Михаил Кучмент: «Нельзя всю инфляцию перекладывать в цены»

«Я эффективнее, когда нужно привести компанию от 5 млрд руб. выручки к 50 млрд руб., чем от 0 к 5 млрд руб.», – говорит Михаил Кучмент, совладелец сети магазинов мебели и товаров для дома Hoff. В бизнесе, который они с Александром Зайонцем основали в 2008 г., первый этап – от 0 к 5 млрд руб. – давно пройден. В прошлом году Hoff заработала без малого 35 млрд руб., но в этом году в компании ожидают более 50 млрд руб. Прошлый год, по словам Кучмента, был знаковым из-за смены парадигмы в пандемию: офлайн-ритейлер, развивавший онлайн-продажи, превратился в онлайн-ритейлера, развивающего офлайн. Пандемия ускорила трансформацию, которая началась еще раньше. Теперь они с партнером стремятся сосредоточиться на стратегии и увеличивать капитализацию. Зайонц в связи с этим даже оставит пост гендиректора, о чем Кучмент сообщил в Facebook за несколько дней до публикации этого интервью. «На горизонте трех лет» не исключен сценарий с выходом Hoff на биржу, считает он.

– Сейчас мы находимся в стадии цифровой трансформации. Усиливаем свои компетенции в онлайне, мыслим категориями продуктового подхода, завоевываем лояльность аудитории, постоянно улучшая клиентский опыт. Плюс к этому трансформируем себя в компанию будущего, фокусируемся на увеличении нашей капитализации, что также требует нового подхода в управлении. Поэтому нашу команду усилил Максим Гришаков, который с нового года в качестве СЕО возглавит операционное управление компанией. Максим – менеджер с сильнейшими компетенциями в онлайне, у него за плечами семь лет работы в «Яндекс.Маркете». Также у него большой опыт работы в FMCG и продуктовой рознице и руководство такими крупными компаниями, как Spar, Kimberly Clark, Mars, Wrigley. Мы с Александром Зайонцем сфокусируемся на вопросах стратегического развития и решениях верхнего уровня. И в ближайшее время сформируем совет директоров.

«2014 год сделал нашу модель более эффективной»

– 2014 год для нас был важный, он сделал нашу модель более эффективной. Мы снизили долю импорта мебели с 40 до 10%, локализовав значительную часть ассортимента. Мы смогли удержать цены, несмотря огромное колебание курса. Мы получили много новых покупателей.

Пандемия оказала в чем-то похожий эффект. Слава богу, что у нас уже была высокая доля онлайна. Важно, что мы не просто выросли в онлайне весной 2020 г. в 3 раза, – важно, что мы смогли сохранить где-то 50–60% от общих продаж, несмотря на закрытые магазины.

В этом году, в ноябре, когда пришлось уйти на каникулы, мы за 10 дней потеряли миллиард выручки. В первый локдаун весной 2020 г. за три месяца потери составили порядка 7 млрд руб. 

Но вы спросили про позитивный эффект. В прошлом году к началу локдауна у нас был какой-то бэклог, накопились несделанные задачи. И вдруг получилось, что остался фактически один канал продаж – онлайн. Им занималась вся компания, все ресурсы были брошены туда. Придумали новые технологии продаж, запустили видеоконсультации, розничные продавцы работали консультантами интернет-магазина. И поэтому мы из локдауна вышли компанией, для которой полный приоритет – это онлайн. И плюс сама база была больше. Пандемия нам дала некий подъем, рывок. Например, у нас год назад продажи в онлайне были 20%, сейчас они 35%. 

– Мы онлайн-ритейлер, который развивает специализированный маркетплейс, а также развивает мультиформатную сеть магазинов. Вопрос – что мы вкладываем в это определение, что за этим стоит.

В пандемию у нас поменялась парадигма. До ковида мы были офлайн-ритейлером, который развивал активно онлайн (доля была выше 20%), во время локдауна – исключительно онлайн-игроком, и в конце концов из локдауна мы вышли уже как онлайн-компания, которая развивает офлайн. 

Наш сайт посещает 100 млн человек в год, приложение – 25 млн человек в год, а наши магазины – 20 млн покупателей. То есть у нас вход в магазин и в компанию начинается с онлайна. Но при этом мы не чистый онлайн-ритейлер.

