри, велосипед, ходьба, теннис.

Мы долго думали, что сделать якорем в культурно-досуговой жизни – что-нибудь яркое... И сделали Фестиваль фестивалей «PRO-добро», ведь зонтичный бренд – Доброград. Теперь забрасываем туда, под этот большой зонт, фестивали разных жанров. У нас есть и опера, и балет, и народная тема, и барды, рок, джаз и фигурное катание – и всегда очень высокого качества. Мы сейчас стоим в расписании Большого театра, знаем, что у нас будет в 2021, 2022 году.

Когда Владимир Путин в 2016 г. приезжал открывать международный форум «Россия – спортивная держава» (проходил в октябре во Владимирской области. – «Ведомости»), он спросил: для кого это всё? Я ответил: хочу, чтобы здесь жили бедные и богатые, верующие и атеисты, пьяницы и трезвенники. Хочу, чтобы мои дети росли в социуме. Я никогда не согласился бы жить ни в каком коттеджном поселке Горки 3, 4, 5, 7, 8 и т. д. Я точно не хочу, чтобы мой ребенок рос в рафинированной среде. Должна быть вся гамма жизни.

Мой большой красивый дом стоит дорого. А у моего соседа дом за 3,5 млн руб. Мой – такая же цифра в долларах. И ни он, ни я не испытываем никакого дискомфорта. Потому что признак, по которому мы здесь собрались, – не размер кошелька, а желание жить в позитивной атмосфере.

– А вы точно знаете, что он не испытывает дискомфорта?

– Абсолютно. Мы общаемся постоянно, мы в спортзале встречаемся, ужинаем в одних и тех же ресторанах – здесь есть рестораны не только дорогие, кафешки есть.

– Хорошо, пусть с вами небогатый сосед чувствует себя нормально, а, допустим, приедет какой-нибудь миллионер, которого распирает фанаберия?

– А он не приедет. Такие не видят ценности проживания здесь. Эта ценность – естественный фильтр.

Для бизнесовой части проекта мы делали маркетинговые исследования – изучали миграцию по ЦФО, за исключением Москвы и Московской области, – чтобы убрать притяжение мегаполиса. (У меня даже Минэкономразвития запросил эту историю посмотреть.) Результат был для нас сюрпризом. Очень много – сотни тысяч семей в год – мигрируют в ЦФО мимо Москвы и Московской области. И каждый год прирост по 20–25%. Первое место занимает Краснодарский край, потом идут Южный Урал, Новосибирск, Красноярский край, и за ними – с большим отрывом – Дальний Восток.

Для москвичей мы можем считаться дальней дачей. Но нам здесь не дачники нужны, а жители. Поэтому мы не ориентировали на Москву маркетинговые продвижения. Но Москва приехала сама! И когда четвертая или пятая семья абсолютно одинаково отвечает на вопрос, почему они приехали, мы понимаем: это целевая аудитория. Классический кейс такой: коренные москвичи, 28–35 лет, в семье один-двое-трое маленьких детей, и, как правило, эти люди имеют профессию, которая здесь востребована.

– И где они здесь работают?

– Хороший менеджер абсолютно точно найдет здесь работу – количество мест исчисляется сотнями, а будет еще больше. Кроме Askona Life Group численностью 9330 человек, есть австрийская Containex (офисно-бытовые контейнеры и модульные здания. – «Ведомости»), Trimo, («Тримо-ВСК», сэндвичные панели и модульные фасадные системы. – «Ведомости»), есть компании с венчурным капиталом. И эти компании в Коврове абсолютно конкурентны по стоимости труда с московскими. Это один сегмент.

Есть второй сегмент, который мы между собой называем розеточниками. Им для работы достаточно компьютера. Мы изучили классификатор специальностей, который был выпущен в 1993 г., – так вот на сегодняшний день 50% перечисленных там профессий ушли в онлайн. Дизайнеры, художники, педагоги, которые репетиторством по интернету занимаются. Не говоря уже о программистах и других чисто компьютерных специальностях (это, кстати, была первая волна поселенцев).

У нас сейчас появился новый кейс, необычный – с биржевиками, которые на Forex играют ночами, с красными глазами. Они приходят и просят их социализировать: возьмите меня в администрацию, я буду за что-нибудь отвечать. Им не зарплата нужна – просто в силу своего рода занятий они не адаптированы к социуму, и это их, оказывается, напрягает.

