Павел Ковшаров: «Рынок детских развлечений в России крайне недооценен»

Рынок детских развлечений в России крайне недооценен инвесторами, а большинство крупных городов в стране не имеют достаточного числа ни уличных, ни indoor-парков, считает основатель и генеральный директор сети «Замания» Павел Ковшаров. Он был одним из первопроходцев в этом бизнесе в России, с прошлого года строит проект в Дубае и мечтает сделать в стране парки развлечений уже не только для детей, но и для подростков. В интервью «Ведомостям» Ковшаров рассказал о том, как отрасль прошла испытания последних двух лет, включая ковидные ограничения и отток клиентов после начала СВО, а также о перспективах строительства новых объектов в России, привлечении инвесторов и об экспорте таких услуг за рубеж.

– И да, и нет. Сразу после 24 февраля взвинтили цены все поставщики продуктов питания, кто-то на 30%, кто-то на 100%. И откат к предыдущим ценам происходил гораздо медленнее, несмотря на то что валютный курс поменялся очень быстро и наладились цепочки поставок.

Естественно, арендодателей мало интересует военная операция. Они не планируют снижать стоимость аренды. На зарплате это тоже отражается разве что в большую сторону. Соответственно, происходит сжатие прибыли.

Паника, которая была первые три недели, ушла, если мы говорим про наших гостей и сотрудников. В целом как будто бы жизнь не изменилась – просто потому, что постоянно жить в стрессе невозможно. У людей этот стресс остается всегда на уровне подсознания или где-то рядышком, но они продолжают жить той жизнью, которая была раньше.

А дети, слава Богу, не понимают, что происходит. И это счастье, что они этого не понимают и что они могут просто играть. А для родителей, соответственно, видеть, как их дети играют и что они счастливы, – это тоже очень серьезный позитив. Именно поэтому к нам ходят – сбежать немного от серости, проблем, новостей. Просто посмотреть на своих счастливых детей.

Трафик стал меньше, но мы сделали больший акцент на дни рождения, и чек подрос. Хотя прибыльность с одного гостя стала меньше. Потому что привлечение гостя стало более дорогим, стоимость продуктов питания выше и т. д.

Для нас хорошо поработать – это значит сохранить ту прибыль, которая у нас была в 2021 г. при увеличении выручки.

– По выручке – лучше однозначно, думаю, примерно на 20% при том же количестве парков. По прибыли мы показали сопоставимые результаты с 2021 г. Мы запускаем новые истории, которые отвлекают наши финансы, но предполагают через некоторое время отдачу. Например, мы открыли детские лагеря «Замания кэмп».

Или, например, мы понимали, что нужно инвестировать дополнительно в IT-составляющую, в реконструкцию и реновацию парков, потому что они «подустали». И при этом мы сейчас достраиваем новый парк в ТЦ «Калейдоскоп». Мы хотим запустить его весной 2023 г. Там будет совершенно новая ресторанная история, мы делаем большой акцент на это.

Плюс мы инвестируем в партнерскую фабрику-кухню, мы ее называем «Фабрика вкусов». Она оценивается в 50 млн руб. Планируем осуществить слияние с ней, так как она работала в большей части на наши парки. Она обеспечивает кулинарией, кондитерскими изделиями, полуфабрикатами все наши парки в Москве и Московской области – это даст ей 20–25% загрузки, этот бизнес будет работать не только на нас, но и на внешний рынок. Это самостоятельный бизнес со своими целями, своим директором и другой структурой акционеров. Но с нашим большим участием.

