Джейн Фрейзер разрушила мужской клуб банкиров Уолл-стрит

В апреле 2019 г. руководители семерки крупнейших банков США – семеро белых мужчин – свидетельствовали перед комитетом по финансовым услугам палаты представителей. Кто-то из парламентариев поинтересовался: «Увидим ли мы в преемниках кого-то из вас женщину или человека с другим цветом кожи?» Ответом была тишина. Движение #MeToo набирало обороты, так что эта сцена была широко освещена в СМИ. Первым свой ход сделала Citigroup. Ее гендиректор Майкл Корбат в сентябре прошлого года объявил, что покинет свой пост и с марта 2021 г. на его месте будет работать ветеран банка 53-летняя Джейн Фрейзер – впервые женщина возглавит банк с Уолл-стрит.

Скучная девушка

«Одна из самых больших моих проблем состояла в том, что я все время испытывала сомнения», – призналась Фрейзер на встрече с выпускниками Гарвардской школы бизнеса. В том числе она всегда пребывала в уверенности, что «если не готова к новому вызову на 120%, не следует его принимать».

Джейн Фрейзер родилась на родине гольфа, в Шотландии, в старинном городке Сент-Эндрюс с населением меньше 20 000 человек. Но в гольф она играет из рук вон плохо. Когда в 2013 г. ее пригласили сыграть партию с Тайгером Вудсом, она испытала неподдельный ужас. Боялась показаться неумехой.

Помог ее младший сын, которому тогда было 11 лет. «Мама, никто не будет на тебя смотреть. Все будут смотреть на Вудса, – приводит его слова интернет-издание The Financial Brand. – Зато ты всю оставшуюся жизнь сможешь рассказывать, что играла с самим Тайгером Вудсом». Из-за плотного рабочего расписания на матч она так и не попала. Но тот случай помог ей пересмотреть некоторые убеждения. Теперь она считает, что за новую работу можно браться и будучи готовым к ней на 80%. Главное – нанять отличную команду, более квалифицированную, чем ты сам, объясняла Фрейзер The New York Times (NYT).

Гольф не единственное, что не дается Фрейзер. В последних классах школы она мечтала стать врачом. Но вскоре поняла, что плохо разбирается в биологии, зато обожает математику и экономику. Это предопределило ее дальнейшую судьбу – карьеру она делала в финансовой сфере. Фрейзер окончила Кембридж и в 20 лет оказалась в отделе слияний и поглощений лондонского отделения Goldman Sachs. Много лет спустя она жаловалась, что «чувствовала себя в офисе скучной британской девушкой». «Собрались люди со всей Европы постарше меня, которые говорили на нескольких языках, и я была уверена, что они намного интереснее, чем я», – вспоминала Фрейзер в 2016 г. в речи для некоммерческой организации Americas Society.

Это оказалось достаточной мотивацией, чтобы через пару лет, в 1990 г., переехать из Лондона в Мадрид, где она еще два года проработала в консалтинговой компании Asesores Bursatiles и отточила свой испанский, очень пригодившийся ей позднее в Citigroup во время работы в Латинской Америке.

Затем было обучение в бизнес-школе Гарварда, и в 1994 г. свежеиспеченная выпускница задумалась: а хочет ли она возвращаться в Goldman Sachs? Работать там ей нравилось, но, глядя на долго проработавших женщин-менеджеров, она испытывала очередные сомнения, рассказывала Фрейзер на конференции в Майами: «Они одевались как мужчины, носили ужасные деловые костюмы. Они были очень успешными. Но им было тяжело, и ни одна не была счастлива».

Фрейзер стала искать работу, которая давала больше свободы и достаточно личного времени, чтобы создать семью. Такой компанией стала McKinsey. Как писала Financial Times, Фрейзер заявила на собеседовании, что готова работать только напрямую с руководителем банковского подразделения. Ее амбиции произвели впечатление, и предложение о работе последовало немедленно.

Американские горки

Через четыре года после начала работы в McKinsey Фрейзер вышла замуж, а еще через два года забеременела. Не прошло и пары недель после рождения первенца, как ей позвонил начальник и поздравил: ее сделали партнером фирмы. «Он все говорил, а я старалась быстрее завершить беседу, потому что пора было кормить ребенка», – рассказывала она NYT. Фрейзер решила взять неполную ставку, чтобы проводить время с младенцем, а через два года родила второго сына.

«Это было нелегко – мое эго несколько страдало, когда я видела, как люди моложе меня продвигаются по карьерной лестнице быстрее меня», – говорила она Fortune. Порой речь шла о сотрудниках, которые недавно пришли в фирму и еще вчера учились у нее тонкостям ремесла. К счастью, в ее окружении нашелся мудрый и авторитетный для Фрейзер человек, который убедил ее, что в жизни можно добиваться успеха в разных сферах. Не стоит переживать, если не получается быстро продвигаться вперед сразу во всех направлениях. В ее случае – одновременно строить карьеру и воспитывать детей.

