Статья опубликована в № 2957 от 11.10.2011 под заголовком: «Большого аппетита к риску у нас нет» , - Роман Авдеев, владелец Московского кредитного банка

Роман Авдеев: «Для уменьшения рисков нужна конкуренция»

Почему в кризис Московский кредитный банк растет, что такое банковская сексуальность и зачем Роман Авдеев продает свои акции Черноморскому банку торговли и развития
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание
С.Портер
1994

стал собственником Московского кредитного банка (МКБ)

1995

занял пост председателя наблюдательного совета МКБ

2008

стал членом наблюдательного совета МКБ, является им до сих пор

«Вся проблема в нас с вами»

В августе 1991 г. Роман Авдеев был на баррикадах у Белого дома. Он говорит, что у него нет разочарования по поводу того, как изменилась российская действительность за последние 20 лет: «Мне много чего не нравится в российской действительности, но я оптимист. Когда только начал зарабатывать деньги [в конце 1980-х], были у меня такие мысли: «А может, заработать побыстрее и побольше – и за границу? Там лучше, наверное». Поехал на месяц в Германию. И потом твердо сделал вывод: я там жить не хочу. Останусь в этой стране, что бы здесь ни происходило». Авдеев считает, что отсутствие политической конкуренции в стране – это плохо: «Ее нужно так же развивать, как и в бизнесе. Но искусственно развивать бесполезно. Отсутствие правых партий в избирательном бюллетене – это к вопросу о том, как у нас в стране относятся к частной собственности, почему у нас не развито предпринимательство. Вся проблема в нас с вами. В том, что в России сейчас так мало социально активных людей. Я не сторонник идеи о том, что в России нет правой партии из-за того, что какие-то злые люди засели в Кремле. Все проще: в России нет таких электоральных предпочтений, чтобы она была».

Московский кредитный банк

коммерческий банк. Финансовые результаты (МСФО, 1-е полугодие 2011 г.): Активы – 203,9 млрд руб., капитал – 23,7 млрд руб., прибыль – 1,85 млрд руб. 100% банка – у концерна «Россиум», основной бенефициар которого Роман Авдеев.

Авдеев о своей жене

«Для меня это удивительный факт – как жена согласилась [взять 16 приемных детей]. Рационально ее решение объяснить я не могу, поэтому просто восхищаюсь этим фактом. Она по-прежнему работает, преподает английский язык во Всероссийском заочном финансовом институте, кандидат наук. Получает какую-то смешную зарплату – три или четыре тысячи рублей в месяц. Но ей работа нравится, и студенты ее любят».

В стеклянном шкафу с документами при входе в приемную владельца Московского кредитного банка (МКБ) Романа Авдеева сразу бросаются в глаза папки с лаконичными надписями «Няни» и «Няни-2». В ответ на наш вопрос, что внутри, Авдеев открывает шкаф и широким жестом протягивает нам обе папки – сами, мол, разбирайтесь. В папках – визовые анкеты иностранных воспитательниц и воспитателей, в основном британцев, для детей Авдеева. Детей у него много – четверо своих и 16 приемных, и Авдеев твердо придерживается принципа: ко всем одинаковое отношение. Воспитатели-англичане нужны ему для того, чтобы все дети с малолетства были билингвами. Старший сын Авдеева Антон Авдеев с прошлого года входит в наблюдательный совет МКБ, а до этого занимал пост заместителя гендиректора в компании «Север лес». Собственник МКБ хотел бы, чтобы и другие дети, когда вырастут, пришли работать к нему в банк и чтобы тоже работали по-настоящему, как и старший сын. «А то знаете, как в анекдоте: один банкир просит другого взять его сына на работу, – весело рассказывает Авдеев. – Тот отвечает: «Нет проблем, зачислим его в штат с зарплатой $2000 в месяц, а на работу пусть приходит в день выдачи зарплаты. Не нравится? Ну пусть приходит каждый день, читает газету и будет получать $1500. Что, хочешь, чтобы он реально работал? Ну слушай – тогда это $150 в месяц и еще высшее образование надо получать!» Пока Авдеевы-младшие еще не доросли до работы в банке, те, кто постарше, учатся в школе для одаренных детей в Одинцове, родном городе основателя МКБ, а малыши занимаются со своими гувернерами. Каждого по достижении 12-летнего возраста Авдеев собирается отправить в Германию поучиться в частной школе и вообще посмотреть, как живут люди в другой стране. О детдомовском прошлом он пока приемным детям не рассказывал – хочет, чтобы они дозрели до того возраста, когда смогут это воспринять. Когда мы спрашиваем Авдеева, в какой форме он собирается донести до детей такую информацию, он лаконичен: «Честно. И так, чтобы они поняли – в наших отношениях ничего не меняется».

– Как вам последние политические события и последовавшая за ними отставка министра финансов Алексея Кудрина?