– Как проще всего увеличить продажи в онлайне? Как ни странно, открыть офлайн-магазин. После этого, как правило, онлайн-продажи увеличиваются в 5–10 раз. Наши магазины – важнейшее конкурентное преимущество перед чисто онлайн-игроками. Насколько я знаю, даже Wayfair в Америке, который создавался с самого начала как [мебельный] онлайн-ритейлер, думает над открытием физических магазинов. Те же Ozon, Wildberries развивают пункты выдачи – в каком-то смысле это тоже физическая розница, пусть и без витрин.

Мы используем много разных технологий на стыке офлайна и онлайна, которые мы называем one retail. Например, у нас все продавцы вооружены планшетами. Представьте, у нас core range, ключевой ассортимент, в магазинах – это порядка 30 000 наименований. А на маркетплейсе – еще 70 000, суммарно 100 000 наименований. Когда у нашего продавца планшет, он может проконсультировать по всему ассортименту компании, а не только по тому, который представлен на витрине. В самом большом флагманском магазине на витрине представлено 150 диванов, а весь ассортимент компании – 2500 диванов. Скажу больше, мы таким образом успешно продаем некоторые товарные категории, которые вообще не представлены в торговом зале магазина. Например, мебель для ванн, камины, категории для аутдор-активности. В этом сила нашей бизнес модели.

– На сегодня это в целом по компании 10%, а в ряде магазинов эта доля уже существенно больше 15%. Это то, что мы не закрываем ассортиментом магазинов. Если бы у нас такой технологии не было, мы бы просто потеряли этих клиентов, эту выручку.

– Их цель также сделать процесс покупки более удобным, используя QR-коды, кассы самообслуживания и терминалы с выходом на полный ассортимент. И где-то выявить неохваченные потребности. Но все-таки основная идея – возможность представить всю онлайн-витрину.

– Да, мы внимательно смотрим на тренды, технологии, чтобы понимать, как правильно их внедрить в путь клиента, когда они становятся массовыми. Например, мы пилотировали отдельное приложение, в котором есть функция дополненной реальности, сейчас с помощью web AR технологий встраиваем эту функцию в приложение «Hoff дизайн». Значительная часть ассортимента оцифрована в 3D, есть возможность его таким образом «примерить», но мы не видим пока, чтобы это как-то принципиально меняло клиентский опыт. Скорее это такая фишка. Или мы тестировали VR, делали различные интерьеры, которые можно посмотреть через VR очки, – есть вау-эффект, но нельзя сказать, что это ощутимо влияет на продажи. Тем не менее такие технологии у нас на радаре, и если они начнут принципиально влиять на культуру потребления, будем их повсеместно применять, мы хотим быть в авангарде изменений.

– Мы сейчас открываем гипермаркеты разного формата. Фиджитал-формат позволяет нам успешно торговать и на меньшей площади (наш традиционный формат – 10 000 кв. м). Инвестиции в открытие одного магазина – порядка 120 млн руб. Удорожание при фиджитал-формате несущественное – несколько процентов, если смотреть на капзатраты.

«В нашей категории есть место специализированному маркетплейсу»

– У существующих маркетплейсов категория мебели не очень хорошо развита, им для освоения этого сегмента придется пройти долгий сложный путь. Например, в Америке единственная категория, в которой Amazon не номер один, – это мебель, и специализированный маркетплейс мебели и товаров для дома Wayfair его здесь опережает.

Для Hoff это абсолютно логичное решение, потому что мы эксперты в своей категории. Во-первых, тут особый путь клиента – никто не будет в поиске забивать «белый диван», это не айфон. Тут люди, можно сказать, не сёрчат, а браузят. Другой клиентский путь означает другой подход – к сайту, к приложению, т. е. к продукту. Во-вторых, в этой категории нужна отдельная экспертиза в продажах. Значительная часть наших продаж проходит с онлайн-сопровождением консультантов.

В-третьих, это отдельная экспертиза в логистике, включая последнюю милю, так как мебель – логистически сложный товар и один артикул может состоять из большого количества коробок.

Наконец, это экспертиза в работе с поставщиками и постпродажное обслуживание. У нас стратегические партнерства с поставщиками, и огромные ресурсы мы выделяем не просто на контроль качества продукции, а на улучшение внутренних процессов партнеров, чтобы наш общий бизнес был более эффективным.

– Рынок меняется. Раньше нашими основными конкурентами были мебельные ТЦ. И мы с нашим розничным форматом и омниканальной бизнес-моделью являемся классическим дизраптором для мебельных ТЦ.

