«Мы управляем одним магазином Fix Price в 4000 копий»

Гендиректор сети Fix Price Дмитрий Кирсанов – о том, как пандемия не изменила планов развития компании и почему у нее нет конкурентов
Гендиректор сети Fix Price Дмитрий Кирсанов /Андрей Гордеев / Ведомости

Сеть магазинов фиксированных цен Fix Price может уже в следующем году провести IPO на Лондонской и Московской биржах. Компания, как сообщало агентство Bloomberg со ссылкой на свои источники, оценивается в $6 млрд, а в ходе размещения она может привлечь $600–900 млн. Сама сеть категорически не хочет комментировать свои план по выходу на биржу, но гендиректор Fix Price Дмитрий Кирсанов признает, что компания «изначально создавалась с прицелом на публичность». В интервью «Ведомостям» Кирсанов рассказывает, как в кризис удается держать фиксированные цены и за счет чего сеть будет расти.

– Последняя важная новость о вашей компании – Fix Price готовится провести IPO в Лондоне и Москве. Сама компания, к сожалению, это не комментировала. Хотел узнать, так ли это на самом деле, определены ли параметры?

– Компания изначально создавалась c прицелом на публичность. Что касается IPO, то это всего лишь один из вариантов развития, который мы рассматриваем. Что касается сроков IPO, то мы их никогда не называли, и, наверное, сейчас говорить об этом преждевременно. Все зависит от желания наших акционеров. Когда они поставят задачу провести IPO, тогда мы и включимся активно в эту работу. Тогда уже можно будет говорить предметно об этом вопросе.

– То есть вы хотите сказать, что сейчас такая задача не поставлена? Я слышал, что вы уже андеррайтеров выбираете.

– Если акционеры примут такое решение, то мы сразу сообщим об этом рынку надлежащим образом. На данный момент прибавить к этому особенно нечего.

– Хорошо, я задам вопрос иначе. Является ли IPO приоритетным инструментом для вас?

– У нас приоритеты распределены равномерно. Но все зависит еще и от ситуации на рынке капитала, желания акционеров и возможностей компании. О нашем IPO начали говорить с 2007 г., и что мы хотим сделать компанию публичной, мы никогда и не скрывали.

– В интервью РБК в 2016 г. вы говорили: очень хорошо, что рынок не понимает, как устроен ваш бизнес. Но в случае проведения IPO придется рассказывать инвесторам, как он устроен, где вы собираетесь зарабатывать, где и как расти. Вас это не пугает?

– Это же вопрос: «Если мы станем публичными».

– Да. Из области теории.

– Я считаю, что публичность – не самоцель для любой компании, но к ней надо стремиться. Потому что, как показывает опыт наших коллег за рубежом, публичная компания – это совершенно другая корпоративная культура управления, это большая ответственность и дисциплина, это все же бо́льшая эффективность и устойчивость бизнеса. Что касается прозрачности бизнеса, это как знак качества. Понятный, прозрачный бизнес вызывает меньше вопросов, и чем ты прозрачнее, тем лучше к тебе относятся и покупатели, и партнеры, и финансовые институты, и государственные структуры.

Боимся ли мы, что о нас узнают больше, чем знают сейчас? Нет. На этапе создания компании в 2007–2010 гг., когда мы первыми вывели такой формат бизнеса на российский рынок, конечно, мы опасались этого. Мы меньше делились информацией. А почему? Потому что тогда мы были небольшими, барьеры по выходу на рынок для конкурентов были более низкими.

Сейчас Fix Price покрывает почти всю территорию страны – мы присутствуем более чем в 1000 российских городов, а также в шести странах ближнего зарубежья. Сейчас другим компаниям выйти в этот сегмент сложнее. И догнать нас по количеству магазинов, и создать такую же операционную модель управления бизнесом им будет очень трудно и дорого – с точки зрения как финансов, так и времени. Да и команду специалистов собрать не так просто. У нас почти весь топ-менеджмент – это люди, которые работают с момента ее основания. Пришли вместе со мной из торгового дома «Копейка», буквально несколько человек пришли со стороны – для развития отдельных направлений бизнеса. Это редкая ситуация.