– Я на все смотрю спокойно. То, что на съезде «Единой России» тандем объявил о своих планах, я считаю, хорошо. Любая ситуация, в которой есть ясность для бизнеса, всегда лучше [неопределенности]. Думаю, неспокойствие на финансовых рынках тоже оказало воздействие [на решения тандема]. Что касается отставки министра финансов, я не считаю, что из-за этого что-то изменится. Действительно, ситуация на финансовых рынках сложная. Мировая экономика перегружена долгами, причем не корпоративными, а суверенными, и с этим нужно что-то делать. Мое личное мнение: есть только один путь разрешения – это управляемая инфляция. Я думаю, что после выборов в Соединенных Штатах американцы достигнут консенсуса и вернутся, условно говоря, в финансовую ситуацию времен Картера. И будут раскручивать эту инфляцию до тех пор, пока ситуация не нормализуется. Сейчас явный диспаритет между людьми, которые дали деньги, и теми, которые взяли. В роли тех, кто взял деньги, – государства, и банкротить их – это самый худший из вариантов. Я бы не стал говорить, что сейчас назревает вторая волна кризиса. Первая еще не прошла. После 2008 г. мировая экономика не восстанавливается. В российской экономике ситуация совершенно другая: это развивающаяся экономика, и ее темпы развития достаточно высоки. Но мы связаны с мировой экономикой, и ключевой вопрос для нас – цены на нефть. Если нефть будет стоить меньше $60 за баррель, то, конечно, проблемы с бюджетом и дальнейшим ростом валового национального продукта у нас будут. Вероятность того, что на длительном периоде цены будут меньше $60 за баррель, я считаю, стремится к нулю. Сейчас мы видим колебания курса рубля к курсу доллара, но это чисто спекулятивные настроения и на них никакого внимания обращать нельзя. Когда меня как банкира просят дать прогноз курса рубля к доллару, я сразу спрашиваю: «А какой, вы думаете, будет цена на баррель нефти? Не знаете? Вот и я тоже [будущего курса доллара] не знаю». Ситуация в банковской среде намного лучше, чем в 2008 г., потому что опыт, который всей банковской системой наработан во взаимодействии с Центральным банком, он никуда не делся. И сейчас ЦБ ясно говорит, что он будет делать в случае нарастания проблем с ликвидностью. Я считаю, что меры, которые он принимает, совершенно адекватны.

– Но ведь три года назад в стабилизационном фонде было гораздо больше денег. С тех пор они потрачены на различные антикризисные программы, и эти траты ничем не компенсированы. Разве государство сейчас выглядит сильнее, чем тогда? И разве вас это не беспокоит?

– Со всем, что вы сказали, я согласен, но вопрос не настолько серьезен, кардинально способность РФ сопротивляться кризисным явлениям не ухудшилась. Основной вопрос, который будет стоять во время кризиса, – какой будет цена на нефть. Безусловно, при развитии долгового кризиса в Европе и Америке нефть будет падать в цене. Но критическое значение для российской экономики – это если цена падает ниже $60 и держится длительный период.

– Почему именно $60?

– Я просто соотношу это со своими прогнозами. На этом рынке, как и везде, много эмоций. И если цена пробьет уровень $60 за баррель – это, я считаю, сильная эмоция. Сам я этими вещами профессионально не занимаюсь, конечно, и нефтью не торгую.

– А на валютном рынке играете?

– Мы не играем, мы не казино. Мы классический банк, мы игрой на курсах валют не занимаемся – ни короткой, ни длинной позиции на валютном рынке не открываем. Нас изменения курсов валют волнуют только с точки зрения воздействия на экономическую ситуацию.

– А по акциям у вас есть позиции?

– Практически нулевые. Есть акции РТС, которые нам достались от предыдущего кризиса, – это менее чем тысячная доля наших активов. Мы у себя в голове жестко разделяем классический и инвестиционный банкинг, при этом инвестиционным банкингом не занимаемся. У нас есть право по лицензии покупать акции, но мы им не пользуемся.

– И никогда акциями не занимались?

– И никогда не занимались. До кризиса 2008 г. мы использовали акции только как залоговый инструмент. В начале кризиса сразу зафиксировали убытки, продали и забыли, до сих пор не вспоминали. Но и тогда мы не рассматривали эти акции как вложение, как бизнес – только в качестве залогового инструмента.

«Излишней публичности я избегаю»

– Складывается впечатление, что кризис 2008 г. привел к тому, что банки стали настаивать на личных гарантиях, на личных поручительствах заемщиков. Так ли это, с вашей точки зрения? В вашей практике личное поручительство стало обязательным?

– Стали ли люди больше поручаться? Да, банки этого требуют от заемщиков, особенно в малом и среднем бизнесе, потому что там все зависит не от системы управления, а от личной воли одного-двух человек, которые и делают этот бизнес. Но владельцы большого, крупного бизнеса, как правило, личных гарантий не дают.

– Во время кризиса МКБ активно пополнял свой уставной капитал. Интересно, почему вы на это пошли?