А сейчас мы понимаем, что нас в будущем ждет конкуренция с маркетплейсами. И решили, что лучший способ конкурировать с ними – это самим стать маркетплейсом, т. е. представлять на своей онлайн-витрине (на сайте приложения, на планшете продавца) товары партнеров, которые хранятся на их складах. В первую очередь мы начали использовать модель маркетплейса для закрытия тех потребностей, которые мы своим core range не закрывали, и, чтобы не устраивать внутреннюю конкуренцию, на маркетплейс заводим только дополнительный товар. Благодаря этому ассортимент в основных категориях вырос в 5–10 раз. Это дает конкурентоспособность на долгом горизонте с любыми игроками, включая маркетплейсы. Доля маркетплейса в онлайн-продажах уже 15%, во многих категориях более 30%, и думаю, что в течение двух-трех лет она составит 30–50% от онлайн-продаж.

– Предположим, у нас на маркетплейсе в какой-то категории в 10 раз ассортимент больше, чем в нашем core range, который представлен в матрице магазина. Ассортимент маркетплейса – это верх воронки продаж. Мы исследуем данные: сколько кликают в каждую карточку товара, какие продажи. Если товар хорошо продается, то он кандидат на то, чтобы мы его взяли сначала просто на фулфилмент, т. е. себе на сток с возможностью доставить его клиенту на следующий день, что сейчас очень важно. Следующий шаг – переход в основную матрицу магазинов. Получается, конкуренция за полку увеличивается и продажи с [квадратного] метра растут. Плюс на маркетплейс попадает большое количество поставщиков из малого и среднего бизнеса, которым раньше было сложно работать с нами как с сетью. Они получили доступ к 125 млн людей, которые посещают наш сайт и приложения, и к 20 млн людей, которые посещают офлайн-магазины и получают доступ к нашей логистической инфраструктуре (а мы сегодня можем доставить товар на следующий день для 70% населения России). 

– Как будет работать какой-нибудь традиционный маркетплейс? Ему важно, чтобы на каждую модель было как можно больше продавцов: они между собой будут конкурировать, цена будет снижаться, а площадка зарабатывает на комиссии с оборота.

Нам важно другое: есть свой эксклюзивный ассортимент, ядро, и мы используем маркетплейс для закрытия тех потребностей, которые не закрывает ядро, а не гонимся за количеством SKU. Если мы уже выбрали поставщика, который закрывает те или иные потребности, то будем работать с ним и не заведем на платформу еще трех с таким же ассортиментом.

Почему это выгодно и нам, и поставщику? Нам важны параметры экономической эффективности, в том числе оборачиваемости. Существующие маркетплейсы перекладывают это на поставщика. Грубо говоря, поставщик фактически у них арендует склад и платит деньги за хранение дольше какого-то срока. И иногда получается, что эта модель работает неэффективно для поставщика, он тратит большие деньги на складские расходы. В нашем случае есть договор поставки: товар принадлежит нам, и мы не выставляем никаких счетов за хранение. То есть мы не просто платформа, где можно все что угодно поставить на витрину и смотреть, что произойдет. Мы тщательно отбираем ассортимент. 

– Безусловно, сложно. Конкуренция происходит в первую очередь в высокочастотных категориях, таких как товары для дома. Но у нас тоже прекрасно растут продажи в этой категории как в онлайне, так и в офлайне. У Hoff большой портфель собственных торговых марок (СТМ), которые мы производим в России или сами импортируем. Как правило, в товарах для дома доля импорта выше (в мебели меньше 10%, а в товарах для дома порядка 30%). Мы напрямую покупаем, импортируем и можем предложить очень конкурентные цены. А на маркетплейсах зачастую торгуют посредники.

На сегодня мы не уступаем маркетплейсам по скорости доставки. Но понимаем, что появляется все больше и больше таких каналов продаж, где доставка, например, осуществляется за два часа, – «Ozon экспресс» и понемногу «Самокат», «Яндекс.Лавка» начинают доставлять какие-то FMCG-товары.

Здесь у Hoff есть преимущество: мы можем свои магазины использовать как дарксторы и из них осуществлять доставку в течение часа практически в любую точку в городах нашего присутствия. Сейчас прорабатываем этот проект, планируем сделать «Hoff экспресс», когда значительную часть ассортимента можно будет получить в течение часа-двух. 