Дети из Доброграда пока ездят в лучшую школу в Коврове – каждый день есть трансфер. С ковровскими властями обсуждаем строительство здесь школы – тогда уже к нам должны будут ездить, у нас пока нет столько школьников. А детский сад планируем построить уже в будущем году.

У нас здесь осели поэты. [Александр] Городницкий. Он мне сказал: спасибо, что вытащил меня из Гамбурга в Россию. Он здесь пишет. Очень много стихов написал про это место. Говорит, что здесь очень хорошо пишется.

Он сюда созвал сообщество поэтов – проводит поэтические фестивали. Кинул клич поэтам собрать книги из личных библиотек – грузовиками сюда свозили со всей России. И теперь в Доброграде большая библиотека поэзии и художественной литературы.

– Известно, что вы поклонник бардовского творчества. Это у вас старое знакомство с Городницким?

– Нет, я не был раньше с ним знаком. Мы проводим бардовский фестиваль – первый был в 2017 г., на второй год пригласили Городницкого. Он приехал, посмотрел и сказал: вы здесь сделали то, чего мне не хватало [в России].

Владимир Седов верит, что открытая сцена в Доброграде по акустике не уступает мировым аналогам /Askona Life Group

Третья площадка Большого

– Как вы встали в график Большого театра? Вы же недавно строитесь, а у них все года на два вперед расписано. Как вы с ними договорились первый раз?
– В процессе реализации проекта Доброграда у меня каждый день неожиданности. Я ведь предположил, что какое-то количество людей захотело бы жить в такой атмосфере, но не думал, сколько, оказывается, людей захотят здесь реализовать что-то интересное b2b. С Большим мне не пришлось даже договариваться. Было так: случайно по дороге в Суздаль к нам заехали перекусить в ресторане [гендиректор Большого театра Владимир] Урин с губернатором (губернатором Владимирской области, тогда – Светланой Орловой. – «Ведомости»). Он посмотрел нашу сцену на озере и сказал: давайте мы у вас что-нибудь поставим. Рассказал, что их основные конкуренты, «Ла Скала», «Метрополитен-опера», «Ковент-Гарден» имеют площадки для оперы и балета для больших фестивалей, которые в залах невозможно проводить. Урин рассказал, что уже несколько лет искал, где бы завести свою опен-эйр площадку, и они уже почти поставили крест на этом – потому что можно найти много красивых мест, но кроме этого должны быть логистика, инфраструктура, сервис.
– И что – у вас это все уже было?
– Нет, была небольшая часть. Но Урин сказал: разворачиваем опен-эйр, это будет официальное открытие сцены Большого театра. Сейчас – посмотрите на сайте Большого театра – у них три сцены: историческая, Новая сцена и Доброград. Урин сразу еще дальше меня пошел, еще круче начал. Сказал, что они в феврале 2021-го обязательно поставят здесь [оперу] «Морозко». Я говорю: «Так холодно же, как они петь будут «Морозко» на морозе?» А он: «Я тебе все покажу, я видел это в Европе» Они зимой покрывают сцену тепловым элементом, артисты находятся в тепловом коконе. Поэтому без проблем и для вокалистов, и для инструменталистов. И будет синергия музыки, голосов и вот этой красоты, которую ни один художник никогда не сможет инсталлировать на сцене. Надо только решить один вопрос. В оркестре через одного такие скрипки, что у каждой страховка на миллион долларов, по правилам страховки инструменту нельзя резко менять температурный режим. Поэтому из отеля надо сделать коридор (отель находится в 100 м от сцены на открытом воздухе. – «Ведомости»). Он реально более прогрессивный, чем я! Поэтому они прислали сюда своих технологов-инженеров, они уже проектировали эту сцену, которую вы сейчас видите, – размеры, свет и т. д.
Здесь у нас выступал хороший музыкант Фабио Мастранджело (дирижер, пианист. – «Ведомости»). Он приехал сюда со своим оркестром, дирижировал, потом говорит мне: «Володя, это по звуку как «Арена-ди-Верона»!» Здесь, когда играет симфонический оркестр, звук уходит туда, где восходящий бугор, отражается от него и от воды рядом с ареной. Двигающееся солнце – меняющееся каждую секунду освещение... Конечно, такое никогда в жизни не воспроизведешь на сцене.

Как создается добавленная стоимость

– Как Кузьмин стал главным архитектором Доброграда?

