Финансы
Бесплатный
Роберт Райт
Статья опубликована в № 2920 от 19.08.2011 под заголовком: «Баффетт избавил меня от кучи чепухи, которая занимала множество времени», - Мэтт Роуз, генеральный директор и председатель совета директоров Burlington Northern Santa Fe

Мэтт Роуз: «Баффетт избавил меня от кучи чепухи»

Мэтта Роуза считают одним из возможных преемников Уоррена Баффетта. Скептики восклицают: как руководитель компании – железнодорожного оператора, пусть даже он давний друг Баффетта, не имеющий опыта ни в страховании, ни в инвестициях, может заменить всемирно известного финансиста? Сторонники Роуза парируют: у бизнесменов есть много общего – они мастера общения с людьми и создания корпоративной культуры, где поощряется креативное мышление
Bloomberg
Burlington Northern Santa Fe

Железнодорожный оператор. компания находится в собственности принадлежащей Уоррену Баффетту Berkshire Hathaway Inc. Финансовые показатели (первое полугодие 2011 г.): Выручка – $9,32 млрд, Чистая прибыль – $1,3 млрд. Компания владеет железнодорожными путями протяженностью 32 000 миль (48 280 км), в ее собственности – 6000 локомотивов.

Чем недоволен Роуз

Positive Train Control (PTC) – система слежения за составами и путями с помощью GPS и беспроводных сетей. Ее задача – повысить безопасность перевозок. Она может не только предупреждать машинистов об опасности, но и автоматически затормозить поезд. В 2008 г. правительство утвердило U.S. Railroad Safety Improvement Act (RSIA), требующий от компаний к 2015 г. внедрить РТС на всем подвижном составе. Это потребует множества нового оборудования в поездах и диспетчерских, от передатчиков и GPS до систем автоматического торможения и антенн вдоль всех путей.

Мэтт Роуз признается, что Уоррен Баффетт сильно облегчил его жизнь. В ноябре 2009 г. компания, которую Роуз возглавляет с 2000 г., стала крупнейшим поглощением в истории инвестфонда Баффетта Berkshire Hathaway. Баффетт назвал это ставкой на восстановление американской экономики. Прежде Burlington Northern Santa Fe (BNSF) была публичной компанией, торгующейся на Нью-Йоркской бирже. «Я бы не сказал, что ответственность перед Баффеттом больше, чем перед группой акционеров», – сравнивает Роуз и признается журналу Progressive Railroading, что единый владелец позволил ему «избавиться от кучи чепухи, которая занимала множество времени: ежеквартальные телефонные конференции, ежегодные собрания, встречи с банкирами, аналитиками и представителями хедж-фондов – все это занимало 20–25% моей жизни».

Баффетт известен тем, что, выбирая объект для инвестирования, особое внимание обращает на то, кто им руководит. «Баффетт покупает бизнесы, чьи управляющие команды ему нравятся. Мы думаем, что отлично соответствовали его предпочтениям», – говорит Роуз, которого называют возможным преемником Баффетта. Так что можно сказать, что Баффетт поставил $44 млрд на то, что Роуз и его команда будут так же хороши, как раньше. Роуз признается, что получил от Баффетта подробную инструкцию, как ему теперь управлять компанией. Вот она: «Руководи BNSF, как будто это твой семейный бизнес, который ты будешь возглавлять еще 100 лет».

МАСТЕРА ОБЩЕНИЯ

«Как Роуз может быть потенциальным преемником Баффетта? У него нет опыта ни в страховании, ни в инвестициях, которые являются главными статьями дохода Berkshire Hathaway. К тому же он новичок в фонде», – недоумевал американский журнал Trains. Правда, Баффетт упоминал, что разделит свои обязанности между тремя людьми. Также известно, что Роуз и Баффетт дружны еще с тех пор, как Berkshire Hathaway приобрела миноритарный пакет в BNSF, пишет Trains. Баффетт признавался и в том, что он фанат железных дорог.

Но самое главное, по мнению Trains, – схожий стиль управления Баффетта и Роуза. Оба – мастера общения с людьми и создания корпоративной культуры, где поощряется креативное мышление. Баффетт любит повторять, что покупает не компании, а людей. Он редко вмешивается в работу команды, требуя только немедленно разбираться с проблемами, не давая им усугубиться. Роуз управляет BNSF в схожем ключе. В интервью журналу Trains он заметил: «Если у нас похожее чувство направления, работа значительно упрощается. Работа гендиректора отчасти заключается в умении, когда нужно, отойти в сторону». Журналистов он убеждал: «Один человек уже не может руководить железной дорогой, необходима команда лидеров <...> Моя работа заключается в создании таких условий, чтобы команда могла достичь своих целей».