– Нет. Тут вопрос, кто и сколько за эту доставку платит. Сейчас все игроки в той или иной степени дотируют доставку – и мы тоже: курьерская доставка бесплатная от 2000 руб., а в пунктах выдачи заказов (ПВЗ) от 1000 руб. С точки зрения технологических процессов мы к этому готовы. У нас также прекрасно работает click and collect, когда вы заказываете товар в онлайне, а забираете в наших магазинах. Плюс у Hoff сейчас в стране более 60 000 ПВЗ, включая собственные магазины.

Поэтому дополнительные инвестиции не требуются. Мы сейчас это пилотируем, и думаю, что в следующем году мы выйдем с предложением экспресс-доставки на рынок.

– Сейчас их пять крупных, и у меня нет ощущения, что через пять лет этот ландшафт как-то изменится. Может быть, сменится лидер. Не факт, что все из них смогут выйти на устойчивую рентабельность, начать возвращать инвестиции. Но в целом доля онлайн-торговли растет. И я думаю, что наш маркетплейс вышел в прекрасное время. Это позволит дальше увеличивать свою долю в онлайн-продажах. 

По этому году в сегменте мебели в целом оборот у нас будет более 50 млрд руб., в ассортименте две трети придется на мебель, треть – на товары для дома. Получается, чисто мебели мы продадим примерно на 35 млрд руб. А объем [отечественного] рынка мебели – около 700 млрд руб., т. е. наша доля всего 5%. А мы хотим в среднесрочной перспективе завоевать не менее 10% рынка.

Но вот в онлайне наша доля – 12–15%. Потому что у нас на сегодня онлайн [внутри компании] примерно 35% – и еще выше в городах, где исторически более ориентированные на интернет покупатели, – в Москве, Петербурге, Екатеринбурге. Мы думаем, что через два-три года доля онлайн-продаж будет порядка 50%. Но нам это не так важно – важнее в целом захватить большую долю рынка, а клиенты все равно будут покупать тем способом, который им удобен.

– Мы запустили маркетплейс в разгар пандемии, в мае 2020 г. Но решение приняли раньше. В 2019 г. мы ездили командой в США и нам удалось организовать встречу с владельцем и СЕО Wayfair Нираем Шахом, он уделил нам 45 минут, но нам этого было достаточно, чтобы убедиться, что двигаемся в правильном направлении.

В такой категории, как обустройство дома, действительно есть место специализированному маркетплейсу. Мы видим, что он прекрасно себя чувствует и успешно конкурирует с универсальными площадками.

«Вызовы пандемии идут волнами»

– Мы мониторим все регионы. В каждом своя специфика. Вот пример Краснодара, в котором относительно недавно ввели QR-коды: в среднем в первую неделю мы теряем 50% трафика и не менее 20% продаж, при этом вырастают онлайн-продажи процентов на 30, но это не компенсирует потери. И где-то начиная со второй недели и к пятой-шестой неделе продажи потихонечку восстанавливаются до прежнего уровня, при этом трафик все равно существенно меньше, а продажи немного смещаются в сторону онлайна.

Мы должны учитывать QR-коды в том числе в маркетинге – с точки зрения каких-то других подходов к покупателям, к продвижению. Например, по нашим данным, 18% людей не планируют посещать магазины и наша задача – снизить для этих людей барьеры для покупки в онлайне. Причем из этих 18% половина не вакцинированы, а другая половина хоть и привиты, но избегают лишних контактов. Я надеюсь, что государство придумает другие способы, как стимулировать вакцинацию, чем-то кроме введения QR-кодов. В нашей компании 80% сотрудников вакцинированы – мы заботимся о здоровье сотрудников и покупателей. Я сам вакцинирован «Спутником». 

– Они идут волнами, вот в чем сложность. Вначале просто все магазины закрылись. Потом магазины открылись, народ соскучился, сразу все побежали – был вал продаж. Но цепочки поставок оказались к этому не готовы. У производителей возник дефицит линейного персонала, в том числе и в складской логистике. И у нас тоже. Сразу пошло нарушение цепочек поставок. Это был первый вызов, эта волна прошла.

