Владимир Сорокин: «Я бы хотел, чтобы мы все были дискаунтерами»

Крупнейшая сеть гипермаркетов «Лента» в минувшем октябре объявила о закрытии сделки по приобретению сети магазинов у дома «Монетка», а 24 октября представила обновленную стратегию развития. Зачем ритейлер купил более 2000 новых магазинов, есть ли планы по развитию дискаунтеров, как строятся отношения компании с регуляторами – в интервью «Ведомостям» рассказал генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин.

– Конечно, нет. В 2020 г. мы решили, что не будем открывать много гипермаркетов, 1–2 в год. Но в планах было развернуть тренды по выручке и прибыли гипермаркетов, мы также определили, что в этом канале, в отличие от рынка, будем расти. Наша доля [на российском рынке гипермаркетов] в 2020 г. в этом формате была порядка более 25%. Мы поставили себе задачу эту долю наращивать, несмотря на то что канал падает. Не могу сказать, что мы нашли безоговорочное решение, но тем не менее мы в середине этого года, даже чуть раньше, развернули тренд и начали расти.

Сейчас мы ориентированы на покупку, а не строительство. Что такое гипермаркет? Это большая коробка. Не так уж много осталось подходящей земли, где можно строить такие коробки. Поэтому, наверное, в нашем случае, если мы говорим о гипермаркете, стоит покупать кого-то, кто этим когда-то занимался, и просто на этих построенных некогда площадях делать наши успешные «Ленты».

– По-разному. На сегодняшний день наша логистическая инфраструктура позволяет нам расти в части гипермаркетов. Параллельно мы планируем развиваться в малых форматах, и здесь мы видим, что во многих регионах нам потребуются новые логистические мощности. Когда же мы строим [эти] логистические мощности, сразу предусматриваем, что они будут обслуживать и другие форматы.

– Если место хорошее, то нам все равно. Это зависит от численности населения, плотности в месте локации магазина. В этом году открыли в Сургуте третий гипермаркет, и если посмотреть на карту города, то новый объект очень хорошо дополняет наше географическое присутствие. Он дает нам возможности по расширению клиентской базы, потому что мы охватываем другие территории. Но есть города маленькие, например Владикавказ, где мы строим гипермаркет. Там, вероятно, ограничимся одним, хотя тоже будем смотреть, как дело пойдет.

«В поисках эффективности мы можем и будем сокращать ассортимент»

– Дискаунтер – крупное явление в нашей жизни, абсолютно нормальный формат в любой точке мира, мы его не можем игнорировать. На сегодняшний день если возьмете предложение «Ленты», то в его нижней части цена такая, как у дискаунтеров, а в верхней – уникальный ассортимент, которого нет в дискаунтере. Поэтому, грубо говоря, в гипермаркет могут прийти разные люди с разным уровнем дохода.

В каком-то смысле «Лента» уже частично дискаунтер. При этом, конечно, в ней есть и сервисы, и более сложная атмосфера, и широкий ассортимент. В чистом виде «Лента»-дискаунтер, и при этом гипермаркет, – это наш пилотный «Лента эконом» (под эту концепцию в начале 2023 г. переформатирован старейший гипермаркет «Лента» в Санкт-Петербурге. – «Ведомости»). В зависимости от того, насколько успешно будет развиваться этот пилот, мы будем применять эту модель в разных регионах страны.

– Если ты работаешь на массовом рынке, то должен понимать, что происходит с потребителями. Доходы населения, которые еще совсем недавно падали, сейчас растут, и я надеюсь, что тренд продолжится. Люди получают больше денег, и у них должно меняться потребительское поведение. Речь идет не о росте потребляемых калорий, а об изменении структуры потребления. Это будет сказываться и на ассортиментной политике всех игроков рынка, и на ценообразовании в том числе. Но на массовом рынке наше предложение должно соответствовать людям и с невысоким уровнем дохода. Предложение «Монетки», с моей точки зрения, идеально попадает в текущий рынок. Поэтому сеть и растет быстрее аналогов на рынке.

