Финансы
Бесплатный
Александр Губский
Статья опубликована в № 3868 от 08.07.2015 под заголовком: «Первое, что я решил менять, – ничего»

«Первое, что я решил менять, – ничего»

Руководитель Julius Baer Group Борис Колларди рассказывает, как работает private banking в России и в мире

Назначение Бориса Колларди в марте 2009 г. гендиректором банка Julius Baer стало сенсацией: банк с более чем вековой историей управлял деньгами богатейших людей Старого Света, а руководить им доверили 35-летнему человеку. Возглавив банк, в котором он до этого проработал около трех лет, Колларди оказался вовсе не на «теплом местечке»: за несколько месяцев до этого из жизни скоропостижно ушел тогдашний гендиректор Julius Baer Алекс Видмер, в мире бушевал финансовый кризис и новому руководителю надлежало действовать очень быстро, чтобы стабилизировать ситуацию. Дальше не было проще: европейский долговой кризис, удорожание швейцарского франка (большая часть расходов Julius Baer была в домашней валюте, а доходов – в иностранных), глобальные изменения банковского регулирования и последовавшее за этим обвинение американскими властями Julius Baer в числе других швейцарских банков в том, что они помогали своим американским клиентам уходить от налогов (расследование в отношении Julius Baer продолжается).

Но сегодня можно констатировать: тогдашний председатель совета директоров Julius Baer Раймонд Бэр и члены номинационного комитета сделали правильный выбор.

За несколько лет до назначения Колларди Julius Baer взял курс на экстенсивное развитие и интернационализацию бизнеса. Были куплены швейцарские банки Ehinger & Armand von Ernst, Ferrier Lullin & Cie и Banco di Lugano, также специализирующиеся на управлении состояниями. Возглавивший банк Колларди не стал менять эту стратегию: «Я заключил, что в 2009 г. она была по-прежнему актуальна. Более того, и сейчас – спустя практически 10 лет – мы чувствуем, что наша стратегия верна». Под его руководством были приобретены ING Bank Switzerland и швейцарский бизнес Bank of China. А последовавшая затем сделка прославила Julius Baer и его руководителя на весь мир: в 2012 г. Julius Baer купил подразделение Bank of America Merrill Lynch по управлению активами состоятельных клиентов за пределами США.

Борис Колларди
Генеральный директор Julius Baer Group
  • Родился в 1974 г. Окончил Cessouest School по специальности «бухгалтерский учет» и бизнес-школу IMD
  • 1993
    Начал работать в банке Credit Suisse в Женеве
  • 1996
    Переходит в Credit Suisse Private Banking, работает в Цюрихе и Сингапуре
  • 2003
    Становится финансовым директором Credit Suisse Private Banking
  • 2006
    Переходит в банк Julius Baer на позицию исполнительного директора, в 2008 г. становится гендиректором Investment Solutions Group (подразделение Julius Baer)
  • 2009
    В марте назначен гендиректором банка Julius Baer, с октября занимает также должность гендиректора Julius Baer Group

Тогда активы Julius Baer были всего вдвое больше тех, что он получал от Bank of America, и многие, в том числе и среди акционеров Julius Baer, сомневались, что швейцарский банк сможет проглотить и переварить такой кусок. Ведь Julius Baer удвоил свой штат, вышел на новые рынки Азии и Латинской Америки, получил тысячи новых притязательных клиентов – интегрировать столь большой бизнес казалось невозможным.

Но итоги 2014 г., когда завершился перевод практически всех активов из Bank of America Merrill Lynch, оказались для Julius Baer отличными: чистая прибыль выросла на 22% до 586 млн швейцарских франков, активы под управлением на 31 декабря составили рекордную сумму 291 млрд франков, а чистый приток денег в банк – 12,7 млрд франков. Показатель «затраты на доход» у Julius Baer снизился с 73% в 2012 г. до 69,9% в 2014 г. (в среднем у банков, занимающихся управлением состояниями, этот показатель в 2013 г. составлял 83%, по данным исследования Scorpio Partnership Global Private Banking Benchmark 2014).