«У нас еще до ковида был «черный лебедь»

– К 2020 г. мы подошли с 21 проектом. Должно было быть больше, но у нас еще до ковида был другой «черный лебедь» – пожар в кемеровской «Зимней вишне» в 2019 г., и это привело к огромному проседанию спроса – до 60%. Мамы боялись ходить в торговые центры по всей стране, и особенно в Москве. Этот кризис был для нас не менее проблемным, чем пандемия. Это серьезно отняло у нас ликвидность, и мы как раз на конец 2019 г. и начало 2020 г. только-только восстановились, начали развиваться. В 2020 г. все детские объекты закрылись на 3,5 месяца, мы были вынуждены уволить либо перевести в отпуск почти 1000 человек. Завершили мы 2020 г. с очень серьезными убытками. Но при этом договорились о реструктуризации налогов с ФНС, взяли кредит ФОТ 2.0, и в целом каким-то чудом нам удалось это пережить. Было очень сложно экономически и психологически.

Тем, у кого был один парк, а не сеть, было сложнее договариваться с ТЦ. Были регионы, в которых, как в Москве, только 3,5 месяца все было закрыто, а были регионы, в которых все закрыто было на год – Краснодар, Ростов. И там многие этого не пережили. При этом, с другой стороны, более маленькие могли очень быстро всех распустить и закрыться – маленький бизнес, как улитка, быстро прячется – и все.

– Статистики нет. Это очень разрозненная отрасль, почти нет больших игроков и нет стандартов. Никто не хочет делиться информацией. Их всех можно понять: большая откровенность в России приводит к тому, что ты оказываешься под прицелом государственных органов и все может быть использовано против тебя. Любой малый и средний бизнес старается не отсвечивать просто потому, что он боится за свою безопасность.

Возвращаясь к истории: в 2021 г. мы вошли с большими убытками, но с хорошим настроением, с пониманием того, что преодолеем это все. Но в I квартале 2021 г. я расстался со своими предыдущими инвесторами, у которых была доля в 30%, и я ее выкупил согласно нашей договоренности. Это, конечно, не добавило мне позитива, так как это очень серьезное отвлечение финансов. Но я остался единственным владельцем компании и смог более оперативно принимать решения.

– Нет. Это фонд «Основа», который принадлежит Александру Ручьеву и Егору Храмову. Они собирались заходить вдолгую, но, возможно, пересмотрели стратегию в 2020 г. Мы себя чувствовали плохо, а стройка, наоборот, росла бешеными темпами. Поэтому и инвесторы приняли такое решение.

– 2021 год удивительно оказался лучшим годом с точки зрения выручки и прибыли. Я думаю, что там был и отложенный спрос, и действительно хорошая работа нашей команды.

«От иностранного оборудования наши проекты практически не зависят»

– Никакого бизнес-бэкграунда у моей семьи не было. Мама работала в Белгороде на шиферном заводе кладовщиком. Папа работал на совершенно разных работах, причем чаще всего одновременно на двух-трех. У меня предпринимательская жилка была с детства. В школе я с помощью мамы делал карамельных петушков и шоколадные орешки и продавал их на школьной ярмарке. А первое мое более-менее серьезное дело было в 16 лет – мы с другом открыли одно из первых летних кафе в Белгороде. Мы неплохо заработали и в конце сезона продали его. После этого, на первом курсе университета, я был челночником, привозил из Харькова (рынок Барабашово) товары для своего магазинчика женского белья. После был еще маленький магазинчик автомасел и автохимии.

Меня всегда вдохновляло предпринимательство. Родители заняли мне первые деньги. Это были все их накопления, и только сейчас, спустя годы, я понимаю, какой это для них был огромный риск и как они мне доверяли. Окончив университет, я переехал в Москву и пошел работать в корпоративный мир. Работал в IT-консалтинге и в телекоме – Сolumbus IT, Yota, в «Мегафоне» и Tele2, на разных позициях, от продаж и работы с ритейлерами до международных закупок телекомоборудования. Я проехал вокруг света несколько раз. И уже из Tele2 я пришел к своему бизнесу.