Неполная занятость позволила ей найти баланс профессиональной и личной жизни и чувствовать себя счастливой, уверяла Фрейзер Fortune. Был и еще один неожиданный эффект: «Мои клиенты говорили мне, что раньше я была просто машиной в образе человека, а теперь стала более чуткой».

Когда сыновья немного подросли, Фрейзер вернулась к полному рабочему дню. В 2004 г. она перешла в Citigroup, где руководила отделом стратегии работы с клиентами в инвестиционном и корпоративном дивизионе. Fortune замечает, что она успела поработать в ключевых бизнес-подразделениях банка и оставила каждое в лучшем состоянии, чем приняла. В 2007 г. она стала глобальным директором по стратегии и M&A. Во время финансового кризиса, когда банк чуть не рухнул под бременем токсичных ценных бумаг, она помогала распродавать активы, что обеспечило банку необходимый прирост капитала. За 18 месяцев Фрейзер участвовала в заключении 25 сделок почти на $1 трлн – от продажи японского подразделения Citi по ценным бумагам до избавления от брокерской компании Smith Barney.

В 2009 г. ее отправили в Лондон возглавить направление private banking. Оно приносило убыток около $250 млн в год, а через четыре года работы Фрейзер передала его преемнику прибыльным.

В 2013 г., когда Фрейзер только что вернулась из рабочей поездки в Кувейт и Катар, где встречалась с очень богатыми клиентами, ей позвонили с неожиданным предложением от руководства: ее убеждали вернуться в США и возглавить ипотечное подразделение банка. Клиентами должны были стать обедневшие домовладельцы, которые могли лишиться заложенного в банке жилья. Это была резкая смена амплуа, но Фрейзер согласилась. «Я сбросила костюм от Chanel и натянула джинсы с рубашкой», – рассказывала она The Financial Brand. А уже через год снова пришлось надевать костюм – Фрейзер возглавила подразделение потребительских и коммерческих банковских услуг в США и одновременно глобальный ипотечный бизнес группы. В частности, она участвовала в переговорах по урегулированию обвинений со стороны американского минюста в выдаче плохих ипотечных кредитов, в результате которых банк согласился выплатить $7 млрд.

Испанский пригодился

Следующее назначение Фрейзер больше походило на ссылку. Муж с детьми остались в США, а она в 2015 г. отправилась в Мексику, чтобы возглавить бизнес Citigroup в 23 странах Латинской Америки. «В мексиканских СМИ появилось несколько довольно негативных заголовков о том, что женщина-иностранка [впервые в истории] поставлена руководить этим регионом. В Мексике это было воспринято как оскорбление», – объясняла она CNN. Ее муж, бывший топ-менеджер Goldman Sachs, Bank of America и Dresdner Kleinwort, подсказал выход. Вместо того чтобы состязаться с мачо, Фрейзер воспользовалась силой женственности. «Муж повез меня по магазинам, сказав, что мы сейчас купим элегантное красное платье, туфли на каблуках выше, чем я обычно ношу, зайдем сделать новую стрижку – и в таком виде я и выйду на люди».

Латинская Америка – самое маленькое из региональных подразделений Citigroup по чистой выручке, но у него самая высокая норма доходности, что делает его своего рода жемчужиной короны, отмечает Fortune. Сложнее всего дела у Citigroup обстояли в Мексике. У Citi El Banco Nacional de Mexico, ныне известном как Citibanamex, к приходу Фрейзер было более 1400 офисов – больше половины из открытых по всему миру. На эту страну приходилось 10% выручки компании. И там вовсю шло расследование крупного мошенничества: нефтесервисная компания Oceanografia, исказив отчетность, получила кредит в $585 млн и не смогла вернуть $400 млн из них. Также обнаружилось, что сотрудники подразделения безопасности выполняли заказы третьих лиц, используя для этого служебные возможности.

В интервью интернет-изданию American Banker Фрейзер вспоминала, что изменила корпоративную культуру в Латинской Америке, чтобы сотрудникам было проще возражать начальству или сообщать о его проступках: «Во многом все сводилось к доверию. Люди должны верить, что, если они поднимут неудобный вопрос, с ними все будет в порядке».

В 2016 г. Citigroup объявила об $1 млрд инвестиций в Мексику в течение четырех лет для повышения качества обслуживания клиентов, открытия новых банкоматов, введения цифровых сервисов и модернизации отделений. К тому времени Мексика осталась единственной страной в регионе, в которой у банка сохранился розничный бизнес. Бизнес по обслуживанию физлиц и операциям с кредитными картами в Бразилии, Аргентине и Колумбии был при Фрейзер продан.