Достигнув оптимального, по мнению Колларди, размера – слишком маленькие банки не могут обеспечить клиентам необходимый уровень и количество услуг, слишком большие теряют с клиентами персональный контакт, – Julius Baer теперь инвестирует сотни миллионов в новую IT-платформу, которая позволит стандартизировать и оптимизировать услуги для клиентов по всему миру.

2015 год начался для швейцарских банков с шока: 15 января Национальный банк Швейцарии неожиданно объявил о решении более не поддерживать фиксированный курс швейцарского франка по отношению к евро на уровне 1,2 к 1 евро. В результате франк всего за несколько часов стал стоить дороже евро. В апреле Колларди сообщил, что в результате того решения нацбанка Julius Baer (отчетность которого во франках, но 87% средств под управлением номинирована в других валютах) только за январь 2015 г. потерял 26 млрд франков – вдвое больше того, что привлек за весь 2014 год.

Аналитики некоторых банков – например, Nomura и Deutsche Bank – считают, что бизнес крупнейших швейцарских банков захеджирован лучше, чем у Julius Baer, и видят в этом риски для банка в случае новых резких колебаний мировых валют. Но Колларди с этим не согласен: «Любой кризис – это еще и новые возможности: мы на него отреагировали, приняли необходимые меры, и сегодня наши акции стоят на 15% дороже, чем до 15 января».

Мы встречаемся в лобби Four Seasons Hotel Moscow – Колларди приехал на московский этап автогонок Formula E (Julius Baer имеет статус эксклюзивного глобального партнера этой серии), встретиться со своими московскими клиентами и дать интервью «Ведомостям» (о чем мы вели переговоры два года).

Банкир, тем более банкир, занимающийся управлением состояниями, обязан быть мастером общения – иначе ему не удастся произвести впечатление на собеседника (читай – потенциального клиента) и не продать свои услуги. Но Колларди не рисуется и не пытается произвести впечатление – и это подкупает: например, рассказывая о сделке с Bank of America, гендиректор Julius Baer специально акцентирует внимание на том, что сделка сложилась спонтанно, а не была следствием «стратегических исследований».

– Вы стали гендиректором Julius Baer 31 марта 2009 г. Что вы изменили в банке с тех пор, что – нет и почему?

– Вы знаете, что нашей компании в этом году исполняется 125 лет. И когда вы решаетесь что-то менять в организации со столь почтенной историей, нужно это делать с уважением и осторожностью. Поэтому первое, что я решил менять, – ничего. Потому что новая стратегия компании была сформулирована и представлена в 2006 г. – я заключил, что в 2009 г. она была по-прежнему актуальна. Более того, и сейчас – спустя практически 10 лет – мы чувствуем, что наша стратегия верна.

И вот в чем заключается наша стратегия. Во-первых, идти туда, куда идут наши клиенты. Исторически наши клиенты были в основном в Европе – им не составляло труда приехать к нам в Швейцарию. Но теперь клиенты по всему миру – в Европе, Азии, Латинской Америке, – и они хотят, чтобы мы были рядом с ними. Поэтому мы открываем банки, филиалы, консультационные офисы в других странах. Во-вторых, клиенты становятся все более информированными и требовательными в том, что касается управления их финансами, и мы должны быть проактивными в предоставлении им финансовых услуг и советов. Все это радикально меняет характер того, как банк работает и управляется. Моя работа – обеспечить стабильность и преемственность этих механизмов.

А для этого необходимо расширять международное присутствие банка. Мы провели серию поглощений в последние годы, последним из которых стала покупка подразделения Bank of America Merrill Lynch по управлению активами состоятельных клиентов за пределами США: более 80% международного бизнеса [по управлению состояниями] Merrill Lynch было за пределами Швейцарии. То есть для нашей компании это стало прекрасной возможностью, чтобы оказаться в тех регионах, где нас никогда не было. Мы оказались в Бахрейне, Уругвае, Голландии, наше присутствие в Азии теперь в два раза больше, чем было до сделки...