Я часто задаю себе вопрос: «Монетка» – дискаунтер или нет? Грань тонкая. С одной стороны, «Монетка» действительно дискаунтер: ничего лишнего, выверен ассортимент и очень корректная цена. С другой – там тоже есть атмосфера, эмоции. Нельзя сказать, что «Монетка» уж совсем зажата со всех сторон с точки зрения затрат, но при этом модель у них очень эффективная. Поэтому, на мой взгляд, каждый находит в «Монетке» то, что он ищет. Если ты ищешь в ней дискаунтер, то это дискаунтер. Если ищешь магазин у дома, то это прекрасный магазин у дома.

– С точки зрения философии компании я бы хотел, чтобы мы все были дискаунтерами. В каком смысле? Чтобы продавали идеальный ассортимент, который нужен покупателям, по максимально низкой цене, по которой можем продать. Это можно обеспечить исключительно эффективными операциями: чтобы мы тратили на себя как можно меньше денег. Если мы чемпионы по издержкам, у нас самый правильный ассортимент по очень привлекательной цене, то мы, собственно говоря, чемпионы ритейла. А что такое низкая цена? Это и есть дискаунтер.

– Если кто-то в основном клиент «Азбуки вкуса» и «Мираторга», то он, вероятно, не клиент «Ленты». «Лента» на более массовый сегмент ориентирована, чем условная «Азбука вкуса». Но особенности рынка ритейла в том, что все ходят по разным магазинам. Даже я, будучи генеральным директором «Ленты», иногда захожу в другие магазины, потому что мне это удобно. И это поведение вообще свойственно всей нашей стране. Бывают разные цели и причины визита в разные сети.

Возвращаясь к вашему вопросу. В поисках эффективности мы можем и будем сокращать ассортимент. Но при этом это не значит, что вы не найдете то, из-за чего вы ходили в «Ленту». Сейчас у нас много так называемых задублированных потребностей, позиций. К примеру, ванильное мороженое от пяти производителей по примерно одинаковой цене. Можно оставить ванильное мороженое одного бренда, но максимально востребованного рынком.

В чем для нас эффективность? Сокращение ассортимента означает, что у нас больше возможностей по закупочным условиям. У нас дешевле логистика, дешевле операции в магазинах. Соответственно, мы можем это все передать потребителю.

Но не только в ассортименте издержки. Бизнес-процессы тоже сами по себе имеют стоимость. Какое мы оборудование покупаем, как мы следим за его техническим состоянием и т. д. Количество света, которое мы жжем в магазине. Количество фреона, которое мы расходуем в наших холодильниках. Стоимость уборки магазина. Можно выключать свет в раздевалках – можно не выключать. Это все, казалось бы, малозначительные факторы, но они играют важную роль.

«Водители, грузчики, кассиры, разнорабочие становятся дороже»

– Сегодня мы тратим меньше чем 5% от товарооборота, поэтому этого точно достаточно. Мы считаем, что все в магазине должно работать, чтобы мы могли предоставить полный набор наших услуг покупателям. Это не значит, что на местах нет перегибов и какой-то менеджер или директор магазина вдруг не решит сэкономить на ремонте оборудования. Но неработающее оборудование – это, во-первых, дополнительная нагрузка на персонал, а во-вторых, это потеря товарооборота. Поэтому мы следим за тем, чтобы все ремонтировалось и поддерживалось в надлежащем состоянии.

– Я поясню. Мы несколько трендов наблюдаем. До недавнего времени наблюдали падение доходов населения. Дискаунтеры как сегмент в это время стремительно росли. По темпам были сопоставимы с ростом онлайна. Это то, что я называю дискаунтеризацией ритейла. Когда дискаунтеров становится много, то ты должен соответствовать окружению. Мы в нашей ассортиментной стратегии отвечали на этот вызов. Это один тренд.