И у нас получился уникальный симбиоз: с одной стороны, мы работаем в секторе non-food – это не продукты питания, это абсолютно другой товар, другая доходность и другая модель работы, с другой – нам удалось с собой принести в операционный бизнес принципы дискаунтера.

– Сейчас все же не очень понятна структура собственности Fix Price. Расскажете, какая она и почему компания не раскрывает владельцев?

– Очень просто: для этого не было необходимости – во-первых, а во-вторых, не надо забывать, что мы непубличная частная компания и у нас просто нет такой практики. Акционерами компании являются ее основатели. Есть также миноритарии, среди которых финансовые инвесторы – несколько инвестфондов, в том числе Goldman Sachs, и группа физлиц, в том числе топ-менеджмент компании. Их общая доля – менее 20%.

– В 2006–2007 гг. немало компаний заявляли об IPO, и некоторые его провели. И многие тогда жаловались, что все сливки с инвесторов снимали те, кто первым решился провести размещение. Сейчас пошла новая волна IPO. Разместились «Самолет» и Ozon, говорят о таких планах и другие компании. Не опасаетесь, что, когда вы созреете, уже пропадет интерес инвесторов?

– Если акционеры примут решение о выходе на биржу, то они, безусловно, будут учитывать конъюнктуру на рынке. Может быть, будет много размещений в этот период, а может, и не будет никого. Что касается планов других компаний, уверен, что успешные IPO российских эмитентов обратят внимание международных инвесторов на российский бизнес из конкурентоспособных отраслей и тем самым откроют дорогу новым компаниям.

– Продолжим говорить гипотетически. Как вы будете убеждать инвесторов в хороших перспективах роста?

– Давайте я по-другому вам отвечу. Если вы меня просто спросите, как вы видите развитие компании в будущем, то я бы ответил, что инвесторы тут ни при чем. Важнее, как видят этот рост топ-менеджмент и акционеры.

А мы видим следующее. У нашего сегмента большое будущее в России, странах СНГ и Прибалтики. За последние несколько лет мы покрыли практически всю Россию – от Калининграда до Владивостока и от Архангельска до Сочи. Это я самые крайние точки назвал. Наверное, ни одна розничная сеть так не работает, даже уважаемые коллеги из продуктовых дискаунтеров такой географии не имеют, хотя магазинов у них значительно больше, чем у нас.

Особенности нашего ассортимента, логистики и операционной модели управления позволяют нам такие расстояния эффективно покрывать, а 100%-ная стандартизация процессов (по сути, мы управляем одним магазином в 4000 копий) содействует дальнейшему быстрому расширению сети. LFL, рост и повышение операционной эффективности, – две другие точки будущего роста Fix Price, на которые мы также делаем ставку. На протяжении длительного срока у нас двузначные темпы роста по LFL. Мы хорошо научились управлять продажами, ассортиментом и ценовыми ориентирами, мы видим большие перспективы роста и не видим каких-то ограничений, которые бы снизили темпы нашего развития.

– Ozon планирует средства, вырученные в ходе IPO, направить в основном для развития логистического направления. А вы? Для чего вам деньги?

– Вы опять с Ozon сравниваете. Эта компания периодически привлекает деньги на развитие. А у нас другая модель. Исторически Fix Price делала ставку на развитие за счет собственных средств и находила баланс между обеспечением прибыльности и ростом сети. Мы равномерно и планомерно развиваем все направления в связи с ростом компании: и логистику, и IT-инфраструктуру, и открытие новых магазинов. Поэтому выделить отдельное направление (что мы, например, хотим сосредоточиться на развитии только логистики), наверное, в нашем случае будет неправильно.

Кроме того, у нас минимальная долговая нагрузка, у нас чистый долг практически равен нулю. И мы пока не видим смысла менять эту практику – она оправдала себя, особенно в кризисные периоды в российской экономике, когда многие компании из ритейла и других отраслей, имевших существенный уровень долга, столкнулись с серьезными финансовыми затруднениями. А менее устойчивые игроки и вовсе уходили с рынка. Вы же сами понимаете, что у нас каждые несколько лет происходит кризис или какие-то потрясения.