– Если бы я не верил в банк, наверное, я бы этим не занимался. Сейчас банк – это мой основной актив, так что это было сделано осознанно. И здесь есть немного простого везения. Первое пополнение уставного фонда, которое было сделано [в 2008 г.], произошло благодаря сделке, которая была заключена до кризиса. [Контрагентом] был внесен достаточно большой залог, который не подлежал возврату, что и позволило закрыть эту сделку уже во время кризиса. Ну, просто повезло. Вообще, основной бизнес в банке – это принятие на себя риска, все остальное – это уже дело техники.

– А какой это был залог? Что именно вам пришлось продать, чтобы пополнить свой капитал?

– Это были земли в Подмосковье. А дальше я предпочел бы не рассказывать. Для надзорных органов это не секрет – и суть сделки, безусловно, для них не секрет. Но излишней публичности я избегаю.

– А это не те земли, которые от «Санрайза» к вам перешли после банкротства этой торговой сети?

– Нет, не те. От «Санрайза» нам в качестве имущественного залога переходило складское помещение, оно потом было продано. Причем сделка с «Санрайзом» закрылась с убытками – компания обанкротилась. Но убытки наши невелики. Ни для кого не секрет, что во время кризиса во всех крупных торговых сетях мы поучаствовали, а потери наши минимальные. Это благодаря тому, что кредиты ритейлерам выдаются под выручку. Мы контролируем их потоки наличности. Официально такие кредиты, в общем-то, считаются беззалоговыми, но это очень короткие и очень быстро изымаемые долги.

– Какое сейчас соотношение между банковским и небанковским бизнесом в вашем портфеле активов?

– По моим оценкам это примерно 70 на 30: 70% приходится на банк, 30% – на все остальные активы [группы «Россиум»].

«Мы – самый большой региональный банк в этой стране»

– Расскажите про сделку МКБ с Черноморским банком торговли и развития (ЧБТР). Вы ведь продали им пакет своих акций? С каким мультипликатором?

– ЧБТР у нас уже в совете директоров, один из независимых директоров представляет их. Сейчас идет речь о сделке по переконвертации займа в новые акции. Мультипликатор – чуть ниже двух, очень хороший мультипликатор. Сделка одобрена и с нашей стороны, и с их стороны. Сейчас остались формальности, которые должны быть урегулированы с ЦБ как с надзорным органом.

– А какую долю им продали-то?

– Речь идет о переконвертации займа на 600 млн руб. в новые акции. Доля не очень большая, чуть больше 1%. Но для нас эта сделка знаковая с точки зрения стратегии развития Московского кредитного банка, по которой предполагается сделать его публичным. Конечно, лучший способ стать публичной компанией – это IPO, но в связи с той ситуацией, которая сейчас на рынке, я думаю, мультипликатор по результатам IPO будет для нас неприемлемым. И мы сейчас ищем финансовых партнеров, кроме ЧБТР, ведем переговоры о вхождении в капитал и с ЕБРР, и с IFC, и с другими инвесторами, которые осуществляют прямые инвестиции. В декабре на совете директоров будем обсуждать сроки и стратегию проведения IPO. Мы каждый год утверждаем план на совете директоров на следующий год и утверждаем нашу среднесрочную стратегию, горизонт планирования – пять лет. Планы, конечно, все меняются в зависимости от ситуации на рынке – не кардинально, но на уровне акцентов, во время кризисов это бывало 2–3 раза в год.

– Что изменится в работе банка в следующем году?

– Это меня надо спросить после совета директоров. Я единственный собственник. Но совет директоров в большинстве своем состоит из независимых директоров.

– То есть их мнения ваше видение ситуации как-то меняют?

– Когда появились независимые директора, порой в дискуссиях позиции независимых директоров и менеджмента часто расходились. Но при поиске решений это как раз и ценно. Вообще, я не знаю другого такого российского банка, где в совете директоров независимых директоров большинство и независимый директор возглавляет совет. К тому же мы самый большой региональный банк в этой стране. Да, наш регион – Москва и Московская область. Но мы значительно больше всех остальных региональных банков, которые оперируют в каком-то конкретном регионе.

– И в Московском регионе с вами никто не сравнится?

– Из региональных банков никто.

– Хитрое у вас сравнение...

– Да, регион у нас хороший. Здесь вопрос концентрации и фокусирования на конкретных задачах позволяет достигать успеха. У нас в этом году показатель cost to earnings будет 35%.

– А почему так мало?

– Я переформулирую ваш вопрос: почему мы так много зарабатываем и мало тратим? Это же, наоборот, хорошо! Концентрация в домашнем регионе позволяет иметь конкурентоспособное преимущество и чувствовать себя здесь комфортно. В долгосрочной стратегии у нас есть план выхода в другие регионы, но в среднесрочной перспективе – нет.

– А у вас сейчас разве нет филиалов в других регионах?

– Нет.

– Вы их продали?

– У нас были в Центральном федеральном округе офисы, но во время кризиса мы их закрыли.

