Как объединить директоров-одиночек в слаженную команду

Крупнейшие промышленные и сырьевые компании России образовались во времена СССР и управляются методами, сложившимися еще в советскую эпоху. Для этих предприятий характерны образцовая исполнительская дисциплина, вертикальные оргструктуры и иерархичные модели взаимодействия. Но в новой, плохо прогнозируемой рыночной реальности уже невозможно решать все проблемы прямой коммуникацией топ-менеджмента с первым лицом компании. Ситуация, когда работающие по 20–30 лет в корпорации управленцы, представляющие бизнес стоимостью в миллиард долларов, практически не знакомы друг с другом, типична для России. В результате каждый топ-менеджер и его направление развиваются в космическом одиночестве, а закрытость групп по интересам не позволяет внедрять инновации на уровне всей компании в целом, что приводит компанию к потере устойчивости в долгосрочной перспективе.

Компаниям нужно усиливать командную синергию руководителей, управляющих крупнейшим бизнесом и тысячами людей. Коллективный тюнинг команд управленцев высшего звена давно вошел в корпоративное расписание технологических и сервисных компаний, в корпорациях промышленного и сырьевого сектора он тоже применим. Преодолеть разобщенность топ-менеджмента можно только путем общения, формирования доверия между членами команды. Менеджмент должен осознать, что горизонтальные коммуникации высших управленцев могут внести в общее дело более весомый вклад, чем если бы каждый топ-менеджер старался в одиночку.

Почему так важно сплачивать разобщенных топ-менеджеров в слаженные команды?

1. Подобные программы на порядок повышают командную энергию. На излете пандемии, когда подавляющая часть менеджеров чувствуют себя выгоревшими и опустошенными, это особенно важно, чтобы компания продолжала двигаться вперед.

2. Корпоративная культура высшего эшелона компании радикально меняется. Людям становится проще договариваться между собой, они быстрее и эффективнее решают рабочие вопросы.

3. Управленцы, объединенные в команды, более открыты новым идеям – например, цифровой трансформации – и более эффективно их осваивают. К тому же компания в целом становится привлекательнее для молодых талантов, что особенно важно для традиционных промышленных и сырьевых предприятий.

Можно протестировать способность топ-менеджмента к совместной работе в экстремальных условиях. Такие командообразующие методы позволяют создать новые навыки, донести цели и ценности. А также выявить недостатки или, напротив, преимущества, о которых никто в компании не догадывался.

Пример: крупная американская компания, новый генеральный директор, первая сессия для топ-менеджмента. Перед поездкой каждый топ-менеджер получил задание взять с собой ингредиенты блюда, которое он хотел бы приготовить. На загородную ферму съезжались автомобили, из которых водители в итоге выгрузили чуть ли не весь ассортимент супермаркета – рис, лук, мясо, рыбу, картофель, специи. Все это им предстояло общими усилиями превратить в нечто съедобное, а в идеале – во вкусное. Наблюдая, как управленцы трудятся сообща на благо общего дела – приготовления еды, а потом продегустировав блюда, новый генеральный директор пришел к выводу: команда отлично справилась с небанальным заданием и без руководителя, быстро приняв решение и точно распределив обязанности. Значит, и в работе они хорошо взаимодействуют друг с другом.

Другой пример: большинство руководителей крупнейшего многопрофильного холдинга Турции, в который входит более двух десятков компаний, никогда не были в настоящих горах. И не могли себе представить, что когда-либо окажутся запертыми друг с другом на четыре дня на высоте нескольких тысяч метров. Все свои вещи в небольшую хижину на заснеженном плато они принесли с равнины в тяжелых рюкзаках. Одна не слишком большая хижина на всех, как и туалет. Сон в спальных мешках, еда – что сами приготовят. Это приключение на дикой природе – часть программы личностного развития, внедренной в холдинге и направленной, в частности, на слом защитных механизмов у менеджмента. Сразу после «испытания горами» в холдинге отметили, что управленцы стали значительно чаще и охотнее общаться между собой по работе, а многие из них считают восхождение лучшим, что с ними произошло в жизни.

Эти и другие механизмы коллективного сплочения дают возможность команде перейти от модели фабрики, где все работники автоматически выполняют свою операцию, к модели компании-организма – адаптивной и эластичной структуры, умеющей реагировать на проблему оперативно и с полной отдачей. При этом они не обязательно должны быть экстремальными: программы развития топ-менеджмента могут быть реализованы в привычных для управленцев форматах и на знакомых площадках, без вывоза управленцев в пустыни и горы или отправки их в автономное плавание на океанской яхте.