Только выровнялась экономика и все вздохнули после резкого изменения курса доллара в 2014 г., как пришла пандемия. Пандемия закончится, но случится еще что-то. Мы от кризиса к кризису живем, выживаем и становимся крепче. В этом смысле мы построили достаточно эффективную и стрессоустойчивую модель.

«Наша модель готова к любым изменениям»

– Какой рецепт выживания в кризис?

– Период пандемии показал, что наша модель готова к любым изменениям в экономике не только в стране, но и в мире. Мы сохранили достаточно хорошие темпы роста продаж, смогли быстро перестроить нашу гибкую операционную модель. Мы, с одной стороны, обеспечили безопасность сотрудников и покупателей, максимально быстро выполняя все требования Роспотребнадзора, а с другой – очень оперативно внесли изменения в ассортимент.

Многие компании с гордостью говорят о своей цифровой трансформации – что они проделали громаднейшую работу, чтобы обеспечить работу сотрудников удаленно, перестраивали систему, закупали новое оборудование. Так вот я скажу, что после появления информации о необходимости работать удаленно у нас буквально через пару дней почти 90% сотрудников офиса уже работали дома без потери качества и эффективности по операциям. Мы к этому [к операционной эффективности] очень бдительно относимся, набив немало шишек в начале 2000-х гг. А сейчас пожинаем плоды успешного внедрения. Это доказывает, что мы стратегически правильно все сделали, для того чтобы обеспечить непрерывность бизнеса.

– Вы говорите, что поменяли ассортимент. Что именно в первую очередь? И теперь уже какие товары люди стали покупать больше, какие – меньше?

– В начале пандемии мы одними из первых смогли завезти большое количество масок, когда это был страшнейший дефицит.

– Откуда?

– Из Китая. Везли их самолетами, потом пароходами, всеми возможными и доступными средствами. Мы значительно переработали ассортимент за первые две недели введения ограничительных мер, так как увидели меняющийся спрос. У нас не было проблем, как писали СМИ, с туалетной бумагой, гречкой или макаронами. Мы очень сильно изменили состав категорий и non-food, и дрогери, чтобы дать возможность людям покупать недорогие средства для поддержания чистоты и дезинфекции в доме. Раньше многие раз в неделю делали уборку, теперь – раз в день. Расширили категорию товаров «средства индивидуальной защиты»: маски, санитайзеры, антибактериальные салфетки и т. д.

Мы не просто оперативно ввели новый ассортимент, но и смогли быстро привезти товары, потому что был, если вы помните, страшный дефицит. Цены в интернете (я про неорганизованную розницу – появился же миллион сайтов, которые продавали только санитайзеры, только маски) в 5 раз отличались от цен в наших магазинах, а потом и от цен наших коллег.

Добавили в ассортимент товары из категории «продукты питания», которые раньше не продавали. Мы не стараемся конкурировать ни с «Магнитом», ни с «Пятерочкой», ни с другими продуктовыми сетями, у нас нет скоропортящихся и замороженных товаров – это не наш ассортимент, и цены там постоянно меняются. Мы увидели спрос на БАДы, которые помогают здоровому питанию, какие-то добавки: сушеный чеснок, чай с имбирем, кору осины, липы и т. п. Люди, не зная, как защитить себя, начали покупать все, что может защитить организм, повысить иммунитет. Кроме того, из-за самоизоляции значительно выросли продажи игрушек, товаров для дома, книжная продукция. Наша задача была быстро обеспечить товары во всех магазинах по всей стране. Все это мы смогли сделать в течение 2–3 недель после введения ограничительных мер.

Вообще, у нас структура ассортимента, в принципе, очень динамична: 60% обновляется в течение года от одного до шести раз. То есть каждую неделю в ассортименте магазина появляется от 40 до 60 новых SKU. Это обеспечивает нам постоянный трафик: люди, каждый раз приходя в магазин, получают новый опыт. У нас даже шутка такая есть: «Пришел в магазин за туалетной бумагой и зубной пастой, а ушел с полной корзиной игрушек, товаров для дома, товаров для ремонта, товаров для красоты». Это действительно так. В интернете есть много видео, которые подтверждают мои слова: люди сами снимают, как распаковывают товары, делятся опытом покупок в Fix Price. Достаточно интересная история. Мы это называем «цифровое сарафанное радио».