– Предпринимательский зуд. Я очень долго не мог принять какое-то решение: у меня была хорошая зарплата, хорошая позиция – от этого очень сложно отказаться. Но параллельно с этим у меня были небольшие инвестиции как у бизнес-ангела. Тогда я понял несколько вещей. Во-первых, нужно очень детально разбираться в том бизнесе, в который ты инвестируешь. Во-вторых, те ребята, в которых ты инвестируешь, далеко не всегда готовы к тебе прислушиваться. Также совпало, что у меня родился ребенок, и то, что я очень удачно инвестировал в детские услуги, компанию FootyBall. В свое время хорошо на ней заработал – 64% годовых. И, наконец, я встретил своего будущего партнера, Александра Маркова, соинвестора по FootyBall, который ко мне пришел с идеей нового проекта. Тогда я понял, что готов уходить в бизнес с головой.

– Я не помню, сколько у меня было, но точно недостаточно. Инвестиции в первый парк составили примерно 50 млн руб., это были и мои деньги, и займы. В целом и первый парк, и все последующие, до того как к нам пришел фонд, строились на займы – сначала под 24%, потом спустились до 18%. Абсолютно все займы были сделаны физическими лицами – все первые инвесторы были мои друзья, знакомые, бывшие коллеги из Yota. К середине 2017 г. у меня было займов примерно на 350 млн – не всего к тому моменту, а на пике. В целом я привлек за всю историю своего бизнеса больше 1 млрд. То есть я брал, отдавал, привлекал инвестиции, возвращал их и т. д.

– На операционную окупаемость, вернее в плюс, все наши парки выходят с первого же месяца.

– Окупаемость парков, условно, в 2016, в 2017, в 2018 или в 2021 гг. совершенно разная. Почему? Во-первых, совершенно разная конкурентная среда. В 2017 г., условно, было 5–6 парков в Москве. Мы вообще не тратили ни копейки на рекламу и на маркетинг. А теперь мы тратим на это очень много денег. Сейчас только в Москве, наверное, есть около 30 парков. Конкурентная среда сильно выросла, и окупаемость парков упала. Если в 2017 г. парк мог окупить вложения за один год, то сейчас где-то за 3,5. Вместе с конкуренцией пришли изменения в экономике – спад покупательской способности. Выросли расходы на управление – так как уже надо управлять 20 парками сети. Сейчас парки в Москве стоят уже не 50 млн, а не меньше 100 млн.

«Денег в России много, но они не работают»

– Развитие по франшизе не являлось базовым. Из текущих 19 парков только два – по классической франшизе, а все остальные либо на 100% наши, либо в партнерской модели. Что такое партнерская модель? Это когда девелопер, владелец торгового центра, выступает инвестором. Мы для них строим проект и управляем им, но он не наш. При этом мы готовы работать и по франшизе.

Почему акционерное общество? Чтобы развиваться, нам необходимы инвестиции. При этом у нас есть ряд обязательств, и денег, которые мы сейчас зарабатываем, не хватает, чтобы и закрывать все предыдущие обязательства и строить новые проекты. Для привлечения инвестиций есть два пути. Первый путь – мы привлекаем инвесторов в отдельно взятые парки. Тогда это становится партнерской моделью, при которой инвестор 100% инвестирует в этот проект. При этом мы строим, управляем операционно проектом. Вторая модель – привлечение инвестиций во всю компанию. Для этого мы создали акционерное общество и продаем его акции. Абсолютно любой человек может стать инвестором группы компаний «Замания».

Казалось бы, если у тебя немного денег, ты не можешь купить большую долю в каком-то бизнесе. Но акционерное общество (не публичное) позволяет большому количеству небольших инвесторов получить такую возможность. Таких компаний немного. Если мы говорим про рынок развлечений, то мы, в принципе, единственная такая компания. Это серьезный эксперимент и большой риск для нас, но я абсолютно искренне убежден, что это правильная модель, которая позволяет привлекать инвестиции из-под матрасов в работающий проект.