– Это было ваше решение или независимых директоров?

– У нас совместное решение. Это было решение менеджмента, а я и в тот момент выступал от менеджмента, был председателем правления. Это было согласованное решение менеджмента, и оно было непростое, очень спорное. У нас было, по-моем,у на тот момент шесть подразделений в Центральном федеральном округе, они были все операционно прибыльны, все имели хорошую динамику, но от всех активов, от всего бизнеса это было меньше 2%. Вроде бы нонсенс – закрывать операционно прибыльные подразделений, но их развитие требовало больших усилий от менеджмента. Не столько денег, сколько именно усилий. А во время кризиса все усилия менеджмента нужно было сконцентрировать на нашем основном регионе – Москве и Московской области, потому что он давал больший результат. Продать эти отделения во время кризиса было невозможно. Мы их просто закрыли и зафиксировали убытки при закрытии.

– Неужели в Московском регионе так просто работать? Здесь же огромная конкуренция среди банков.

– Я с вами абсолютно согласен. Регион по конкуренции номер один – это Москва и Московская область, но это наш домашний регион, мы здесь себя чувствуем прекрасно. Опять же наш cost to earnings на уровне 35% показывает, что мы вполне конкурентоспособны. Когда спрашивают об активах, я всегда говорю: основные активы Московского кредитного банка уходят на ночь домой спать. Потому что основные активы – это не деньги, а люди. И вопрос построения правильной системы управления на всех уровнях, прежде всего начиная от совета директоров и от правления, и правильное принятие решений – вот основное наше ноу-хау. У нас есть стратегия, и мы ей все время следуем.

– Все тоже следуют стратегии, но у них cost to earnings – 45%, 52%, 66%...

– У всех в стратегии так написано?

– Нет, не написано.

– А у нас – да. У нас прописано, каких целей и задач должен достигать менеджмент. И они чувствуют свою ответственность. И это обсуждается открыто, если что-то не получается. Ну какая это стратегия, в которой ничего не прописано, кроме, условно говоря, «бери больше – кидай дальше», или если о содержании стратегии знает только правление и оно не доведено до сведения всего менеджмента? С другой стороны, стратегия – это не окаменелость: если мы видим, что изменилась ситуация на рынке, мы подстраиваемся под нее. Ни один финансовый институт в мире не может влиять на рынок и подстраивать рынок под себя. Тем более мой банк.

«Конкуренция не позволяет нам спать»

– Вы не опасаетесь, что, когда МКБ станет публичной компанией, управлять им будет не так легко, как сейчас? У вас появятся какие-то партнеры со своими мнениями...

– Партнеры – это всегда хорошо. И у них может быть другое мнение. Уважение другого мнения и позволило нам ввести институт независимых директоров до кризиса 2008 г., не собираясь на IPO. Мы тогда выполняли не какие-то формальные требования, а основную задачу – наладить систему корпоративного управления. Привлечение в эту систему других партнеров только ее улучшит. Мы этого не боимся, а, напротив, хотим. И о продаже банка речь не идет. Речь идет о его повышении капитализации, о том, чтобы сделать его публичным финансовым институтом. Я глубоко уверен, что путь всех российских банков – это путь к публичности. Это доступ к рынкам капитала.

– А что хорошего в публичности после того, как доступ к рынкам капитала получен? Вы посмотрите на американские публичные компании, где ни у кого из акционеров нет контроля, и на то, как там принимаются решения. Посмотрите, какой управленческий кризис в НР вот уже на протяжении 10 с лишним лет...

– Повторю еще раз: в нашу стратегию продажа контроля, как и продажа всего банка, не входит. В free-float мы согласны выпустить 49%. Это произойдет не скоро.

– Вы сказали, что в 2008 г. вы не собирались на IPO.

– Да, не собирались.

– А почему сейчас собираетесь? Сейчас же все гораздо хуже.

– Это я постоянно слышу, всегда все становится хуже.

– У нас удачных размещений на рынке после кризиса по пальцам одной руки можно пересчитать.

– У нас и банковская система, хоть она и состоит из 1000 банков, но крупных действующих игроков немного – конечно, по пальцам одной руки пересчитать нельзя, но по наших с вами рук – можно. Это очень мало и это проблема нашей банковской системы. Действительно, крупных действующих финансовых институтов, банков должно быть больше, чем сейчас, и уровень конкуренции должен быть больше. Конкуренция, любимое мое слово, – это то, что позволяет нам не спать. Теперь по поводу размещения. Мы два месяца назад выпустили евробонды. Было очень успешное размещение. Достаточно хорошая нарезка, много инвесторов привлекли. Интерес к нам есть. Кстати, после этого никто из российских банков евробонды не выпустил.

– Вообще-то, у РСХБ было размещение субординированных евробондов...

– Это совсем другой инструмент, классических бондов никто не выпустил.

– А почему вам в 2010 г. не удалось разместить бонды?