Дмитрий Кирсанов

Гендиректор сети Fix Price
Родился в 1973 г. в Москве. Окончил Международную академию бизнеса по специальности «менеджмент организации», получил степень MBA по специальности «общий менеджмент» в Открытом университете Великобритании
1999
директор департамента продаж, затем исполнительный директор дирекции продаж Торгового дома «Копейка»
2007
генеральный директор Fix Price
– С расширением ассортимента будет ли меняться ценовой диапазон?

– Пока все изменения происходят в рамках ценовых коридоров, которые были установлены раньше. Но все-таки экономика меняется и предпочтения покупателей меняются. Опять же все зависит от экономической ситуации на рынках, где мы работаем. Так что вполне возможно, что появится еще несколько ценовых категорий. Это может быть как более низкий ценовой сегмент, так и более высокий. Если увидим необходимость ввести еще одну ценовую категорию, конечно, мы это сделаем. Мы умеем это делать. Если вы последите за историей развития компании, то как раз последние две категории – 149 и 199 руб. – появились года 2–3 назад. А основные четыре – от 50 до 99 руб. – установлены в 2016 г. и с тех пор не менялись. Мы адаптируем нашу бизнес-модель под экономические реалии, предпочтения покупателей, в связи с чем в 2016 г. было принято решение изменить ценовой ряд, что нашло крайне положительный отклик. Это способствовало повышению лояльности покупателей и положительному восприятию бренда и позволило сглаживать валютные и инфляционные риски.

– У как как-то изменились отношения с поставщиками? Я знаю, что у многих были сложности с налаживанием логистической цепочки из-за частичного закрытия отдельных городов и т. д.

– Если коротко, то никак не изменились. Да, были проблемы технического характера: где-то требовались пропуска, где-то – подтверждение от компании, что этот поставщик везет товар для нашего распределительного центра. Но все это не носило массового характера, они возникали локально, и мы локально эту проблему решали.

– А импорт?

– Импортом мы сами занимаемся, и этот процесс контролируемый от и до. Там тоже были незначительные сбои, которые могли замедлять некоторые процессы на 1–2 дня. Но в целом никаких сложностей не было.

– В чем все-таки секрет – как держать фиксированные цены?

– За счет снижения себестоимости продукции при сохранении качества, за счет прямой работы с производителями и участия в разработке товаров, а также за счет оптимизации затрат на тех вещах, которые не так важны для покупателей. Например, упаковки.

Это очень кропотливая работа с ассортиментом. Мы участвуем в создании практически каждого товара, не важно, это cетевая торговая марка или региональная торговая марка. Мы очень трепетно и внимательно относимся к разработке и себестоимости этого товара. Порой правильная упаковка, правильный размер – это сокращение издержек на себестоимость на 50%. Ну и наличие ценовых категорий нас тоже защищает. Можно предположить, что, если для импортного товара будет резкий скачок курса доллара, значит, мы доработаем товар и будем вводить его уже в другую ценовую категорию. В общем, это очень сложный процесс, но мы научились за 13 лет влиять на себестоимость товаров.

– Это как?

– Совершенно разумными способами. Не просто прийти к поставщику и сказать: «А теперь ты должен снизить цены еще на 20%». У нас взаимоотношения с поставщиками очень гибкие, и каждый поставщик понимает, как попасть к нам на полку и какие требования надо выполнить с точки зрения создания товара. Это должен быть уникальный товар, но одновременно надо найти в себестоимости товара здравый баланс, чтобы и поставщик, и мы зарабатывали. Это вечная дилемма покупателя и поставщика, но мы научились этот баланс находить. Каждый поставщик, когда приходит и предлагает свои товары, понимает, какая розничная цена на него будет. Это упрощает переговоры. Хотя и сейчас бывает такое, что новые поставщики приходят и предлагают товар даже за 800 руб.

– Какие товары сейчас обеспечивают вам наибольшую выручку?