Второй тренд – что в этом году мы наблюдаем массовый дефицит рабочего персонала, у которого в связи с этим резко растет уровень дохода. Водители, грузчики, кассиры, разнорабочие становятся дороже, и мы наблюдаем рост заработных плат от 12 до 40%. Возможно, они смогут покупать себе чуть более дорогие товары, чем они привычно покупали. В «Ленте» есть предложение для клиентов, которые экономят, но, с другой стороны, если они хотят купить что-нибудь поинтереснее и у них есть деньги на это, то в «Ленте» и это есть. Мы не собираемся, другими словами, делать жесткие дискаунтеры. Но в нашем предложении дискаунтеризм присутствует как часть ДНК.

– Это исключительно вопрос эффективности. В одном сегменте нет смысла развивать два бренда. Это дорого. Когда мы сравнили «Мини Ленту» и «Монетку», увидели, что «Монетка» круче. Что мы делаем? Модель, которая круче, начинаем раскатывать на месте той модели, которая менее крутая, мгновенно получая экономический эффект.

– Мы считаем, что это более эффективная модель и стоит ее взять за основу.

– Это просто объяснить. «Монетке» 22 года, «Ленте» – 30 лет, а «Мини Ленте» – 2 года. Представьте себе двух парней: одному 22 года, а второму 2 года. И они дерутся на рынке, кому больше конфет достанется. Конечно, тот, которому 22, в итоге победит двухлетнего. Это природа такая.

Что такое модель «Монетки»? Представляете, вы 22 года шлифуете маленький магазин. Он просто идеальный у вас. Что такое «Мини Ленты»? Это мы взяли поставили маленький гипермаркет. С точки зрения «вашего ребенка», это счастье. Мы же его «выносили», «родили», «2 года воспитывали», но «22-летний парень» объективно сильнее. Можно игнорировать этот фактор и драться за него, пока он еще 20 лет будет расти, мышцы набирать. А можно честно признаться, что есть у него старший брат, который лучше умеет сражаться за место под солнцем в этом конкретном формате. Пусть он и сражается. Это, с моей точки зрения, исключительно вопрос времени и рацио.

– Бизнес. Чистый бизнес.

– Считаю, что это тот случай, когда обе стороны довольны.

– Этот вопрос лучше адресовать предыдущему собственнику. От себя лишь скажу, что сделки слияния и поглощения – естественный рыночный процесс.

– Считаю, что нет. Мы купили по очень хорошему мультипликатору, поэтому мы даже на мультипликаторе уже заработали.

– Конечно. Хороший актив всегда вызывает интерес. Сейчас, в принципе, сильная конкуренция за региональные сети, хотя мне казалось еще пару-тройку лет назад, что как-то все успокоятся. Но по факту конкуренция жесткая. Не было ни одного актива, где бы мы не встречались с нашими друзьями-коллегами из других сетей.

Мы не покупаем только для того, чтобы покупать. Мы совершаем, на мой взгляд, много сделок, но все они стратегически правильные для нас, экономически целесообразные.

«Рынок регулирует отношения субъектов бизнеса гораздо лучше, чем любой комитет»

– ФАС очень бережно относится к исполнению российского законодательства, за что их могу только уважать. Там, где наша доля получается больше 25%, нам приходится реагировать на предписания ФАС. Мы их выполняем. Но у нас не такая большая доля, чтобы мы часто вываливались за 25%.

– Считаю, что рынок регулирует отношения субъектов бизнеса гораздо лучше, чем любой комитет над бизнесом. Ритейлеры находятся в очень жесткой конкуренции, и, чтобы побеждать, нужно вести очень жесткую ценовую политику. Мы боремся не за то, чтобы сверхприбыли зарабатывать, а, скорее, чтобы сохранять приемлемую рентабельность. Сейчас она невысокая – от 1,6 до 3,6% чистой прибыли. Речь не идет о сумасшедших процентах. Мы действуем в рамках минимально установленной рентабельности. Для нас поднятие цен – это всегда вынужденная мера и в каком-то смысле потеря конкурентоспособности.

Мы трансляторы цены. Получаем цену от производителя, у нас есть какая-то устоявшаяся маржа, и мы ее транслируем на закупочную цену. Плюс есть социально значимые товары, на которые у нас наценка минимальная. Минимальная по разным причинам. Не только потому, что ФАС следит за тем, какая цена.