– Мы могли разместить, но не сошлись с рынком по цене. У нас были роуд-шоу, мы тестировали рынок и отказались от размещения. Надо, чтобы к нам был интерес и чтобы наши ожидания по цене сходились с ожиданиями рынка. Я же не говорю, что мы IPO проведем в следующем году, – сейчас мы ищем только институциональных финансовых инвесторов, как я уже упоминал, IFC, ЕБРР...

– А с азиатскими инвесторами ведете переговоры?

– Традиционно основной костяк инвесторов находится в Лондоне. Это люди, которые профессионально следят за нашим рынком и понимают логику происходящего. Мы планируем провести несколько роуд-шоу для азиатских инвесторов, чтобы не терять с ними контакт, – их роль при проведении IPO может быть достаточно большой. Но все-таки азиатским инвесторам очень сложно понять российскую логику происходящего. Наш рост азиатских инвесторов кажется запредельным, они не понимают, чем он обеспечен. Здесь самое главное в диалоге – донести им, чем он обеспечен, что за этим стоит и что мы дальше будем делать.

«Наши люди – чемпионы по дисциплинированности и мошенничеству»

– Мы, кстати, тоже не понимаем, как вам удалось настолько вымахать за 2009 г., что случилось?

– Ничего не случилось. У нас основной бизнес по-прежнему корпоративный. Мы – партнеры для наших клиентов. И мы достаточно прозрачны: клиентам понятно, что мы делаем, чего от нас можно ожидать, мы даем рыночные ставки и поддерживаем с ними прямые и ясные отношения. Кроме того, у нас постоянно, правда, не так быстро, как хотелось бы, растет розничный блок. Большого аппетита к риску у нас нет. Дело в том, что основной вопрос на московском рынке [розничного кредитования], как и на российском, – это мошенничество. По моему глубокому убеждению, среди всех развивающихся и зрелых рынков дисциплина российских граждан по уплате долгов самая лучшая. Но мы также чемпионы по мошенничеству, что компенсирует нашу дисциплинированность. И здесь основная задача – отсечь мошенничество.

– То есть вы кредитуете только проверенных заемщиков.

– Конечно. Здесь даже не о проверенных речь идет, а о понятных нам заемщиках. Сотрудники наших клиентов и клиенты наших клиентов – для нас это понятные люди, и мы стараемся продвигать продукты именно в этом секторе. Это уменьшает наши затраты на розницу и уровень мошенничества по розничным кредитам.

– А что значит «клиенты наших клиентов»?

– У нас есть клиенты – торговые сети. Соответственно, их покупатели – это и наши клиенты тоже. Мы можем предлагать продукты МКБ сотрудникам этих торговых сетей, а также включать в программы лояльности для их клиентов скидки на продукты Московского кредитного банка. Вообще, всего в рознице есть четыре продукта, никто новых во всем мире не придумал: ипотека, автокредиты, потребительские кредиты и POS-кредитование. Во всех секторах мы присутствуем. До кризиса 2008 г. лично у меня была иллюзия, что ипотека – это очень надежный и хороший продукт, сейчас я так не думаю. Потому что просрочка по залоговому кредиту, по ипотеке у нас была больше, чем по беззалоговым кредитам, по которым мы просто выдавали наличные. Тут, оказывается, действует такой стереотип: когда человек покупает квартиру за большую сумму и эта квартира у нас в залоге, все выглядит хорошо и мы как-то снижаем оценку этого заемщика, а потом в кризис он и его жена теряют работу и не могут платить по кредиту. Напротив, когда мы выдаем – и наращиваем – потребительские кредиты, мы оцениваем человека, его платежеспособность, и здесь мы отбираем людей реальных специальностей. Если человек работает врачом или учителем – да, это не самая высокооплачиваемая специальность, но в кризис, если он потеряет работу, новую он найдет. С таким заемщиком всегда можно договориться, он чувствует в нас партнера, при этом суммы кредитов не такие большие. И просрочка по потребительским кредитам у нас была меньше, чем по залоговым и ипотечным кредитам. Такой вот холодный душ, из-за чего мы и изменили стратегию. Ни для кого не секрет, что потребительские кредиты более доходны.

– А почему именно ваш банк одним из первых предлагал ипотеку под 10%, по одной из самых низких ставок на рынке? У всех кризис, а у вас просто праздник какой-то.

– Противоречия тут нет. Кризис тогда ведь уже заканчивался. Есть клиенты – хорошие, надежные, платежеспособные, которые дорогую ипотеку никогда не возьмут. Мы, конечно, требовали достаточно большой первоначальный взнос по кредитам, но ставка 10% тогда действительно была демпинговой.

– Но вам удалось собрать сливки с рынка?

– Сливки это были или не сливки – не знаю, не оценивал. Мы считаем, что свою задачу выполнили. А потом переориентировались на более доходные потребительские кредиты.

«Я бы юмора еще добавил»

– Кстати, та блондинка с глубоким декольте на плакатах с рекламой потребительских кредитов МКБ действительно работает в вашем банке?

