Экономическая ситуация заставит компании радикально изменить подход к планированию

Чтобы установить цели компании, руководитель должен представлять ее текущие возможности, а также то, как она будет вписываться в прогноз рынка, который принят в компании как рабочий. Однако оценку текущего состояния сложно отделить от оценки будущего. Планирующий должен как бы посмотреть на текущую ситуацию с позиции будущего, увидеть новые возможности и отразить их в прогнозе. А что если будущее сложнопредсказуемо?

Автор - управляющий директор Альфа-банка.

С 2001 по 2007 г. мы привыкли, что в целом экономика мира и России бурно росла. Поэтому, имея прогноз дальнейшего роста, с точки зрения будущего все планы, включающие рост инвестиций, были правильными. С 2009 по 2011 г. сценарий в России был аналогичный, но с несколько сниженными темпами роста.

За эти два периода сложились некоторые модели бизнеса, включая в том числе горизонты планирования, динамику продаж, источники финансирования и даже критерии набора руководящих кадров.

Однако, возможно, и эту модель придется пересматривать, так как, похоже, что сценарий экономического развития мира снова на грани существенного изменения. Многие аналитики сегодня предсказывают Европе "потерянное десятилетие", как в Японии в 1990-е гг. Осуществление этого прогноза приведет к более волатильной ситуации в России. Поэтому предлагаем рассмотреть, как можно было бы строить бизнес на примере японского опыта. На графике ниже – динамика японского фондового индекса Nikkei. Предположим, что он отражает ожидания экономической динамики.

Как себя чувствовал японский бизнесмен в середине 1992 г.? Ожидал ли он возобновления роста? Скорее всего, в разгар кризиса большинство ответило бы на этот вопрос "нет". Поэтому большинство пропустило начало взлета, продолжавшегося с коротким перерывом до 1996 г., и меняло свои взгляды почти перед пиком.

Зато перед вторым дном в середине 1996 г. руководители, несмотря на опасения, были склонны принимать более рискованные решения, хотя размеры инвестиций, возможно, были не очень агрессивными, меньше, чем во времена цикла роста в 1980-е гг. А именно эта модель еще сидела в головах менеджмента, который, скорее всего, в то время еще помнил стремительный рост предыдущих десятилетий и склонен был верить, что кризисные явления предшествующих шести лет были некой «затянувшейся коррекцией». Японцы же тогда вряд ли ожидали, что кризис затянется на два десятилетия.

Таким образом, после двух волн менеджмент, вероятно, оставался в целом оптимистичным, хотя стал более консервативным и научился ориентироваться на непривычно короткие циклы. Руководители также, возможно, начали обращать больше внимания на ситуацию в мире в целом, так как падение 1993 г. было связано с общим мировым застоем, падение 1995 г. спровоцировано проблемами Мексики, а падение 1997-1999 гг. проходило на фоне азиатского и российского кризисов.

В целом за несколько лет модель управления приспособилась к более волатильным реалиям. Но в 2000-е гг. циклы поменялись, пики стали ниже, а циклы - дольше.

В результате японцы, скорее всего, должны были пересматривать модели бизнеса по нескольку раз за 10 лет, а базовые сценарии развития должны были основываться на гораздо большей вариативности исходных параметров.

Исходя из такого сценария развития экономики и предположений менеджеров в недавнем времени в подобной ситуации, мы можем рассмотреть некие принципы построения бизнеса на следующие два-три года. Во-первых, стратегии должны составляться на более короткий срок. Во-вторых, бюджетный процесс должен учитывать повышенный риск невыполнения планов. В-третьих, планы финансирования должны учитывать возможности разрывов в фондировании и повышения ставок, т. е. предполагать меньшее использование кредитного плеча для роста прибыльности бизнеса.

В такой ситуации возвращается и лозунг «кадры решают все». Если на растущих рынках недостатки решений были не столь заметны, то на волатильных требования к их качеству резко возрастает. Поэтому меняются и критерии в подборе персонала. В меньшем фаворе окажутся "способные организаторы" и "сотрудники со стратегическим видением", т. е. руководители общего плана. Всем понадобятся те, кто подтвердил именно свою способность принимать правильные решения в непредсказуемых ситуациях. На передний план выходят те кандидаты, кто или приводит клиентов, или, основываясь на своих специализированных знаниях, способен быстро изменять приоритеты проектов и направление развития в ногу с изменением реалий.

В условиях сужения горизонтов планирования пророками бизнеса будут не те, кто лучше видит будущее, а те, кто правильно оценивает реальность, кадры же будут набирать по принципу «с кем можно идти в разведку».