– Я бы сказал, что с момента ковида, когда мы объединились для решения определенных задач, когда всем сторонам было важно, чтобы товар был на полке по правильной цене, мы научились лучше взаимодействовать и понимать друг друга. Ритейлеры очень продвинулись в понимании роли и задачи ФАС и Минпромторга. Но и Минпромторг, и ФАС, тесно взаимодействуя с нами, стали лучше нас понимать. И поэтому сейчас мы, скорее, сохраняем и развиваем наши конструктивные и профессиональные отношения.

– Это было уже давно.

– Это было, да. Я считаю, что субъекты бизнеса лучше находят равновесные решения, чем субъекты бизнеса при чьей-либо помощи или вмешательстве.

– Мы курицу продаем ниже себестоимости. И мы бы согласились, если бы и производителям, и сетям предложили торговать по установленным ценам. Потому что мы при этом начали бы зарабатывать. Мы с удовольствием поддержали бы такое предложение в теории. На практике я считаю, что мы сами должны находить правильные решения.

– Я несколько раз участвовал в дискуссиях по наценкам. И всегда это заканчивалось тем, что было видно, что тот, кто затеял драку, не прав. Например, был разбор с наценками на помидоры и огурцы. Там есть сезонный фактор. Мы, условно, осенью зарабатываем 20%, а летом теряем 20%. И этим все уравновешивается.

Как работает теплица? Тебе в какой-то момент нужно принять решение, что ты будешь выращивать – помидоры или огурцы. Производители смотрят назад, в прошедший сезон, и говорят: помидоров в прошлом сезоне не было, цена была высокая, давайте посадим их. Когда созрел урожай, у всех много помидоров. Что происходит? Им надо как-то избавляться от продукции. Выиграет тот, кто первый их продаст. Виноватым оказывается ритейлер, который не хочет покупать помидоры дорого, потому что ему все в этот момент предлагают дешево. Что делают производители? Жалуются: ритейлер покупает помидоры ужасно дешево и наживается. А какая альтернатива? Выбросить помидоры. Можно же не продавать, если конкретного производителя не устраивает цена. Но хочется продать – и хочется продать дорого. В этом суть претензий.

– В объемах продаж.

– Есть СТМ, про который ты понимаешь, что это бренд сети. Например, на нем написано «Лента». Или написано «365» (СТМ «Ленты». – «Ведомости»), и сразу понятно, что это первая (самая низкая. – «Ведомости») цена «Ленты». Но есть СТМ, о которых совсем не скажешь, что это бренды торговых сетей. Но покупателям нравится этикетка, нравится дизайн, нравится, что это, условно, кофе из Африки. Его пробуют и понимают, что это действительно вкусный напиток. А главное, что он стоит гораздо дешевле, чем кофе, который до этого покупал от известного производителя. Никто не задумывается, что это СТМ. Что должно случиться в жизни потребителя, если ему нравится качество и стоимость, чтобы он вдруг стал сокращать долю СТМ в своем кошельке? Он должен стать драматически богаче, но даже на этот случай есть премиальные СТМ.

– Разные поставщики по-разному. Есть поставщики, которые производят только СТМ. И они, конечно, рады. Есть компании с собственными федеральными брендами. Они иногда готовы для нас делать СТМ, чтобы загрузить свои мощности. Таким образом снизить свои затраты, и в целом для них получается это выгодно. Есть поставщики, которые обладают федеральными брендами, но при этом понимают, что в будущем СТМ будет играть существенную роль. Они верят в партнерство между ритейлером и производителем. Потому что в нашей войне между собой очень много непроизводительных расходов. Но сети и производители могут хорошо заработать, если поймут, что главная цель – покупатель, и каждый будет хорошо делать свою работу. Вот такие ребята, как ни странно, в России есть. И с ними мы сотрудничаем. И они нормально относятся к развитию СТМ. Я бы сказал, что это прогрессивная часть поставщиков, но их мало, к сожалению.