Покупка BNSF Баффеттом прошла довольно тихо, практически без кадровых перестановок и других серьезных изменений. Тем не менее Роуза беспокоило, что смена акционера может вызывать у работников чувство неуверенности в завтрашнем дне. Он попросил Баффетта встретиться с руководством компании, и тот «вскоре принес многим большое облегчение», рассказав, что купил BNSF отнюдь не для того, чтобы капитально перестроить. «Он покупает отлично работающие компании и позволяет им продолжать в том же духе», – шутит Роуз.

Журнал Progressive Rail-roading писал, что Роуз сделал развитие лидерских качеств сотрудников приоритетом BNSF. Он активно насаждает культуру общего дела, даже, можно сказать, товарищества, невзирая на специфику отрасли, в которой работники раскиданы по всей стране, пишет журнал. У него есть талант воплощать в реальность размытые понятия вроде «основные ценности компании». Среди его проектов – запуск в 2005 г. программы «Скорость», которая поощряла работников высказывать свои мысли про деятельность компании и предлагать, как убыстрить работу.

ВЫГОДНАЯ «ЖЕЛЕЗКА»

В последние годы BNSF отличается одними из лучших показателей прибыльности в отрасли. Зарубежным рынкам требуется все больше сельхозпродукции США, а портам Западного побережья – контейнеров. В 2010 г. компания получила $2,46 млрд чистой прибыли при обороте в $16,8 млрд.

В августе 2007 г. Баффетт купил пакеты трех американских железнодорожных компаний – BNSF, Union Pacific и Norfolk Southern. Но через два года продал пакеты двух последних и поглотил BNSF. В ежегодном письме к акционерам Berkshire Hathaway в феврале этого года Баффетт пишет о BNSF уже во втором абзаце: «Сделка оказалась даже лучше, чем я рассчитывал. Выясняется, что владение этой компанией увеличивает «нормальную» рентабельность Berkshire на 40% до налогообложения, или на 30% – после.»

Роуз, который также входит в совет директоров авиахолдинга AMR Corporation, вспоминает, как в 1980-е гг. железная дорога была на краю гибели: «Авиакомпании вытеснили железную дорогу из фаворитов транспортного сектора». Но «железка» выжила. В 2006 г., во время «железнодорожного ренессанса», прибыль BNSF была $14 млрд, к 2008 г. выросла до $18 млрд. «Лучшим годом для BNSF стал 2007-й, когда было 219 000 вагонных отправок. В прошлом году их стало меньше процентов на 10», – говорит Роуз. В будущее он глядит с оптимизмом, веря в то, что американская экономика обречена на рост. «Просто население увеличивается, – объяснял он журналу Progressive Railroading. – К 2030 г. в США будет жить 364 млн человек, а каждый американец потребляет тонны товаров, так что будет нужда в эффективной перевозке грузов».

ПОТОМСТВЕННЫЙ ЛОГИСТИК

Роуз рассказывает, что его приход в отрасль был предрешен с рождения. Он появился на свет 2 апреля 1959 г. в г. Салина штата Канзас. Его отец занимался логистикой продукции агропромышленного конгломерата Farmland Industries в штате Миссури, где и вырос Роуз.

Перед поступлением в университет Роуз-младший пошел за советом, какую карьеру выбрать, к другу семьи – главе Farmland Industries. «Он сказал мне, что раз отец занимается транспортом, шансы выше среднего, что и я в конце концов так или иначе буду связан с этой сферой. Ну, так и случилось», – вспоминает Роуз, окончивший Университет Миссури с дипломами в области логистики и маркетинга.

Роуз начал карьеру в железнодорожной отрасли как стажер Missouri Pacific (позже вошла в Union Pacific). Потом работал на одного из крупнейших операторов грузовых перевозок США – Schneider National, затем был специалистом по авто- и железнодорожным перевозкам компании Triple Crown Services. В 1993 г. он пришел в железнодорожную компанию Burlington Northern и через год стал вице-президентом. А еще через год компания слилась с Santa Fe Pacific, Роуз стал президентом по перевозке химикатов. В то время в железнодорожной отрасли шла череда слияний и поглощений, в итоге которой появилось семь гигантов-операторов первого класса (фактически в США действуют две системы классифицирования дорог; первый из трех классов могут получить компании с годовым доходом, по версии Совета по наземному транспорту STB, не ниже $250 млн, а по версии Ассоциации американских железных дорог AAR – не менее $378,8 млн).