АО всегда контролируется Банком России, это не ООО «Рога и копыта». Если у вас есть 1% в ООО, у вас нет никакой защиты. А права миноритариев в акционерном обществе защищены серьезно. Мы хотим привлечь порядка 200 инвесторов и 500–700 млн руб. для инвестирования в новые парки развлечений – как в старые, так и в новые форматы, включая, возможно, и уличные. Уже больше 20 инвесторов стали акционерами АО и готовы вдолгую инвестировать от 1 млн руб. и развивать «Заманию».

– Предложений много, прежде всего – на площадях кинотеатров, которые сейчас не могут существовать. Но торговому центру необходимо демонтировать так называемые бетонные гребенки, на которых на разных уровнях расположены ряды кресел, это сложно.

– Да. Москва и Подмосковье – это база, наиболее интересная для нас. Но другие города тоже рассматриваем.

– Боюсь, что, к сожалению, нет. Мы возвращаемся к вопросу огромной закрытости предпринимателей и бизнеса и неготовности их раскрывать информацию. Не готовы пока российские предприниматели на этом рынке к сделкам, слияниям, поглощениям. Будут исключения, безусловно, но я не думаю, что массовые. Может появиться, условно, игрок с большими инвестициями, который просто скупит половину или всех остальных. Технически это возможно, на практике – в России почти нет возможностей привлекать длинные недорогие деньги. Я не могу прийти в банк, взять под 3% 500 млн руб. и консолидировать рынок, даже несмотря на то, что у меня большой бизнес и все прозрачно.

– До 2014 г. было очень много желающих инвестировать. Но, если мы посмотрим, кто инвестировал в «Кидбург» – это был шведский фонд. В «Кидзанию» инвестировал Winter Capital Partners (один из основных инвесторов фонда – «Интеррос» Владимира Потанина. – «Ведомости»). То есть на тот момент интерес проявляли международные фонды, которые готовы были заходить в том числе и к нам тоже.

– Да. На самом деле денег в России много, но они не работают. А российские развлекательные проекты еще и очень серьезно недооценены. Больших outdoor-парков развлечений нет, крупных игроков с длинными деньгами нет, поэтому рынок интересен и стабилен. Даже пандемия и СВО не сломили.

– Практически не зависят. Все, что касается игрового оборудования, за исключением какого-то небольшого количества комплектующих, производится в России. Все иностранное оборудование – это кухонное оборудование: мы не можем пароконвектомат купить в России, здесь не производятся хорошие индукционные печи.

«Парка, который бы закрывал потребности подростков, в России нет»

– Мы представлены в основном на московском рынке, в регионах у нас есть три своих парка – в Воронеже, Ярославле и Кургане. И два парка по франшизе – в Кирове и Петропавловске-Камчатском. В некоторых городах конкурентная среда уже, может быть, даже хуже, чем в Москве, а некоторые пустые. Петербург, безусловно, конкурентный рынок, Волгоград и Воронеж тоже. Но есть города, в которых еще есть возможность строить парки. Главная задача сейчас – продолжать развиваться в Москве. Как с действующим форматом, так и с новыми.

– В Москве нет подросткового парка. Все строящиеся парки, по сути, копируют ту модель, которая есть у нас: дети от 2 до 10 лет, семейный ресторан, комната дней рождения, дополнительные услуги. А детям от 10 до 16 лет там вообще делать нечего. Всегда проще скопировать то, что уже работает. Создавать новый формат – значит взять на себя все риски первопроходца.

– Нет. «Кидбург», «Кидзания», города профессий – это прекрасные проекты, но детям старше 11 уже не интересно. Для подростков можно найти отдельно скейтпарк, какой-нибудь лазертаг, VR, еще что-то. Но проекта, который комплексно закрывал бы все потребности этой аудитории в одном месте, нет.