– Мы с ним познакомились, когда он уже не был главным архитектором Москвы, но он и академик (президент Российской академии архитектуры и строительных наук. – «Ведомости»), и фирмы возглавлял (НИЦ «Строительство», архитектурная лаборатория «АК и партнеры». – «Ведомости»). Мне знакомые позвонили: с тобой хочет познакомиться Кузьмин. Он приехал, все обошел, посмотрел и захотел возглавить проект. И сказал, что не возьмет денег, даже если я захочу дать. Он объяснил, что дослужился до топового архитектора страны и всегда проектировал так, как требовали разные заказчики. И ему теперь очень интересно построить город для людей («ты опишешь, для каких людей»). Потому что город можно заточить как комнатные тапочки – это его выражение. И он тогда назвал эту цифру: до 50 000 населения – такой город может быть комфортным на сто процентов. Кузьмин же назвал нам и входной порог численности населения, когда инвестиции в инфраструктуру маленького города имеют экономическую целесообразность: 28 000 человек.

Макет первой очереди Доброграда на 120 000 кв. м жилья /Askona Life Group
– А Доброград строит Askona Life Group – ее компании или другие строители тоже заходят?

– Структуры «Асконы» выполняют функцию генерального заказчика и генерального подрядчика. Но рассматриваем предложения о партнерстве, сейчас идут переговоры.

Да, мы меньше заработаем, но скорость реализации проекта будет выше. Они будут строить жилье, инфраструктуру, школу, в частности. Они выкупают земельный участок, а мы к нему подводим коммуникации. Единственное – мы делаем комбинированную воронку продаж: и они будут продавать, и мы тоже (сделаем модель, на каких условиях продавать, как поделим прибыль). Но они заходят с деньгами, с технологиями, со строительной компетенцией, с архитектурой и проектированием.

– В Доброграде по архитектурным решениям есть ограничения?

– Есть. Кузьмин сделал архитектурный код. Проектировщики ограничены государственным регламентированием (высотность, красная линия и т. д.) плюс нашим архитектурным кодом – это в контракт войдет. У нас есть ограничения – какие цвета фасада недопустимы, какие козырьки на подъездах, пандусы и проч. нельзя строить. Но все равно остается большое разнообразие, проектировщики очень довольны. Мы совсем не хотим, чтобы архитектура была однотипная, потому что, если лепить одно и то же, получится коттеджный поселок.

Самая опасная история – заборы. Но тут мы пошли по пути, который пока не дал ни одной осечки. Разработали несколько типов заборов, которые хорошо смотрятся в одной архитектурной линейке. И продавали участки, где забор включен в стоимость. Желание сэкономить сыграло свою роль. (Смеется.)

– Земля вся ваша? Сколько ее и на кого она выкуплена, во сколько она обошлась?

– Выкуплено 2611 га на компанию Askona Life Group, которая осуществляет девелоперскую деятельность в Доброграде, – ООО «Билонг». Стоимость земли – примерно 8% от сделанных инвестиций, на сегодняшний момент вложено 7,5 млрд руб.

В границах плана города есть семь деревень, которые нам не принадлежат, это территория Ковровского района – мы будем вести диалог с жителями и районной администрацией, чтобы безболезненно включить их в состав наших территорий.

– У кого так дешево купили?

– Выкупали всё у частников. Паи колхозные, например. Несколько участков были муниципальные. Мы собрали все это. Нам губерния палки в колеса не вставляла и даже где-то помогала. Это хороший инструмент для губернской власти, чтобы решать какие-то региональные задачи.

Можно, например, решить проблему для свободных экономических зон, которые ставят в чистом поле. Пришел иностранный инвестор – строит здесь завод, привозит экспатов, а где им жить? Сейчас многие губернаторы предлагают мне: поставь такой же Доброград в моем регионе. Может быть, мы по франшизе дальше пойдем, не знаю...

В 11 км от Доброграда у нас есть участок 68 га, на котором мы хотим устроить индустриальную зону, к нему есть дорога. Мы выбрали тип «Особая экономическая зона», нас поддержал губернатор (тогда – Светлана Орлова. – «Ведомости»), обратились в правительство, документы проходят согласование, ожидаем решения в ближайшее время. В заявке предусмотрено, что мы можем расширить площадь до 340 га, так что вокруг еще земли прикупили на всякий случай.

Потенциальных инвесторов будем подбирать таких, которые могут обеспечить синергию для всего проекта. Мне не интересны инвесторы, которые могут вложить пусть даже 2 млрд руб., но работать будет восемь человек.

– А непосредственное участие государства есть? Рассматриваете ли вариант ГЧП?

– К 7,5 млрд руб. наших инвестиций добавлено полмиллиарда государственных денег. Владимирская область дорогу сюда построила за свой счет (к соседней деревне построили, мы – ставшиеся 100 м), частично подвела энергетику по границам участков.