– (Смеется.) Нет, она у нас не работает. Вообще, по моему пониманию, реклама должна была быть еще более агрессивной...

– То есть на блондинке вообще ничего не должно быть надето?

– Нет, я про слоган. «Даю легко под 10%» – предполагалось так. Но это вызвало вопросы у наших надзорных органов. Сейчас лояльнее сформулировано: «Кредиты легко под 10%». А наши ребята в интернете хорошую шутку сделали: там такая девушка с пышными формами, как из Playboy, и цифра 10, а ниже подпись: «Это не размер, это ставка» (смеется). На самом деле, я тут ничего кроме юмора не вижу и санкционировал бы повесить такую рекламу на билбордах в Москве. Но почему-то аудитория в этом видит не шутку, а какую-то грязь, рекламу похотливости. А для меня банк – это же драйв. Что такое сексуальность? Драйв, молодость, движение, энергия! И реклама, мне кажется, должна все это отражать. Но люди, которые следят за рекламой, не рекомендуют нам так делать. А так, я бы юмора еще добавил.

– Ну вы, наверное, вообще рисковый человек. На рынке про МКБ бытует мнение, что ваш банк охотно кредитует проекты, на которые другие банки денег не дают. Например, МКБ кредитовал сделку с фондом HI Capital, связанную с покупкой акций «36,6»...

– Я не считаю, что это рисковая сделка.

– Но говорят, что им тяжело было договориться с другими банками, компания же в непростом финансовом положении сейчас находится, а вот МКБ пошел навстречу.

– «36,6» – это наш клиент. Мы их кредитуем. Их положение аптечной сети № 1 на российском рынке нас вполне устраивает. Нам понятно, что они делают и в каком направлении двигаются. Там есть Сбербанк, Номос-банк и мы – причем у Сбербанка кредиты больше, чем у нас. Те риски, которые мы на себя принимаем [в случае с этим клиентом], нам тоже понятны. А если говорить о фонде HI Capital, то наш кредит ему на покупку акций «36,6» был совсем несущественный и на данный момент уже погашен. Что же касается нашей рисковой политики, то для нас всегда значительно более приемлемо понижение доходности, чем повышение уровня риска. Бывает, приходят рейтинговые агентства и говорят: «Вы слишком быстро растете, мы боимся, как бы не начали вызревать риски». Но аудированная отчетность – и по российским стандартам, и по МСФО – показывает, что уровень риска у кредитного портфеля МКБ ниже, чем у конкурентов. И это наша принципиальная политика. Поэтому во время кризиса мы растем быстрей, чем в спокойные времена. Преимущество консервативной политики.

– А что такого было у вас в кризис, чего не было у конкурентов?

– У нас была минимальная просрочка кредитного портфеля. И пока другие разбирались с просрочкой своего кредитного портфеля, мы занимались развитием. До кризиса любой, у кого был российский паспорт, мог получить потребительский кредит, и все банки бросились в эту гонку за клиентами. Мы этим не занимались. Мы совершенно прозрачны для зарубежных партнеров – у нас много торгового финансирования, кредитных линий от западных банков, мы на этом рынке очень активны, и это дает возможность размещать евробонды в нелегкой ситуации [на долговых рынках]. И все это – результат низкой просрочки кредитного портфеля и нашей позиции по отношению к клиенту. Риск-менеджмент у нас независимый, подчиняется напрямую председателю правления. Есть комитет по рискам в совете директоров, и это не формальность. Вот так у нас выстроена архитектура управления рисками. Мы не гонимся за лишней доходностью – она сама потом придет. Рынок-то волнообразный.

«Есть такая русская традиция – считать себя умнее других»

– Как вам новые международные банковские стандарты «Базель-3», появившиеся после кризиса? К примеру, во Франции малому и среднему бизнесу стало значительно сложнее кредитоваться в местных банках из-за ужесточения требований к заемщикам. А что у нас?

– Российская банковская система больше готова к «Базель-3», чем европейская. Потому что нормы, которые устанавливает Центробанк России, во многом даже превышают нормы «Базель-3» (по уровню капитализации, например). ЦБ уже начинает внедрять новые базельские стандарты, там много инструкций надо менять. Что же касается Московского кредитного банка, он абсолютно соответствует нормам «Базель-3». Я считаю, это очень взвешенный и правильный документ, который должен регулировать глобальную банковскую систему. А то что европейские банки к «Базель-3» оказались не готовы, ни для кого не секрет. Те риски, которые они принимали на себя до кризиса, оказались чрезмерными. Более того, если посмотреть на государства с кредитным рейтингом ААА, то лидер по соотношению уровня долга и ВВП – это Франция, у них ситуация гораздо хуже, чем в Америке. Конечно, они стимулировали свою экономику – и банки привыкли жить в этом раю. Банки росли быстрее, чем реальная экономика, брали на себя большие риски, и те проблемы, которые у них сейчас, – это последствия такой политики. Я бы здесь не говорил, что это какие-то глобальные проблемы, это в большей степени задачи. Но говорить, как часто принято, что российские банки хуже европейских, на мой взгляд, неправильно.