– В принципе, у нас в ассортименте нет товаров, на которых мы не зарабатываем. То есть каждая категория является прибыльной для компании. В сети Fix Price представлено более 20 категорий, каждая из которых рентабельна: преимущественно это непродовольственные товары (примерно 50% выручки), косметика и бытовая химия (примерно 25%), а также сухой продуктовый ассортимент (примерно 25%). Fix Price делает акцент на товары российского производства (на эту категорию приходится порядка 75% закупок). А если с точки зрения брендов, то на небрендированный товар, бренды и СТМ приходится примерно по трети в ассортименте.

«Мы остались фактически единственными»

– Чем вы можете объяснить отсутствие у Fix Price конкурентов, почему не появляются новые компании в этом же сегменте?

– Концепция «долларовых» магазинов – это самостоятельный формат в ритейле, и, хотя внутри него мы не видим значимых конкурентов, мы конкурируем со всеми ведущими игроками и форматами за внимание и лояльность клиентов. Non-food – очень сложный бизнес в операционном плане, требующий тщательного планирования и понимания потребностей клиентов. Компания за много лет сумела создать команду и выработать необходимую экспертизу, которая позволяет планировать и прогнозировать спрос на те или иные товары. По всей нашей сети продается один и тот же набор товаров, и данные со всех магазинов собираются в единую стандартизированную аналитическую базу. Мы используем эти данные, чтобы прогнозировать спрос и делать заранее большие заказы по лучшим ценам.

/LMPC via Getty Images

Как появились магазины «все по одной цене»

Пионером формата магазинов «все по одной цене» считают Фрэнка Вулворта. 22 февраля 1879 г. он открыл первый магазин Great Five Cent Store в Ютике (Нью-Йорк). На самом деле открытие произошло на день раньше. Накануне вечером пришла решительно настроенная дама, не желавшая слышать, что магазин официально еще не работает. Пришлось ее обслужить.
Откуда Вулворт взял идею продавать товары по фиксированной цене, доподлинно не известно. По одной из версий, он анализировал опыт открытого им за год до этого магазина, который прогорел. По другой – бродячий торговец рассказал о лавке, работающей по такому принципу в Мичигане.
Магазин в Ютике пришлось закрыть из-за слабого интереса покупателей. Но в апреле 1879 г. Вулворт открыл новый в Ланкастере (Пенсильвания) и добавил товары не только по 5, но и по 10 центов. Место и идея оказались выбраны удачно. Вулворт скончался в 1919 г. в возрасте 66 лет, успев увидеть, как его бизнес разросся в общенациональную сеть. Он стал одним из богатейших людей США и построил самый высокий на то время небоскреб – «Вулворт-билдинг» в Нью-Йорке.
Вулворт говорил, что, торгуй он лишь одними свечами, все торговые точки и так бы вышли в прибыль. Но в них было много других товаров, в основном импортированных с рынков с дешевой рабочей силой. В конце XIX в. это была Европа. Вулворт ездил делать оптовые закупки в Германию и вернулся пораженный: в США женщины жаловались ему на тяжелые условия труда, но это было ничто по сравнению с положением германских женщин. Они делали дома кукол и несли их в 35-килограммовых корзинах на продажу, порой проходя 30 км в один конец. Однажды он встретил на улице маленькую девочку лет четырех, чья корзина с куклами была больше ее самой. Он спросил, где она живет, и та назвала деревню километрах в восьми от города. Вулворт скупал куклы по тогдашнему курсу – за 3 цента, а продавал в США за 10. По его расчетам, на каждой кукле мастерица зарабатывала не больше 1 цента, так как материалы закупали за собственный счет.

Мы, как я уже упоминал, разрабатываем товары вместе с поставщиками и знаем, что выгоднее производить в России (на самом деле сейчас уже очень много чего, качество и возможности российских поставщиков сильно выросли за последние годы), а что лучше заказывать за рубежом.

С точки зрения управления ассортиментом, чтобы создать конкурента, нужны и время, и большие инвестиции, и нужно поддержать философию, модель в работе с ассортиментом и ценой, которую выстроили мы.