Роуз возглавил объединенную компанию в 2000 г. Его рекомендовал его предшественник Роб Кребс. «Я был главой компании 20 лет, и одним из важнейших моих дел стал поиск преемника, который пользовался бы доверием совета директоров и менеджмента, – говорил Кребс. – У Мэтта Роуза есть опыт и в маркетинге, и в операционной деятельности, причем и в железнодорожной сфере, и в грузовых автоперевозках».

Тогда Роузу было 40, и он стал самым молодым генеральным директором компании первого класса. Он до сих пор выглядит молодым в свои 52 года, густые волосы, круглое лицо и быстрая речь рождают ощущение, что в этом человеке еще полно мальчишеского рвения. Роуз избегает пространных фраз. Он выстреливает в собеседника отточенными мыслями со скоростью, которая бросает серьезный вызов журналистскому умению стенографии.

«Первые мои годы на посту гендиректора я все ходил и удивлялся тому, сколько от меня ждут», – рассказывал Роуз журналу Progressive Railroading. Правда, выбора у него не было. «Пришел я как раз во время промышленного спада. Потом было 9/11, и для нашей индустрии настали интересные времена. К тому же после Enron и WorldCom пошли большие изменения в области корпоративного управления. Та ситуация была серьезным вызовом для довольного молодого гендиректора», – говорил Роуз.

ИДЕЯ ФИКС

Идеей фикс Роуза можно назвать стремление инвестировать в поддержание роста даже в кризисные годы начала 2000-х. В итоге, когда в 2004 г. порты Западного побережья столкнулись с внезапным ростом китайского экспорта, BNSF оказалась готова к возросшим нагрузкам гораздо лучше конкурентов.

В 2010 г. BNSF инвестировала $2,4 млрд. Когда журнал Railway Age присвоил Роузу титул «Железнодорожник года – 2009», он гордо заявил: «Наши инвестиции делаются в отсутствие какой-либо правительственной политики по их поощрению или даже по их планированию. Мы не ждали «государственного партнера» или мер по стимулированию инвестиций, мы не строили свою бизнес-модель на энергетической или экологической политике: мол, если перевозить грузы по железной дороге, а не грузовиками, это снизит выбросы в атмосферу и будет экономить топливо (в письме к акционерам Баффетт писал, что экологичность – одно из основных преимуществ железных дорог перед автоперевозками, где тратится на тонну в три раза больше топлива. – «Ведомости»). Несмотря на все разговоры о частно-государственном партнерстве и субсидировании высокоскоростных железных дорог, индустрия до сих пор сама вносит 99% необходимых капиталовложений».

С тех пор как компания отчитывается не независимым акционерам, а Berkshire Hathaway, она свободнее может распоряжаться инвестициями, говорит Роуз. Например, когда в прошлом году конгресс США решил простимулировать инвестиции, BNSF не стала долго думать. «У нас был уже сверстан инвестиционный план на год. Но представилась такая отличная возможность, что мы немедленно заказали еще больше локомотивов,» – говорит он.

Роуз верит, что такой подход соответствует мировоззрению Баффетта: «В этом году мы инвестируем почти $3,5 млрд. Почти все эти деньги пойдут на долгосрочные вложения – локомотивы служат по 25–30 лет, инфраструктура может прослужить и все 100». Это соответствует традиции долгосрочных инвестиций Berkshire Hathaway, считает Роуз, добавляя, что такая стратегия «работает очень, очень хорошо».

Большие опасения у Роуза вызывает политика регулятора (см. топ-бриф). Он вспоминает слова поборника дерегулирования отрасли, бывшего президента Southern Pacific Company Бена Биаггини: «Политика регулирования железных дорог никогда не перестанет эволюционировать. Нельзя упускать это из виду». Сам Роуз возмущался на страницах журнала Railway Age: «В последние годы наметился явный тренд со стороны государства к тому, чтобы усложнить наш бизнес и сделать его более затратным. Лучший пример – система Positive Train Control (PTC, см. топ-бриф), на которую до 2015 г. нужно потратить $10 млрд. Соотношение издержек производства – 22:1. Железным дорогам приходится урезать другие расходы, чтобы оплатить этот проект. В 2009 г. мы потратили $9 млрд на поддержание бизнеса и расширение, в 2010 г. – также $9 млрд, за вычетом $700 млн, которые пущены на первый этап внедрения РТС!»

Роуз открыто отвечает на все вопросы. Кроме одного. Как только речь заходит о преемниках Уоррена Баффетта, он уходит в глухую оборону: «Я и не собираюсь комментировать эти разговоры, – отрезает он, скрещивая руки. – Мое дело – заниматься железной дорогой».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать