Способность очаровать клиента - магический инструмент бизнеса финансовых компаний

В мире, где технологии опережают скорость света, а информационная доступность поражает воображение, где продукты и услуги, придуманные компаниями-новаторами, назавтра клонируются их менее креативными конкурентами, где человек может самому себе организовать полет в космос, очень трудно оставаться необходимым клиенту. Современный и своевременный продукт поможет в решении задачи, как и технологическая «продвинутость», и четкая стратегия развития, а также оригинальные маркетинговые ходы. Но этого мало. Ко всем рациональным элементам нужно прибавить еще один из области, которую хочется назвать не иначе, как практическая магия. Этот элемент – сервис.

Сервис – это модная тема. Заниматься сервисом – это тренд. Не только на Западе – у нас сервис множеством компаний выведен в слоганы и зарифмован в миссии. Но почему в России так редко удается получить высококлассный сервис?

Первое объяснение – методологическое. В стране практически нет ни собственной серьезной литературы по этой теме, ни сложившейся школы. В отличие, к примеру, от Соединенных Штатов, где концепции сервиса разрабатывают целые институты. Но идти путем адаптации чужого успешного опыта, без скидок на реалии и менталитет, явно не достаточно. Второе объяснение – историческое: неразвитая культура сервиса. Если до революции многие предприятия именем своего владельца в названии, за которым читались персональная ответственность, гарантировали клиенту, что тот останется доволен, то в советское время было не до качества обслуживания: основной упор делался на повышение эффективности производства. И на досках почета чаще славились «рудокопы», чем представители сферы услуг. Все это вместе привело к тому, что у нас очень сложно найти человека, искренне полагающего, что правильно обслуживать клиента – достойное занятие. Можно построить передовой колл-центр, и все равно в итоге качество предоставляемого сервиса будет зависеть от человека на другом конце провода. Поэтому важно не останавливаться на этапе звонких деклараций: «Мы за сервис».

Но для начала надо сформулировать для себя, а что такое, собственно, сервис? Ключевое слово здесь, как мне искренне кажется, – впечатление. Способность компании оказывать положительное впечатление на клиента. Малозначительных нюансов в этом деле быть не может. Важно все, начиная с первого впечатления от компании, – а это красивый, удобный офис, стильный, интуитивный сайт, первый контакт, первая сделка.

На каких деталях паззла надо сконцентрироваться особенно? Первый момент – тщательно отобранные люди во фронт-офисе. Нацеленные на сервис, доброжелательные от природы, способные мыслить не шаблонно, потому что именно им нужно уметь реагировать на любые нестандартные клиентские просьбы и предлагать достойное решение здесь и сейчас. Второй момент – в подходе к сервису должна быть видна личная заинтересованность руководства. Здесь важен и собственный пример, и отношение топ-менеджмента к сотрудникам (если оно не будет уважительным, о сервисе в компании можно забыть), и готовность вкладываться в обучение персонала, в наделение его необходимыми ресурсами и полномочиями.

Насколько в деле сервиса важны полномочия, прекрасно демонстрирует компания Walt Disney с ее парками развлечений. Билеты туда стоят раза в полтора дороже, чем у конкурентов, и все равно ее парки остаются самыми популярными. В том числе и потому, что каждый сотрудник парка уполномочен решать проблемы клиента на месте. Упало у ребенка мороженое – купи ему новое. Затраты на это обычно ничтожны по сравнению с отдачей – и не только от конкретного благодарного клиента, но и от сотрудника, который испытает огромное удовольствие от того, что смог совершить для клиента маленькое чудо: это удесятеряет мотивацию. Кроме того, подобные истории позитивно влияют на имидж компании. Многие сейчас живут в соцсетях, а там широко распространяется не только негативный, но и положительный опыт. Третий момент – вера в сервис должна быть у каждого сотрудника компании. Клиент, придя в офис, может столкнуться с представителем «теневого» подразделения. И неприветливость перечеркнет все усилия других людей. Также как грубость сотрудников и неуважение по отношению друг к другу. Одна такая сценка – и магия рассеется. Так что в компанию на все позиции желательно подбирать людей с одним ДНК.

Если говорить об компаниях по управлению инвестициями, то здесь есть свои сервисные особенности, ведь это достаточно специфический бизнес. Если человек придет в магазин, и его там «недушевно» обслужат, это полбеды: он все равно уйдет с покупкой. У управляющих компаний нет «реального» продукта, поэтому значение сервиса возрастает в разы. Далеко не все на рынке это понимают. Пока акцент делается на основной бизнес. Но кризис показал, что этого мало. Когда падали все, лишь некоторые были способны объяснить, что происходит, открыто, прозрачно и активно общаться с клиентами, предлагать альтернативные варианты. Именно такие игроки и выжили.

У управляющих компаний, работающих с состоятельными людьми (к ним относится и "Альфа-капитал"), задача усложняется. Им архиважна сервисная составляющая. Нужно делать больше – персонализировать клиента. У него должно создаться впечатление, что в данный момент он самый долгожданный и любимый человек на свете. Для сотрудника, для компании. Помимо рациональных моментов – «я знаю, что покупаю хороший продукт по справедливой цене», для клиента важны эмоциональные ощущения. А именно – «меня знают», «меня ценят», «меня слышат» и «разделяют мои ценности». Умение все это дать и есть практическая магия.

Автор - генеральный директор УК «Альфа-капитал»