В 2010–2012 гг. было много компаний, которые хотели составить нам конкуренцию. Именно в тот период мы начали масштабную экспансию в регионы, и было очень много желающих повторить нашу модель. Это были и крупные продуктовые дискаунтеры, и новые стартапы, в которые инвестировали инвестфонды со своей командой менеджмента, и это были индивидуальные предприниматели, которые, видя успех Fix Price в Москве или Краснодаре, у себя в региональных городах пытались открывать такие же магазины. Но модель нашего бизнеса достаточно сложная. Итог – сейчас мы остались фактически единственными. У ближайшего конкурента осталось, наверное, от 80 до 100 магазинов против 4000 магазинов Fix Price.

Чтобы с нами конкурировать, надо инвестировать, на наш взгляд, уже не десятки, а сотни миллионов долларов в проект. Кто готов? Мы пока таких не знаем.

– А вам не поступали предложения продать компанию полностью?

– Я не смогу ответить на этот вопрос. Мне лично такие предложения не поступают, это компетенция основных акционеров. Но интерес среди больших инвесторов есть – так, например, появился Goldman Sachs.

– Это не совсем то. Инвестбанки обычно заходят в акционерный капитал компании перед размещением.

– Не всегда так. Вхождение в акционерный капитал Fix Price финансового инвестора такого уровня означает высокую оценку наших результатов и подтверждает, что Goldman Sachs разделяет наши ценности и долгосрочные цели.

– Вы сказали, что у компании практически отсутствует долговая нагрузка. Почему?

– Потому что бизнес-модель выстроена таким образом, что мы достаточно успешно можем обеспечить развитие за счет собственных средств, не привлекая значительного долга.

– А с кредитами или другими долговыми инструментами вы бы не развивались еще быстрее?

– Мы сами регулируем свое развитие и стараемся поддерживать баланс скорости и эффективности. Это, наверное, помогает и делает модель устойчивой, позволяет открывать прибыльные магазины, генерировать необходимый денежный поток для дальнейшего развития без дополнительное финансирование. Главная отличительная черта – все магазины у нас одного формата, стандартизированные: одинаковый набор торгового оборудования, кассового и проч. Мы, по сути, множим копию одного магазина, что минимизирует все затраты, связанные с управлением. С точки зрения инвестиций до блеска отполированная модель позволяет нам сэкономить на капитальных затратах. Все это дает нам возможность открывать магазины в кратчайшие сроки: через 30 дней после подписания договора аренды магазин открыт.

ООО «Бэст прайс» (Fix Price)

Ритейлер
Совладельцы (данные компании): основатели Fix Price (свыше 80%), инвестиционные фонды, в том числе Goldman Sachs, топ-менеджмент и др. (менее 20%).
Финансовые показатели (МСФО, 2019 г.): выручка – 142,9 млрд руб., EBITDA – 27,2 млрд руб., чистая прибыль – 13,2 млрд руб.
Fix Price – сеть магазинов фиксированных цен. «Бэст прайс», головная компания Fix Price, создана в 2007 г. основателями ритейлера «Копейка» Сергеем Ломакиным и Артемом Хачатряном. В рейтинге журнала Forbes «200 крупнейших частных компании России 2020» сеть Fix Price занимает 77-е место.

Особенный год

– Особенность этого года заключается в том, что многие компании активнее стали развивать онлайн-направление. Как это происходит у вас?

– Практика более развитых рынков показывает, что сегмент ритейла с фиксированными ценами не подвержен существенному риску конкуренции со стороны онлайн-компаний, который еще называют Amazon-риском. Например, в Америке наш формат чувствует себя уверенно, несмотря на глубокое проникновение Amazon. Учитывая низкий средний чек, который иногда ниже стоимости доставки, уникальный ассортимент и близость к конечному потребителю, людям выгоднее и интереснее прийти в ближайший магазин, возможно предварительно ознакомившись с предложениями на сайте. И получить приятный покупательский опыт, посмотреть-пощупать товар вживую и поднять себе настроение выгодными покупками по привлекательным ценам. Офлайн-продажи оставались устойчивыми даже в условиях ограничений.

В Fix Price мы продолжаем развивать направление Click and Collect, которое дополняет наш основной бизнес. На нашем сайте можно собрать корзину, заказать и выбрать магазин, в котором хочешь получить товары, и через день-два можно забрать, оплатив на кассе. Это пока самая востребованная услуга, связанная с интернетом.