– Как оформлены ваши отношения?

– Пока никак. Сейчас мы совместно с Минэком думаем, как прописать партнерство с государством. Есть идея сделать отдельные ГЧП: в образовании, медицине и т. д.

– Какая в итоге добавленная стоимость у земли? Построили коммуникации и социальную инфраструктуру, привнесли нематериальную ценность – и за сколько теперь продаете?

– Стоимость сотки – от 180 000 руб.

– Участки уже нарезаны или вы делаете это постепенно? Какого размера они?

– Участки были размежеваны сразу, как только мы приступили к строительству, всего в продаже было порядка 220 лотов. Площадь от 8 до 15 соток. Сейчас эта зона полностью укомплектована, а 70 домов уже построено. Дальше мы будем продавать квартиры, таунхаусы и экспериментальные дома.

– Сколько стоит готовое жилье, квартиры?

– От 41 000 руб. за 1 квадратный метр.

Но еще мы собираемся запускать очень много арендного жилья, апартаментов. Маркетинговое исследование, о котором я рассказывал, показало, что при внутренней миграции приобретает жилье всего 24% процента, примерно 55% приобретает в течение трех лет после переезда, остальные – еще позже.

Сейчас будем создавать пул инвесторов. Мы даем IRR [внутренняя норма доходности] выше 15%, срок окупаемости – семь лет с гарантированной сдачей в аренду, и готовы управлять этой недвижимостью: сдаем в аренду, спустя три года делаем косметический, а через пять лет после ввода в эксплуатацию – капитальный ремонт.

Сход граждан вместо депутатов

– Доброград полгода назад получил статус поселка. Вы сейчас управляете своими бизнесами на своей земле. Но как же муниципальное управление? Появятся муниципальные чиновники, про которых мы много чего знаем – про коррупционные конкурсные процедуры, кумовство, некомпетентность. Как вы сохраните свои ценности?

– Мы изучили, как это работает в США, в штате Вирджиния. Там такой проект начинает девелопер. Когда он выходит на первые продажи жилья и заселение, создается муниципальное образование. Но по закону штата пока набирается менее 70% процентов от планового числа жителей, функции администрации и городского совета исполняет девелопер. Когда за 70% переходит, девелопер слезает с этого кресла – и дальше все, как обычно: выборы и т. д. Это позволяет девелоперу сразу в конфликте не оказаться – а то там мэрия начнет хозяйничать и проект умрет. На 70 процентах проект набирает критическую массу, изменить модель развития практически невозможно.

Мы стали смотреть – что нужно подкрутить на уровне федерального законодательства, чтобы такую схему применить. Оказалось – ничего не надо: наше законодательство позволяет эту модель исполнять.

Следующий шаг, который нам предстоит сделать, – мы будем регистрировать городское поселение Доброград. Дальше выбираем форму, когда законодательные инициативы несут не депутаты, а собрание жителей (собрание граждан, осуществляющее полномочия представительного органа муниципального образования, в соответствии с законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» 2003 г. – «Ведомости»), и они назначают мэра. Это позволяет нам достаточно долго развивать территорию по своему плану.

– Но заменять депутатов собранием вы можете до тех пор, пока у вас не больше 300 зарегистрированных жителей, обладающих избирательным правом. Понятно, что под эту категорию подпадают далеко не все, кто реально проживает в Доброграде, но когда-то вы перевалите через эту планку. Не выйдет так, что муниципальный менеджмент угробит ваши начинания?

– Риск есть всегда. Всегда есть кому угробить. Но мы изначально делаем так, чтобы угробить было проблематично. Сейчас нет единой информационной системы муниципального управления. Нет возможности оперативно получать информацию, которой ты можешь доверять и на основании которой принимать управленческие решения, контролировать исполнение.

Мы нашли IT-систему, в которой в режиме онлайн получаешь всю информацию, все это прозрачно, следы остаются, украсть ничего невозможно: в США есть компания Tyler Technologies, которая 70 лет производит айтишные продукты для государственного управления. Мы их систему Socrata показали одному большому чиновнику – он был поражен, сказал даже, что процентов на 30 институт прокуратуры можно сократить в стране, потому что не нужен будет надзор за органами управления, на 20–30% снизить хищения и повысить эффективность вложения денежных средств...

В общем, у себя в Доброграде мы поставим Socrata. Когда есть такая система управления, надо быть конченым убийцей, чтобы ее уничтожить, и жители не дадут. Нет, конечно, при желании можно сломать что угодно, но мы стараемся создавать все правильно, чтобы не оставить шансов.