– То есть все традиционные стоны о том, что российская банковская отрасль не выполняет роли кровеносной системы для экономики, – они, получается, на самом деле про надежность наших банков? Про их достоинства, а не про недостатки?

– Здесь есть глобальная проблема. Основная ликвидность, которая поступает в российскую банковскую систему, идет с международного финансового рынка. Это, по сути дела, отголоски общей ситуации в экономике, сидящей на нефтяной игле. Как только цены на нефть падают, сразу сокращается и ликвидность. Так что российский Центробанк в отличие от ФРС или ЕЦБ не обеспечивает ликвидностью национальную экономику. Он, конечно, этого не делает не потому, что не понимает, как надо, – это специфика нашей экономики. Как только Центральный банк начинает обеспечивать экономику ликвидностью, сразу ползет курс рубля, это сильно давит на инфляцию – так что ЦБ предпочитает этого не делать. В качестве антикризисной меры [для межбанковского рынка] он, конечно, пользовался таким инструментом, как эмиссия. Но по сравнению с тем, как это делал в аналогичной ситуации ЕЦБ или Банк Японии с их триллионными эмиссиями... Объемы совсем другие. Там просто другая экономика и другая банковская система. Зарубежные коллеги-банкиры, с которыми я общался во время кризиса, просто не понимали, зачем Банк России поднимает ставку рефинансирования, в то время как все остальные центробанки ее снижали. А в условиях нашей экономики это была абсолютно оправданная мера. Наши монетарные власти, я считаю, действуют очень профессионально. И банковская система российской экономике вполне адекватна. А одна из ключевых проблем российской экономики сейчас, на мой взгляд, – это старение населения. Кудрин, еще когда был министром финансов, говорил о необходимости повышения пенсионного возраста. Я думаю, консенсус в обществе по этому поводу все-таки назреет, и такое решение поддерживал бы.

– Ну, у нас и так уже многие повысили пенсионный возраст сами для себя – работающих пенсионеров в России много.

– Да, но пенсию-то они при этом продолжают получать. Есть другой путь – отменить пенсию для тех, кто продолжает работать. Или сделать ступенчатую систему – чтобы до 70 лет и после размер пенсий различался... Но решать эту проблему неизбежно придется.

– А вы когда на пенсию собираетесь?

– Я как человек, склонный к самореализации, себя на пенсии совсем не вижу. И хотя семья для меня приоритетнее, но работе я осознанно уделяю больше времени. От оперативного управления банком я уже отошел, занимаюсь только стратегическими направлениями. В совете директоров я присутствую как акционер и как менеджер, но в оперативное управление мне хватает ума не лезть. Здесь доверие к команде очень важно. В противном случае убиваешь всякую инициативу у людей. У нас очень хороший коллектив и высокая степень взаимного доверия, разговоры всегда идут очень доверительные и откровенные – при соблюдении иерархии, конечно. Я этой системой очень дорожу и стараюсь ее холить и лелеять. Соблазн вмешаться, конечно, есть, это такая русская традиция – считать себя умнее других. Я с этим качеством борюсь, насколько успешно – не знаю, надо менеджеров спросить (улыбается).

«Каждый должен заниматься тем делом, в котором он профессионал»

– У вас в составе совета директоров есть сенатор от Тамбовской области Николай Косарев. Зачем вам сенатор?

– Нет-нет, нам не нужен был сенатор как таковой. Нужен был конкретный человек, с его опытом взаимодействия с государством. Его помощь в принятии решений, я считаю, очень важна.

– Ну и как, помогает?

– В принятии решений – да, конечно.

– Можете привести пример, как такой человек может помочь банку во взаимоотношениях с властью?

– У нас так вопрос не стоит – взаимоотношения с властью, мы стратегией занимаемся. Но мы должны вписываться в концепцию Российского государства и российской экономики, и для этого советы таких людей очень важны. Если вас интересует, лоббирует ли он интересы Московского кредитного банка, – нет, конечно.

– Тогда какую пользу он приносит МКБ?

– Стратегическую! В оперативные вопросы независимые директора не вмешиваются. Наши стратегические планы должны соответствовать стратегии развития российской экономики. Так вообще можно про любого независимого директора спросить, что полезного он делает. Чего-то такого, что сразу отражается у нас в PNL, они не делают, конечно, клиентов не приводят, но у совета директоров такой задачи и нет.

– Вот вы все время ссылаетесь на свою стратегию. А как бы вы ее коротко охарактеризовали? МКБ останется банком для Московского региона или будет покупать другие банки, павшие, к примеру, во время кризиса, но перспективные? В Европе таких, наверное, скоро немало появится.