– Сколько точек вы планировали открыть, допустим, в следующем году?

– Мы не даем прогнозов, однако подтверждаем, что дальнейшая региональная экспансия, а также открытие магазинов за рубежом являются одним из стратегических приоритетов.

– Есть сложности с поставками товаров в страны, в которых вы работаете? Границы же частично закрыты.

– Для товаров границы открыты. Мы не видим сложностей для развития компании, связанных с логистикой, а мы работаем и в Белоруссии, и в Казахстане. Поставляем товары и в Грузию, и в Латвию, и в Узбекистан, и в Киргизию. Поскольку в нашем ассортименте есть товары первой необходимости, больших ограничений или сложностей с доставкой товаров в магазины ближнего зарубежья просто нет.

– А выход на новые рынки рассматриваете? Какие вам районы, страны, регионы интересны?

– В ближайшее время мы рассчитываем открывать магазины во всех регионах России. Это могут быть как собственные, так и франчайзинговые магазины. Помимо этого мы видим большой потенциал для расширения бизнеса в странах СНГ и Прибалтике. Для расширения сети магазинов за рубежом компания тоже использует франчайзинговую модель. Наверное, в следующем году все будет зависеть в первую очередь от ограничений, связанных с пандемией. Потому что выход в новую страну означает командировки, поездки. Ведь нам нужно не только найти помещения, но и набрать местный персонал. Так вот если ситуация с пандемией не изменится и останутся ограничения в передвижении, то с большой долей вероятности мы сосредоточимся на развитии компании в России и тех странах, где мы уже присутствуем.

– В этом году ритейлеры заметно развивают еще логистическое направление – приобретают склады, активно договариваются об их аренде. Вы тоже?

– Вы знаете, я бы не сказал, что это особенность именно 2020 г. Когда компания развивается, то всегда появляется потребность в дополнительных и складских, и офисных, и торговых помещениях. Мы не исключение. Компания развивается, поэтому наши склады равномерно распределены по всей России – от Санкт-Петербурга до Новосибирска. В этом году мы увеличиваем наши мощности в Краснодаре, начав строительство нового распределительного центра площадью около 68 000 кв. м, что позволит нам нарастить логистические мощности для обслуживания магазинов на юге России.

– Какой у Fix Price общий портфель логистической недвижимости?

– У нас восемь складов общей площадью порядка 200 000 кв. м. Все склады современные, максимально автоматизированы под потребность нашего бизнеса. Складов в собственности и в аренде примерно поровну.

– От чего это зависит?

– От экономической целесообразности. Раньше мы в основном арендовали, потому что это было чуть выгоднее для компании, но тенденция последних двух лет – приобретение складов.

– С какими показателями планируете закончить год?

– Политика компании – не давать прогнозов. Хотелось бы, но не могу. Но мы идем чуть лучше наших ожиданий.

– Вы частично ответили, но тем не менее хочу уточнить: как вы в целом переживаете период пандемии? Насколько было сделано все, что было запланировано до пандемии, что не удалось сделать?

– Конечно же, пандемия внесла свои коррективы. Были дополнительные расходы, связанные с обеспечением безопасности сотрудников, покупателей. Но зато мы увидели увеличение спроса, что привело к увеличению продаж по некоторым категориям товаров. Нам удалось поддержать запланированные темпы роста компании на этот год. По итогам II квартала мы не стали менять планы – ни финансовые, ни организационные, в том числе по открытию новых магазинов. Так что мы идем согласно планам, которые утвердили в декабре прошлого года.

Изменение поведения покупателей нивелировало снижение трафика в магазинах в период жестких ограничений, что в итоге дало положительный совокупный эффект на выручку сети.

Пандемия подсветила нам какие-то проблемные моменты, но в то же время позволила в итоге принять стратегически правильные решения, связанные с организацией компании и операционной моделью.

Мы справились собственными силами и осознанно не прибегали к государственной поддержке, так как посчитали, что есть компании, которым эта спасительная адресная помощь была нужнее в трудный момент.