– А когда планируете достичь планки в 28 000 населения – когда проект становится, как вы сказали, экономически целесообразным?

– В 2028 году.

– Доброград задуман как умный город, смарт-сити, с новыми технологиями, энергосбережением, экологичностью? Вот вижу – у вас раздельный сбор мусора.

– Доброград не умный, а разумный. Смарт-сити – это хай-тек во всем. Но мы не хотим выставку делать, всегда есть баланс между целесообразностью и экономией. Поэтому мы стали использовать таргетные технологии во всех вещах – в энергетике, например, мы в большей степени заморочились не на потерях энергии, а на создании комфортной и безопасной среды в городе с использованием новых технологий.

Мы всегда в этих вопросах ищем партнеров. Мы пришли к компании МРСК – они тоже хотели организовать где-нибудь пилотник, в котором правильно все сделать от генерации до розетки. И понятно, что в существующих городах это невозможно. Мы им просто отдали эту тему на откуп от начала до конца. Они сразу заходят с продвинутыми технологиями, с сервисом, с ремонтом, с энергобезопасностью, с дублированием. Планируем подписать контракт сразу после окончания режима самоизоляции.

– В небольшом городе сторонние операторы станут монополистами. Вы сможете контролировать качество услуг и цены, чтобы жители не попали к ним в кабалу?

– Во-первых, мы будем отсеивать операторов на этапе переговоров – достаточно одной встречи, чтобы понять, кто тебе подходит, а с кем ты не сработаешься.

Во-вторых, что касается коммерческой недвижимости, то она сдается в аренду на три года. Этот тестовый период позволяет и предпринимателям, и нам понять целесообразность дальнейшей работы и политику компании. Только после этого помещение можно выкупить, причем приоритет выкупа недвижимости отдается жителям Доброграда.

Группа компаний «Аскона»

Производитель товаров для сна
Совладельцы
: шведская Hilding Anders (73%) и Владимир Седов (27%).
Выручка (I квартал 2020 г., данные компании): 6,28 млрд руб.
Основана в 1990 г. Владимиром Седовым. Занимается производством (ООО «Аскона-век») и продажей (ООО «Торговый дом «Аскона») товаров для сна – матрасы, подушки, одеяла, мебель и др.). Торговая сеть на конец 2019 г. насчитывала 940 салонов (из них собственная розница – 505, франчайзинговая сеть – 435 салонов). Объединяет
Входит в Askona Life Group, в составе которой также строительный холдинг, парк-отель «Доброград», Первый клинический медицинский центр в Коврове и клиники Askonamed (в Коврове и в Москве) и др. Консолидированная выручка Askona Life Group в 2019 г. – 38,5 млрд руб.

Откуда деньги

– Деньги, которые инвестируются в Доброград, в основном заработаны «Асконой»?

– В основном это деньги, которые я получил от продажи части «Асконы».

– То есть это настоящая частная инвестиция?

– Да, это мои деньги. На сегодняшний день здесь кредитных денег даже практически нет. Когда мы начинали, все банкиры пальцем у виска крутили. Я вытаскивал из своего кармана и делал все на свои. Это первый проект такой, банки не могут оценить риски.

– А кредиты кто будет брать – Askona Life или вы?

– Кредиты возьмет «Билонг». Активы, которые я на свои деньги занес, вошли в основной пакет этой компании. Сейчас у «Билонга» есть уже активы, которые можно заложить, и есть бизнес-история, когда банк уже может считать, прогнозировать, выдавать под какой-то залог.

– Вы «Аскону» стали продавать ради того, чтобы заняться другим бизнесом или для этого конкретного проекта?

– Нет, гораздо раньше. Я «Аскону» продал в 2010 г. А идея Доброграда только в 2012–2013-м оформилась.

Продавал по двум причинам. Я устал от своего бизнеса и понимал, что чем дальше он будет расти, тем выше будет ответственность принятия решений. Это было желание разделить ответственность.

Второй момент – я не хотел потерять свою компанию, а опасаться были основания. Я хотел наличием партнера усилить защиту «Асконы» от недружественного поглощения. Поэтому было решено однозначно: только иностранный инвестор, я искал только за рубежом партнера. Это сработало, я прямо физически почувствовал: отошли те, кто стал подходить.

Первую часть «Асконы» я продал в 2007-м. Нужно было для производства, нужны были деньги для развития – я одновременно тянул производство и пружин, и матрасов; мне не хватало денег, и я пружины, и производство продал американцам.