Есть зарубежные проекты, с которых мы в свое время копировали модель, – это Hoplop в Финляндии. А также в Финляндии есть SuperPark, для детей от 7 лет до 15–16 и для взрослых. Но штука в том, что Москва сильно испорчена хорошим качеством. Если посмотреть проект SuperPark, то там все сделано чуть ли не из глины и палок, полоса препятствий из фанеры – я сначала думал, что это для собак. И у них это нормально и востребовано, а если у нас такое сделать – я даже не берусь предсказать реакцию родителей и Роспотребнадзора.

Планируя такой парк, нужно смотреть не на то, какая активность может привлечь подростков, а на их потребности. У детей, например, потребность какая? Беситься, орать, бегать, прыгать, чтобы за это их не ругали и чтобы мама-папа где-то рядом были. У подростков есть желание самореализоваться, выделиться и показать себя, быть в социуме и стремление к какому-то спорту, быть не таким, как все. Дальше нужно посмотреть, какие активности можно собрать в кучку для того, чтобы закрыть эти потребности. И исходя из этого, строить место, где им будет интересно.

– Если объединить VR, лазертаг, квесты и т. д. и ресторан, тогда будет круто. Оставим подробности в секрете.

Есть также огромные форматы, которые я хочу сделать, на 15 000–20 000 кв. м, которые закрывают вообще все потребности – и детские, и подростковые, и взрослые. Такой спортивно-досугово-развлекательный центр. Я бы очень хотел это реализовать, но это требует просто очень больших инвестиций. Есть огромная потребность в Москве с точки зрения уличных парков развлечений, аттракционов – их, кроме «Сказки», нет. Это просто ужасно. В России только один тематический парк развлечений – это «Сочи парк». А в огромной агломерации Москвы и Московской области нет парка. Я бы очень хотел его сделать.

– Надеюсь, что к концу года. Это партнерский проект. Для меня сейчас приоритет, когда в каждой стране, куда мы выходим, появляется партнер, который будет операционно управлять этим проектом. Я, со своей стороны, даю все необходимые знания, опыт, помогаю в запуске и привлечении инвестиций. Например, я привлек те инвестиции, которые вложены в дубайский парк. Инвесторы не из России, хотя у меня сейчас есть ряд российских инвесторов, которые готовы инвестировать в Дубай. Интерес очень большой.

Развитие нашего бизнеса в других странах играет огромную позитивную роль для российского бизнеса. И это не про нефтяные деньги, а про обычный бизнес, малый и средний. То есть то, что прошли американские или, условно, немецкие компании 50–60 лет назад, а мы проходим только сейчас. Это дает большой положительный эффект для всех участников. Все наши предприниматели, которые выходят на другие рынки, например рестораторы, стараются максимально использовать ресурсы, которые есть в России, – IT-консалтинг, создание сайта, запуск системы лояльности, услуги дизайнеров и т. д. Потому что это качественные услуги и они дешевле. И это плюс для российского бизнеса, потому что часть денег на таких проектах достается малым предпринимателям из России.

– Я абсолютно убежден, что рынок развлечений не только детских, а вообще семейных недооценен, но при этом он может быть большим и интересным. И у нас в России есть крутые специалисты, которые могут делать серьезные проекты международного уровня, которые при соответствующих инвестициях могут создать действительно сильные российские компании, работающие по всему миру.

Но чтобы у нас были большие системные игроки, которые создают тысячи рабочих мест, которые обеспечивают качественную, безопасную услугу, чтобы эти игроки развивались не только в рамках России, а могли открыть свой парк в Таиланде, в Сингапуре, в Индонезии или в Дубае, – безусловно, необходимы длинные недорогие деньги. Европейские игроки кредитуются под 1% и меньше. Как можно с этим соревноваться? И второй момент, безусловно, – более справедливое налогообложение, в том числе в части социальных отчислений. У нас получается так: чем больше у тебя сотрудников, тем больше налогов ты платишь. То есть если у тебя работает 200 человек, то ты платишь 30% с зарплаты (НДФЛ, социальные взносы и т. д.). Но если у тебя работает 251 человек, то ты резко начинаешь платить 50%. Где логика? Я не понимаю.