Как выбрать правильную стратегию в кризис

Результаты страховщиков за прошлый год позволяют сказать, что выбранные стратегии "переживания" кризиса некоторым позволили обойти конкурентов, у некоторых, напротив, вызвали снижение сборов, третьим дали возможность сохранить объемы поступлений на уровне прошлых лет. Страховой рынок остается верным себе: единой тенденции, как и до кризиса, не появилось, каждый продемонстрировал то, на что оказался способен, и все показали совершенно разные результаты.

"Предсказания" об укрупнении бизнеса сработали только для тех страховщиков из первой десятки, которые активно инвестировали в развитие в регионах и укрепление каналов продаж на федеральном уровне. Пока сложно сказать, является ли эта динамика следствием продуманной стратегии или это результат не проанализированных до конца последствий кризиса.

Важнее другое: 2009 год дал страховщикам бесценный опыт, который можно и нужно использовать для выбора беспроигрышных эффективных путей развития бизнеса и рынка в целом.

По моему мнению, есть несколько алгоритмов, позволивших компаниям, которые использовали их в предыдущие три года, быть более эффективными на фоне остальных.

Вот они:

1. Продажи должны быть хорошо диверсифицированы по каналам. В зависимости от ключевого профиля компании идеальное распределение - 30% - 40% - 30%. У многих драматичное падение премий было связано именно с использованием одного канала продаж в качестве основного драйвера, на долю которого приходилось более 50%.

2. Портфель по видам страхования в каждом канале должен быть сбалансирован. В них не должно быть продуктов, отказ от которых делает бессмысленным существование самого канала. Яркий пример - преобладание моторных видов в розничном канале (у большинства крупных страховщиков эта доля превышает 80%). Именно поэтому у ряда компаний изменение тарифной политики по одному виду повлекло за собой существенное сокращение общих поступлений.

3. Приоритетом всегда должен оставаться качественный сбалансированный бизнес. Каково бы ни было искушение, нельзя уходить в демпинг. Демпинговая политика, как известно, сильно влияет на качество страхового портфеля и имеет существенный отложенный негативный эффект для страховщика. Многие из тех, кто устроил на рынке войну тарифов, получили в награду неустойчивый портфель и теперь вынуждены "платить по счетам". Особенно это видно при анализе пролонгаций, когда более 80% договоров уходят из таких компаний.

4. Никогда не стоит недооценивать важность операционного обслуживания бизнеса. Рост количества жалоб и недовольных клиентов объясняется в том числе и тем, что в разгар кризиса многие игроки недальновидно ставили во главу угла рост любыми путями, пренебрегая при этом обслуживанием бизнеса. В итоге они продемонстрировали свою неспособность "переварить" тот объем портфеля, который сами же нарастили. Для качественного обслуживания клиентов необходима мощная операционная база, на создание которой уходят годы, без нее компаниям будет трудно побороться за лидерство на рынке.

5. Консервативность в управлении страховыми резервами только в кризис стала одним из главных параметров работы страховщиков. А должна бы быть постоянной характеристикой, ведь только такой подход делает страховщика надежным. К сожалению, и после кризиса не многие это понимают, достаточно посмотреть на дополнительный доход, объявленный некоторыми игроками по полисам накопительного страхования жизни.

В общем, кризис очень ярко и выпукло показал узкие места страхового рынка и его игроков и спроецировал их на результаты текущей деятельности. Хочется верить, что уроки 2008-2009 гг. не пройдут зря. А это возможно лишь при условии, что количество страховщиков, придерживающихся долгосрочных стратегий, превзойдет наконец число компаний-однодневок. На практике это означает существенный пересмотр собственных ожиданий от деятельности в краткосрочной перспективе и построение здорового и клиентоориентированного бизнеса.

Автор - заместитель гендиректора СК \"Альянс\".