Как начиналась «Аскона»

В матрасный бизнес я попал абсолютно случайно, начал я не с «Асконы». У меня регистрация номер один – первая частная компания в регионе, 1989 год. Я самый старый предприниматель Владимирской области. Всё проходили: и джинсу варили, и гамаки плели, и помидорами торговали, я не знал, что такое компьютеры, поэтому торговал помидорами. Я торговал, а в воздухе висели слова – «фарцовщик», «спекулянт». В 1988-м я был спекулянтом, а в 1989-м – уже предпринимателем, делая то же самое.
На каком-то этапе, когда мы торговали, у меня были связи со школами (мы парты им поставляли), потом розничный магазин – первый свой – мебелью торговали, а матрасы тоже к мебели относятся. И я абсолютно случайно попал в 1990 г. на одно предприятие в Нижегородской области, которое производит матрасы. Они сидят, ничего не делают – не знают, где купить сырье. Мы нашли где. Матрасами начали заниматься, решили посмотреть, что в мире с ними делается, – поехали в Америку сравнить. Там матрас – отдельный товар, и дорогой. А у нас этот товар был тогда b2b: в 1980-е годы матрас в розницу не продавался – продавалась кровать уже с матрасом, и цена была на весь комплект. Производители мебели, чтобы не удорожать продукцию, просили дешевые матрасы, мы Нижегородской фабрике заказывали те, что называли «судорога» – когда на спине отпечатываются все пружины...
Мы создали рынок и его забрали. Мы вывели матрас как розничный продукт. Сначала он был дешевле кровати, потом сравнялся по цене, а на сегодняшний день стоит в разы дороже кровати, и рынок это принял.

– У вас были проекты неудачные?

– Нет. Я фартовый. И не боюсь жать на газ. Я не менеджер, я предприниматель. Года три назад мой менеджер здесь был и сказал: давай мы тебя в какие-то рамки поставим.

Вот появилась Askona Life. На сегодняшний день мне разрешено моим менеджментом маневрировать только в бизнесах, которые улучшают качество человеческой жизни, дают ему либо физическое, либо эмоциональное, либо интеллектуальное здоровье. Я говорю: поляна нормальная, хорошая, мне хватит.

«Аскона» наладила выпуск средств индивидуальной защиты и медицинских матрасов /Askona Life Group

Как «Аскона» перестроилась в пандемию. Рассказывает Роман Ершов, президент Askona Life Group