Дальше мы столкнулись с тем, что в целом, если не брать первые несколько месяцев после локдауна, трафик в ТЦ существенно снизился к прошлому году – на 10–15%. Это новый вызов. Затем по нарастающей пошел рост инфляции. Факторов много, но нужно понимать, как инфляция формируется в нашем сегменте. Например, стоимость ДСП и пенополиуретана выросла примерно в 2 раза. Цены у производителей сырья сильно выросли – не знаю, сколько из этого чистая инфляция, а сколько – сверхприбыли, которые производители получали. Я думаю, что это комбинация двух факторов. Рост стоимости сырья приводит к увеличению стоимости мебели. При этом реально располагаемые доходы людей не растут. Нельзя это все перекладывать в цены, и мы стараемся, насколько это возможно, цены не повышать. Но наши закупочные цены растут. Это очень серьезный вызов. Я надеюсь, что цены на сырье уже стабилизировались и дальше будут снижаться.

Плюс стоимость, например, перевозки контейнеров из Китая, Азии выросла в 10 раз. У некоторых товаров себестоимость увеличилась более чем в 2 раза за счет того, что там логистическая составляющая очень высокая. Это еще один вызов. Мы когда-то жертвуем своей маржей, а когда-то эту продукцию просто локализуем. В идеале хотим локализовать 100% ассортимента мебели – и каждый год все ближе к этой цели. Часть продукции импортируем, но, если она хорошо продается, начинаем локализацию: ищем фабрики, партнеров, которые могут этот товар произвести в России. Во-первых, это сокращает логистическое плечо, освобождает рабочий капитал. Во-вторых, это короткий цикл поставок, что позволяет гораздо лучше планировать. В-третьих, когда поставщик рядом, близко, вы всегда можете более оперативно работать над качеством продукта, улучшать его.

«По большому счету мы сейчас конкурируем сами с собой»

– Мы видим точно потенциал: хотим стать компанией с оборотом не менее 100 млрд руб. и с долей рынка мебели не менее 10%. Продолжим наше активное развитие как онлайн, так и офлайн. Наша задача – стать местом первого выбора для покупателей мебели и лучшим местом для обустройства дома. Во всех городах присутствия мы или первые, или вторые.

– После ИКЕА. Но по большому счету мы сейчас конкурируем сами с собой. Наша важнейшая точка роста – операционная эффективность. И если в целом говорить – улучшение клиентского опыта. 

– Более 40% бизнеса по-прежнему сосредоточено в Москве, но в целом мы представлены уже очень широко по всей России. В следующем году двигаемся еще дальше на восток, открываем два гипермаркета в Новосибирске, а сейчас наша самая восточная точка – Сургут. На днях мы открыли гипермаркет площадью 2000 кв. м в Курске, а 22 декабря открываем десятый в этом году гипермаркет в Екатеринбурге площадью 3500 кв. м. (Магазин открыт. – «Ведомости».)

– 45% приходится на Москву. Онлайн-заказы мы доставляем в любую точку страны. Есть доставки во Владивосток, Магадан и куда угодно. Используем как хабы свою логистическую инфраструктуру в городах, где есть физические магазины, чтобы доставлять в близлежащие города. И выходим в новые регионы – если мы начинали с городов-миллионников, то сейчас начали активнее выходить в города с населением 200 000–300 000 человек с форматом «компактный гипермаркет» – около 3000 кв. м (большие гипермаркеты обычно по 10 000 кв. м), он прекрасно работает в относительно небольших городах. Или мы так заходим в хорошие ТЦ, куда мы не можем попасть с большим форматом, из-за того что там просто нет таких площадей.

– Точно не планируем в ближайшее время выходить туда физически, есть еще большое неосвоенное пространство в России. Выход по франшизе не рассматриваем – у нас слишком сложная модель для этого. Проще открыть магазин самим, чем обучить и добиться качественной работы от франчайзи. Мы всё знаем на той стороне баррикад – у нас же в начале была франшиза австрийского бренда Kika, но потом поняли, что надо все делать самим.

Можно попробовать выйти через онлайн, а дальше посмотреть на результаты и принять дальнейшее решение. Но для нас расширение за пределы России не приоритетная задача.

– IPO – это не самоцель, но на горизонте трех лет мы такого сценария не исключаем. Пока компания развивается на собственные средства, и думаю, что текущие темпы развития мы можем обеспечить без привлеченного капитала.

– На два-три года еще можно загадывать, а вот что будет через 10 лет, какие будут форматы и т. д. – сейчас скорость изменений такая, что вдолгую предсказать сложно. Появляются новые форматы, меняются технологии, культура потребления и т. д. Я думаю, что ландшафт ритейла поменяется принципиально, а как – увидим.

