Банкиры о консолидации банков

Бинбанк, Промсвязьбанк и Альфа-банк делятся своим опытом
Бинбанк, Промсвязьбанк и Альфа-банк делятся своим опытом /М. Стулов

Александр Лукин

Президент, председатель правления Бинбанка

Для бизнеса есть два пути: либо растешь, либо падаешь и теряешь долю рынка. В ситуации экономического спада всегда стоит дилемма, как лучше расти: органическим или неорганическим путем? На падающем рынке наиболее предпочтителен неорганический рост. Он дает возможность за год-два пройти путь, который при органическом росте занимает лет пять, добиться тех же показателей эффективности, доли рынка.

Чем хороша санация? Вы приобретаете активы, которые уже оценены регулятором, вашей командой – и часть потерь по этим активам компенсирует государство. Но процедура финансового оздоровления банка – это крупный инвестпроект. Можно оценивать прибыли и убытки по первому году санации, но правильнее – по завершении проекта.

У нас есть опыт завершенных санаций. Мы пять лет занимались финансовым оздоровлением Башинвестбанка, санация завершена успешно, банк был присоединен к Бинбанку.

Была уникальная сделка по санации Москомприватбанка (переименован в «Бинбанк кредитные карты»). Группа Бинбанка в результате этой сделки сразу попала в топ-10 крупнейших карточных игроков. Сейчас мы реализуем сложный с технологической точки зрения проект по интеграции в России всей IT-инфраструктуры, всех бизнес-процессов «Бинбанк кредитные карты». До конца 2015 г. эту процедуру завершим. Технологически – это очень успешная сделка.

Группа банков «Рост», включая четыре небольших банка – «Кедр», Тверьуниверсалбанк (ныне «Бинбанк Тверь») и т. д. Мы купили бизнес, который с точки зрения управления кредитным качеством отставал от Бинбанка на много лет. Наша задача заключалась в том, чтобы быстро перевести эти банки на наши бизнес-процессы, а для этого максимально быстро интегрировать их балансы в нашу структуру. В течение этого года нам удалось интегрировать четыре банка группы «Рост» – это рекорд в новейшей истории России.

Кроме того, была завершена техническая интеграция бывшего «ДНБ банка» (ныне «Бинбанк Мурманск»).

У нас также есть опыт не классической санации, а приобретения части активов и обязательств – так произошло в случае с Пробизнесбанком. Выступив контрагентом АСВ, мы взяли на себя более 24 млрд руб. обязательств перед вкладчиками и получили хорошие активы этого банка на аналогичную сумму.

И, безусловно, крупнейшая и максимально рыночная сделка консолидации – приобретение «МДМ банка». Итогом объединения Бинбанка и «МДМ банка» станет создание крупного игрока федерального значения, мы получим синергию двух крупных бизнесов.

Мы обладаем многогранным опытом на рынке M&A. И если будет предложение о санации или о покупке еще какого-то игрока, которое нас заинтересует, для нас это будет просто «еще один дополнительный банк». Будем ли смотреть на новые сделки? Да, будем. Это наша стратегия.

Артем Констандян

Председатель правления Промсвязьбанка

Сложная ситуация в экономике будет и дальше способствовать консолидации

Банковская отрасль сужается, игроков становится меньше, процесс ускоряется – и судьба небольших банков незавидная. Из 22 трлн руб. активов 20–21 трлн приходится на топ-50 банков, около 1 трлн – еще на 150 банков, а остальные 500 не вносят вклада в качественный рост отрасли.

Сложная ситуация в экономике и ужесточение регулирования будут и дальше способствовать консолидации, и идти она будет по трем основным направлениям. Первое: банки будут уходить с рынка, а их клиентская база – доставаться более крупным банкам. Второе: классическое банковское слияние. Таких примеров немного, но они есть, когда акционеры банков договариваются о неденежном характере сделок, о слиянии активов. И третье – покупка. 3–4 года назад на конференции «Ведомостей» Екатерина Трофимова [в то время первый вице-президент Газпромбанка, а теперь генеральный директор Аналитического кредитного рейтингового агентства] говорила, что консолидации препятствуют завышенные ожидания собственников банков по их стоимости. Докризисные оценки – и три, и четыре капитала, во всяком случае, намного больше одного. И тогда же Екатерина предупредила, что наступит время и акционеры банков будут искать, куда пристроить активы бесплатно. Увы, это время пришло. Ужесточение надзора, повышение требований к капиталу, к резервам отрезвляет акционеров многих банков, и уровень самооценки активов стремится к справедливому.

У Промсвязьбанка есть опыт всех трех видов консолидации в 2015 г.: санируем АвтоВАЗбанк, классическое слияние с Первобанком, и наши акционеры купили «Возрождение».

Впрочем, консолидаторов не так много. Бенефициаров укрупнения больше – 20–30 банков. Консолидаторы должны быть очень осторожными: всеядными быть нельзя. Не надо впечатляться гигантскими суммами, которые государство выделяет на помощь банку-санатору. Абсолютная сумма не имеет значения, если не знаешь размер дыры в санируемом институте. Немногие банки обладают достаточным организационным потенциалом, чтобы интегрировать банковские активы. Поэтому есть как объективные причины для ускорения консолидации, так и препятствия.

Но тем не менее банков, к сожалению, будет все меньше. Банковская отрасль взрослеет, становится более цивилизованной и от этого более скучной. Что, может быть, не так хорошо для банкиров, но хорошо для экономики.

Алексей Чухлов

Финансовый директор Альфа-банка

Наша стратегия – исключительно органический рост. Мы не видим себя в роли активных консолидаторов. Для нас это просто сделки, выгодные инвестиции. У Альфа-банка была одна большая сделка в 2014 г. – Балтийский банк. Нам была интересна клиентская база. Мы понимали, что если токсичные активы правильно оценены и будет адекватное финансирование от АСВ, то мы получим техническую прибыль, которая в значительной степени самортизируется за 10 лет. Но нам хотелось быть уверенными в том, что мы заработаем и точно не потеряем на этой сделке.

Нам пришлось приложить много усилий для санации банка. Мы разработали достаточно агрессивный план сокращения расходов, закрыли часть филиалов, стали переводить клиентов в Альфа-банк, нарастили комиссионный доход, несмотря на потерю части клиентов. Мы заработали на этой сделке, но точно не будем превращать консолидацию в долгосрочную стратегию. Мы, в принципе, не за мультибрендовую стратегию, мы развиваем наш бренд и наш банк. Наша цель, как всегда, заработать.