Ответ коронавирусу
Мы уже с начала февраля знали, что наши коллеги по цеху в Китае начали выпуск средств индивидуальной защиты (СИЗ). Но в феврале еще никто не думал, что события будут глобальными. В марте стало понятно, что Россия не будет тихой гаванью, что коронавирус к нам придет и будут вводиться карантинные меры. Мы хотели понять, как мы можем быть актуальны при закрытом основном производстве. И необходимо было сохранить максимальное количество рабочих мест. Поэтому мы с начала марта разрабатывали технологию производства СИЗ и готовились к выпуску. Регистрационные удостоверения на маски (профилактические, не медицинские) и костюмы мы получили в середине апреля. До получения лицензии мы не могли их продавать, но несколько сотен тысяч изделий мы отдали бесплатно в систему здравоохранения Ивановской и Владимирской областей – в общей сложности на 30 млн руб.
Начинали мы с ручного, по существу, производства: несколько сотен человек шили маски на швейных машинках. Параллельно мы стали думать, как автоматизировать. Нам отчасти повезло, поскольку были две главные составляющие этого производства: швейные машины необходимого класса и парк автоматизированного оборудования, который мы переделали, переконсолидировали за две недели. Из станков, на которых «Аскона» до пандемии производила пружинные блоки для матрасов, мы смогли сделать автоматические линии по производству масок. Это придумали Владимир [Седов] и группа инженеров на предприятии: они буквально заперлись ото всех, чтоб не мешали, когда разрабатывали переоснащение, – и вышли с таким неожиданным для многих решением. Это реально наше ноу-хау. Сейчас на станках для производства пружинных блоков мы выпускаем каждый день 300 000 масок. И еще 100 000 продолжаем шить на швейных машинках.
С производством защитных костюмов – тоже счастливое стечение обстоятельств. У «Асконы» в портфеле сырья оказалась ткань, обладающая свойствами, близкими к тем, что требуются для противочумных костюмов. В «мирное» время она используется для чехлов на матрас. Ткань тяжелая, достаточно сложная в производстве, но у нас есть парк швейного оборудования, который может работать с таким классом тканей. В основном это ручное производство – т. е. мы еще больше, по максимуму, загрузили наших швей. По сути, с первого дня объявления самоизоляции у нас весь персонал швей работал в режиме 24/7. В конструкции костюмов ничего не изобретали – копировали модели противочумных. Но мы их чуть-чуть улучшили – например, в местах креплений, чтобы наглухо все закрыть, – по рекомендациям специалистов-вирусологов которых мы привлекали в свою профессиональную команду.
Также мы стали делать медицинские матрасы. Понятно, что в устройстве начинки для нас не было ничего нового. Был вопрос, где в России быстро найти нужную ткань, – пришлось покрутиться. И поскольку технология все-таки слегка отличается, мы не можем медицинские матрасы на основной линии производить, пришлось кое-что переоборудовать. Это производство мы запустили во второй половине апреля. К нам обращаются, в основном, компании, которые поставляют медицинские кровати, – для комплектации большого количества новых коек из-за ковида. Спрос огромный. В обычное время мы выпускали 200 000 матрасов в месяц, а сейчас у нас портфель заказов на медицинские матрасы около 100 000. Выпуск 100 000 штук у нас займет примерно полтора месяца.
Основные заказчики СИЗ распределены так: 70% – система здравоохранения, 30% – благотворительные фонды и различные волонтерские и некоммерческие организации, которые приобретают маски и защитные костюмы и передают их в различные медицинские учреждения.
Контракты на поставку проходят как на тендерной основе, так и с помощью прямых закупок. На сегодняшний день компания осуществила отгрузку СИЗ в общей сложности на 200 млн. руб.
Но понятно, что для нас это краткосрочный бизнес – думаем, что спрос на СИЗ начнет снижаться в конце этого года – до конца года и будем выпускать, пока это актуально для страны. В нашем варианте он сейчас дает денежный поток, возможность платить зарплаты, но маржинальность низкая – чтобы на нем зарабатывать, надо делать миллионы в день этих изделий.
Основное производство останавливалось ненадолго
Основное производство мы останавливали на две недели с конца марта – в соответствии с указом губернатора. Было очень мало времени, чтобы подготовить рабочее пространство к работе в условиях пандемии, – дней пять. Удачно, что у нас и так в технологической линейке рабочие места друг от друга находятся на расстоянии гораздо больше 2 м, так что в цехах нужно было просто обеспечить работников СИЗ. Сложнее была история с контролем на входе: в обычное время на предприятие ежедневно в три смены входило 2500 сотрудников, сейчас около 1200 – и это все равно много. Мы делали разметку, силами службы безопасности выстраивали и контролировали людей, чтобы не было скученности. Поначалу у персонала (как и у всех в России, по-моему) не было особой тревоги, но уже через неделю все всё поняли и дисциплинированно соблюдали социальную дистанцию.
У нас великолепно, с приличным ростом к прошлому году прошел I квартал и был план максимальной загрузки производства. Возобновив работу после вынужденного перерыва, мы могли бы выпускать продукцию в полном объеме – у нас для этого и портфель заказов достаточный, и хватало запасов сырья. Но, во-первых, не все поставщики открылись вместе с нами, некоторые – даже на 10 дней позже: разные регионы принимали разные решения по срокам открытия промышленности. Во-вторых, мы предлагали сотрудникам работать только на добровольной основе – в первый момент вышли примерно две трети. Но с мая мы работаем в полную мощность. Основная часть зарплаты у производственного персонала – сдельная, в том числе и поэтому люди достаточно быстро вернулись в цеха.