– До того чтобы покупать активы в Европе, мы еще не доросли. И в долгосрочной стратегии выход на европейские рынки у нас не значится. Расширение региона присутствия есть в планах за среднесрочной перспективой. Рынок Москвы и Московской области не безграничен. И когда мы увидим его пределы, тогда и пойдем в регионы. Вы скажете, что там уже будет все занято, но мы конкуренции не боимся. Прийти куда-то, где мы будем одни, без конкурентов – это для меня как страшный сон, для банкира хуже не придумаешь. Потому что все плохие решения банкиры принимают в хорошие времена. Попадешь в такой оазис, где совсем нет конкурентов, – гарантированно наплодишь кучу плохих решений, возьмешь на себя кучу ненужных рисков... Это, может быть, звучит парадоксально, но для уменьшения рисков нужна конкуренция. И особенно пристально за рисками надо следить именно в хорошие времена – в кризис-то это и так происходит, автоматически.

– А нынешняя стилистика управления экономикой на вашей стратегии как отражается? Что вам ваш сенатор-директор на этот счет советует? Ручное единоличное управление, огосударствление экономики, снижение той же конкуренции в экономике из-за расширения государственного присутствия экономики – вы со всем этим готовы гармонично взаимодействовать?

– Ну так государство же вынужденно это делает.

– Что значит вынужденно? Есть много примеров, когда «Ростехнологии» по собственной инициативе брали под свой контроль частные предприятия – и те благополучно загибались.

– У всех бывают ошибки...

– Вопрос лишь в том, насколько часто они повторяются!

– Слушайте, если бы не «Ростехнологии», у нас «АвтоВАЗ» давно бы уже перестал существовать. Ну да, исполнилась бы наша всеобщая мечта забыть про «Жигули». Но если отбросить пафос, в России спрос на эти машины есть, огромное количество людей их покупает, потому что дешево. А если бы «АвтоВАЗ» закрылся, город Тольятти превратился бы в пустыню, других партнеров, кроме «Ростехнологий», для него не нашлось бы, и куча поставщиков «АвтоВАЗа» на территории Российской Федерации обанкротилась бы. Что, лучше было бы так? Конечно, хотелось бы, чтобы российская экономика была более открытой и конкурентоспособной, больше привлекала иностранных инвестиций, меньше зависела от сырьевого экспорта. Но я не занимаюсь экономической политикой. Я просто каждый день прихожу на работу и стараюсь честно эту работу делать. По-моему, людей, которые делают то же самое, а не погружаются в бесплодную критику, у нас явно в стране не хватает. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он профессионал.

«Искусственно развивать политическую конкуренцию бесполезно»

– Вы ведь в августе 1991 г. были на баррикадах у Белого дома. Нет разочарования по поводу того, как изменилась российская действительность за последние 20 лет?

– Нет.

– Вам все нравится?

– Мне много чего не нравится в российской действительности, но я оптимист и разочарования не испытываю. Когда только начал зарабатывать деньги [в конце 1980-х], были у меня такие мысли: «А может, заработать побыстрее и побольше – и за границу? Там лучше, наверное». Поехал на месяц в Германию – для меня немцы в культурном плане более понятные люди. И потом твердо сделал вывод: я там жить не хочу. Останусь в этой стране, что бы здесь ни происходило.

– А в «Единую Россию» вступили бы? Или в Общероссийский народный фронт – всей группой «Россиум»?

– Ну, вообще-то, мне никто не предлагал. А так, во всем должна быть какая-то польза. Понятно, что чиновники у нас бегут впереди паровоза и часто дискредитируют даже нормальные идеи – а идея ОНФ вполне здравая: понятно же, что у «Единой России» будет большинство в следующей Думе, так почему бы не поделиться влиянием с другими силами? Но вступать в ОНФ так, как у нас это сейчас делают, – всем колхозом... Это не по мне.

Вообще, я политикой не занимаюсь. Я занимаюсь бизнесом. Свой выбор я уже сделал.

– А на выборы ходите?

– Хожу.

– За кого голосуете? За «Единую Россию»?

– Не скажу. Ходить на выборы – гражданский долг, но за кого я голосую – имею право не отвечать, это мое личное дело.

– В любом случае, когда вы приходите на избирательный участок и смотрите в бюллетень для голосования, вы всегда находите, за кого отдать свой голос?

– Нет, конечно, отсутствие политической конкуренции – это, я считаю, плохо. Ее нужно так же развивать, как и в бизнесе. Но искусственно развивать – бесполезно. Отсутствие правых партий в избирательном бюллетене – это к вопросу о том, как у нас в стране относятся к частной собственности, почему у нас не развито предпринимательство. Вся проблема – в нас с вами. В том, что в России сейчас так мало социально активных людей. И в нашем социальном прошлом – еще до 1917 г., – которое мы все не можем в себе переработать. Я не сторонник идеи о том, что в России нет правой партии из-за того, что какие-то злые люди засели в Кремле. Все проще: в России нет таких электоральных предпочтений, чтобы она была.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more