2017 год принес новые проблемы. Ураган «Мария» практически уничтожил Пуэрто-Рико. Филиал Citigroup пришлось закрыть: линии электропередачи были оборваны, а улицы затоплены. Фрейзер лично руководила операцией по обеспечению филиала генераторами, солнечными зарядками для телефонов, септиками, водой и всем прочим. Через неделю отделение было открыто. «Мы были единственным работающим банком», – говорила она NYT. Это позволило клиентам вроде Shell и Walmart возобновить деятельность в стране. В память о тех событиях на столе Фрейзер стоит сувенир – карта Пуэрто-Рико, сделанная из древесины поваленных ураганом деревьев.

Несмотря на все эти проблемы и экономические кризисы в Венесуэле и Аргентине, за время работы Фрейзер выручка и чистая прибыль Citigroup в Латинской Америке выросли на 8 и 38% соответственно.

Новые проблемы

В октябре 2019 г. Фрейзер вернулась в США и стала президентом Citigroup и гендиректором глобального потребительского бизнеса. Коллеги и аналитики не сомневались – это последняя ступень перед тем, как стать гендиректором всей группы. Правда, тогдашний гендиректор Корбат заявлял, что намерен проработать еще годы. Но через 11 месяцев объявил, что уйдет в конце февраля 2021 г., а его место займет Фрейзер.

В январе этого года она впервые выступила перед аналитиками на онлайн-конференции в роли будущего гендиректора. Почти все они на разные лады задавали ей один и тот же вопрос: как она сократит отставание от конкурентов, констатировало Bloomberg.

Citigroup в ее нынешнем виде появилась в 1998 г. в результате слияния ориентированной на работу с физлицами Citicorp и финансового конгломерата Travelers Group, напоминает The Wall Street Journal (WSJ). Планировался универсальный мегабанк, который помогал бы компаниям управлять своими финансами по всему миру, а путешественники могли бы найти офисы Citi в любой стране. Но выгоды от слияния не оправдались, различные бизнесы, не достигнув синергии, продолжали работать независимо.

Финансовый кризис 2007–2008 гг. нанес такой удар, что группа до сих пор пытается от него оправиться. Когда-то ее прибыль и выручка чуть ли не вдвое превышали показатели других крупных банков, а теперь, по выражению NYT, группа «хромает на третьем месте» после JPMorgan Chase и Bank of America. Нынешняя Citigroup – это половина от того, что она собой представляла в 2006 г.

Перед Фрейзер стоят две основные задачи, считает WSJ. Первая – упростить бизнес банка. Собственно, этим занимался последние 18 лет Корбат, сводя структуру группы к двум основным подразделениям – по работе с корпоративными клиентами и глобального розничного банкинга. Но Фрейзер есть еще над чем поработать. Одним из первых шагов стало объединение бизнесов по обслуживанию сверхбогатых (более $25 млн на счету) и обеспеченных (минимальный остаток – $50 000), чтобы привлекать клиентов с деньгами раньше и удерживать их дольше.

Вторая задача – утихомирить регулирующие органы. В октябре ФРС и Управление валютного контролера (OCC) оштрафовали группу на $400 млн. Чиновников беспокоит не только то, что бизнес группы сложно устроен, но и разнообразные нарушения. В прошлом году Citigroup по ошибке перевела кредиторам компании Revlon $893 млн, хотя ей было выдано поручение на перевод всего $7,8 млн. Около полумиллиарда из них кредиторы отказались возвращать, а суды встали на их сторону.

Среди других прегрешений группы – утаивание информации от клиентов: берущим ипотеку не сообщали, что они имеют право на снижение процентной ставки, если уже имели дела с банком (в 2019 г. группа выплатила $24 млн компенсации таким клиентам). Или несоблюдение правила, требующего от владельцев заложенных зданий застраховать недвижимость, если она находится в зоне возможного наводнения.

Регуляторы пеняют и на то, что Citigroup так и не создала единую базу клиентов всех ее бизнесов. Между тем это явно в интересах самой группы – база поможет эффективнее работать с клиентами, пишет Bloomberg.

Фрейзер сейчас занимается комплексной проверкой деятельности группы и сформировала новую глобальную операционную команду из топ-менеджеров банка, чтобы повысить управляемость. Фрейзер не исключает, что Citigroup может продать часть бизнесов, которые не соответствуют новому стратегическому видению. Источники WSJ уверяют, что группа может отказаться от розничного бизнеса в некоторых странах Азии, например в Южной Корее и Вьетнаме.

В то же время Фрейзер намерена нарастить розничный бизнес в США, в том числе за счет копирования опыта успешных программ Citigroup в Мексике, Индии и Китае. Например, систему по переводу средств с помощью QR-кодов, добавляет NYT. «Я сделаю все от меня зависящее, чтобы все гордились нашей компанией, ведь мы продолжаем строить лучший банк», – говорится в ее заявлении в пресс-релизе группы. Как она это делает, Фрейзер пояснила в интервью WSJ: «Я не ищу, что не так в Citi, я смотрю на то, что хорошо работает».