«Аскона» выпускает не только анатомические матрасы, но и анатомические диваны и кровати, матрасы в нашем портфеле занимают уже долгое время меньше 50%. Наш бизнес выглядит так : в среднем около 73% выручки мы получаем через собственную розничную сеть и собственные интернет-продажи на нашем сайте Аскона.ру, 17% – это всевозможные виды b2b – контракт с нашим франчайзингом, Hoff, IKEA и реально тысячи оптовых клиентов по всей России, в СНГ и за его пределами. И у этих каналов очень разная динамика сейчас. Если говорить о b2b-канале, то непрофессиональная розница съела прибыль от продаж более чем на 80% . Вся профессиональная розница таких компаний, как IKEA и Hoff, – у них не такое падение, около 50%, поскольку интернет-магазины получили огромный спрос – продажи выросли в 3–4 раза. Что касается собственного канала продаж, то здесь очень интересная трансформация происходит. В обычное время доля онлайн-продаж внутри 73%, которые занимает собственная розница, составляла 13–14 %. Когда мы закрыли все до одного магазины (и они закрыты до сих пор), мы предполагали, что падение будет 50–70%. Интернет-магазин вырос в 2,5 раза, и потом нам потребовалась еще одна неделя на создание – как мы его называем – квазионлайн-канала, который в настоящее время приносит даже больше, чем классический онлайн. Все наши сотрудники офлайновой розничной сети, которые вынуждены сидеть дома, на своих компьютерах (либо кто-то взял с работы) начали продавать онлайн – мы их подключили удаленно к нашей внутренней IT-инфраструктуре – используют нашу CRM-систему, делают горячие звонки клиентам. Они смогли забрать домой то, что необходимо для продаж: образцы тканей вплоть до матрасов в разрезах. Количество заказов даже больше, чем наш классический онлайн-магазин. С такой динамикой мы начали, наверное, с середины апреля работать, апрель в итоге у нас сократился на этом канале всего лишь на 37%. А в мае еще лучше: в отчете по состоянию на 14 мая у нас выручка упала против мая прошлого года всего лишь на 12%. Внутри компании даже шутят, что, если даже магазины не откроются в июне, есть шансы пройти июнь без падения – зачем нам тогда 1000 магазинов? (Смеется.) В прошлом мае мы в день через онлайн и офлайн получали 50 млн руб. в день. Сейчас мы получаем где-то 35–37 млн руб. выручки, из них 20 млн приходится на квазионлайн, а 15 млн – на классический онлайн. Но мы не будем спешить с принятием решения о том, стать ли нам 100%-ной интернет-компанией. По магазинам у нас два типа вопросов. Первый – какое количество надо в принципе оставить для бизнеса. Второй – какое количество мы сможем оставить, пройдя весь адский процесс переговоров с арендодателями. Мы активные члены Союза арендаторов, мы все ждем, что вопрос все-таки решится на государственном уровне, как было сделано в других странах, где у нас магазины. Во всех странах это решение было на государственном уровне принято. Не важно, какое оно – устроило нас – не устроило, – но, чтобы было принято на государственном уровне.
Что дальше
Мы ожидаем падение после отмены всех карантинных мероприятий. Наш базовый сценарий включает в себя следующие предположения. Рынок мебели в России упадет примерно на 50% за следующие 12 месяцев. Мы подняли статистику всех последних кризисов – 2008 год, 2014 год, посмотрели, как падали разные товарные категории, и наложили дополнительный эффект от пандемии и ожидаемый серьезный всплеск безработицы. Мы никогда не падали, как весь рынок. Мы поставили сейчас цель за год – не календарный, а 12 месяцев с момента снятия ограничений – допустить снижение примерно на 25%. Наша продукция – товары явно не первого спроса. Мы ожидаем, что большое количество компаний уйдет с рынка, в основном это уйдут компании, которые финансово и так хромали и которые далеки от современной системы торговли: многоканальность, онлайн-продажи и т. д. На рынке есть интересные кейсы, когда компания в период пандемии показывала рост. У нас есть, например, партнеры – Диван.ру, они выросли на 40% в апреле относительно прошлого года. Получили дополнительных клиентов, которые при закрытых офлайн магазинах стали покупать онлайн. Они делали это на более удобных сайтах, с понятной логистикой, понятной ценой, с понятным колл-центром. То есть те компании, которые профессионально занимаются онлайн-торговлей, они могут не пострадать от всех событий, они могут получить значительную долю новых клиентов.
Нам точно придется, к сожалению, пересмотреть, притормозить новые разработки. Последние три года мы фокусировались и даже выделили в отдельную категорию смарт-продукты товаров для здорового сна. Это была основная наша гордость, предмет фокусировки – и маркетинговой и продуктовой. Это подушки с датчиками, которые мониторили качество сна, связывались с приложением в телефоне и показывали качество сна. Такие же разработки на готовые изделия уже были по матрасам. Инновационные вещи очень часто в основе имеют зарубежные начинки и технологии. И мы, говоря про пандемию, немного забыли про падение рубля, а здесь наложится все абсолютно – стоимость этих изделий на рынке вырастет. И в то же время люди стараются сэкономить и выбирают не супер инновационные вещи, а уже проверенные технологии, стараются быть более консервативными в покупках.

В текст внесены изменения: исправлены запланированная сумма инвестиций в строительство Доброграда и в справке – консолидированная выручка Askona Life Group.