«Я себя ощущаю стопроцентным предпринимателем»

– Я совладелец Совкомбанка и как представитель наблюдательного совета активно участвую в стратегическом управлении. Я там акционер уже 14 лет, инвестировал в банк, когда он был еще очень маленький, 200-й в России. Сейчас это один из крупнейших розничных банков, входит в десятку.

И я член наблюдательного совета X5, крупнейшей розничной компании. Участие в управлении другими бизнесами, безусловно, помогает мне шире посмотреть на многие вещи, и это приносит пользу для моего основного бизнеса.

– Давайте разделим вопрос на два: продать или не продать и про степень вовлечения в операционное управление.

Ребенка, когда он вырастает, надо вовремя отпустить. Не обязательно day-to-day находиться в операционном контроле. У нас очень профессиональная команда. Если я чувствую, что приношу пользу, я в бизнес вовлечен. Но это не обязательно должна быть операционная роль.

А продавать акции в ближайшее время точно не планирую. Фокус моего внимания может куда-то сместиться, но я считаю, что Hoff – это прекрасный растущий бизнес с очень большими перспективами. У нас уникальная бизнес-модель, на нашей стороне компетенция в разработке продукта, а не купи-продай. Мы в каком-то смысле market maker, формируем тренд.

Наверное, есть какие-то инвесторы, предприниматели, которые именно такие: построили – продали. Для меня эти вещи не связаны.

– Как инвестор я могу смотреть на любые стадии. Но как предприниматель я думаю, что я максимально эффективен в фазе быстрого масштабирования. Я эффективнее, когда нужно привести компанию от 5 млрд руб. выручки к 50 млрд руб., чем от 0 к 5 млрд руб. Хотя не скажу, что стартапы – это не мое, я через это прошел, это интересная школа, мне это тоже нравится.

– Если простой ответ, то с одним из основателей банка, с Димой Хотимским, сидели за одной партой в школе. 

Но самом деле история глубже. Потому что я на тот момент был коммерческим директором «М.видео», в том числе отвечал за потребительское кредитование. И вообще первый потребительский кредит был выдан банком «Русский стандарт» в магазине «М.видео». Мы были пионерами потребительского кредитования, и я понимал эту сферу, видел, что это растущий, прибыльный сегмент. В тот момент стратегией Совкомбанка было кредитование без залога, просто денежный кредит, а сейчас это крупный розничный банк. Нельзя сказать, что я классический банкир, но приход в Совкомбанк был вполне осознанным бизнесовым решением.

Кроме того, эта коммуникация полезна для бизнеса. У нас между Совкомбанком и Hoff стратегическое партнерство по карте рассрочки «Халва». А с X5 и Hoff мы входим в Retail Innovation Tech Alliance (RITA) вместе с «М.видео», «Эльдорадо», «Вымпелкомом» и др. Это акселератор, где отбирают технологические стартапы, которые потом можно применять в нашем бизнесе. Это позволяет поделить расходы, создать такой пайплайн, мы используем различные международные акселераторы, которые позволяют получить доступ к проектам.

– Я как инвестора особо себя не пиарю. Я иногда делаю инвестиции – выступаю как суперангел. И в последнее время инвестирую в России вместе с некоторыми фондами. У меня нет времени самому в каждом проекте разбираться – достаточно, что я разбираюсь в направлении бизнеса, а остальное доверяю профессионалам. Я не инвестирую в вещи типа deep tech, в которых ничего не понимаю, все мои инвестиции вокруг какой-то зоны моей компетенции. И, как правило, это компании, от которых я могу получить интересные знания как минимум. Как максимум я могу еще и им пользу принести. 

– Я себя ощущаю стопроцентным предпринимателем, но розничный бизнес есть как в торговых сетях, так и в банках. В принципе, банкиры – это такие же предприниматели, а большая часть банковского бизнеса – это такой же розничный бизнес, как и ритейл. Предприниматель – это более широко, чем банкир. Ты предприниматель – а там ты уже ритейлер, банкир, производственник, IT-предприниматель и т. д.

– Первое, что мне приходит в голову, – книга «Дифференцируй или умри» Джека Траута. Мне было 25 лет, когда я ее прочитал. Я думаю, что она дала самый сильный импульс, и поверьте, это актуально и по сей день. Еще хорошая книга «Сделано в Японии» Акио Марита, основателя Sony. Сейчас читаю книги про относительно новую экономику, про современные цифровые компании – Apple, Netflix, Spotify. Тоже очень интересно.