Единственное, что я изменил, – это скорость: теперь мы действуем гораздо быстрее, чем раньше.

– Каковы главные вызовы, стоящие перед Julius Baer сейчас?

– Если взглянуть на 8–10 лет назад, то Julius Baer был очень успешен во многих областях. И главный вызов для нас – продолжать быть успешными. Как мы говорим своим клиентам, «глядя на былые победы, нельзя прогнозировать будущие дивиденды». Мы добились в прошлом многого, и мы надеемся продолжать в том же духе, но нет никакой гарантии, что это будет работать и в будущем. Поэтому главный вызов, стоящий перед нами, – принимать правильные решения.

Возьмем, например, слияния и поглощения (M&A). Сложность не в том, чтобы сделать сделку, а в том, чтобы понять, действительно ли это поглощение пойдет на пользу вашей компании. Очень часто, когда руководители компаний увлекаются слияниями и поглощениями, у них появляется чувство, что они всесильны. И в этом их ошибка.

Мы как компания растем быстрее рынка: за последние 10 лет мы выросли в четыре раза. Но наш корпоративный девиз – «Достаточно большие, чтобы иметь авторитет, достаточно маленькие, чтобы проявлять заботу». Поэтому мы хотим оставаться относительно небольшой организацией, чтобы иметь возможность оказывать персональный сервис каждому нашему клиенту, общаться с каждым из них. Я провожу в поездках 300 дней в году, но в сутках всего 24 часа, и невозможно раздвинуть эти рамки.

Как видите, все вызовы, стоящие перед нами, – долгосрочные.

– А что касается подорожавшего швейцарского франка – это долгосрочный вызов или краткосрочный?

– Он может быть долгосрочным, если смотреть на динамику франка в последние 10 лет – на протяжении этого срока он укреплялся ко всем мировым валютам. Швейцарская экономика – одна из самых эффективных и живых в мире, и следствием этого является сильная валюта.

Наши основные подразделения находятся в Швейцарии, т. е. производственные издержки для нас выросли. Но благодаря нашей стратегии интернационализации мы создали много подразделений по миру, затраты которых не во франках. 80% наших доходов теперь номинированы не во франках; в прошлом почти 90% наших затрат были во франках, ныне – менее 60%, и мы собираемся и в будущем снижать эту долю, инвестируя в другие страны. Таким образом, если, скажем, доллар укрепится к франку на 10% – у нас достаточно сбалансированная структура доходов и расходов в разных валютах, чтобы нивелировать эти колебания.

Что касается краткосрочного влияния, то, конечно, решение Банка Швейцарии 15 января стало «мини – Lehman Brothers»: рынки в одночасье рухнули на 10–20%, началась паника... Но любой кризис – это еще и новые возможности: мы на него отреагировали, приняли необходимые меры и сегодня наши акции стоят на 15% дороже, чем до 15 января.

– Приблизительно 1000 дней назад, 12 августа 2012 г., вы объявили о покупке бизнеса Bank of America Merrill Lynch по управлению активами состоятельных клиентов за пределами США. Теперь уже очевидно, какую выгоду смог Julius Baer получить от этого поглощения. А как эта сделка родилась?

– Спасибо за вопрос. Как ни странно, мне до сих пор никто его не задавал.

За год до той сделки, в 2011 г., мы пытались поглотить швейцарский банк Sarasin. Но не получилось – нас опередила другая компания. Мы были опустошены из-за того, что нам не удалось совершить покупку. Но затем мы сказали себе: все в порядке, будут другие возможности.

И в марте 2012 г. наше подразделение M&A сообщило, что есть возможность купить международный бизнес Merrill Lynch. Сначала нашей реакцией было: «нет, это слишком большой бизнес, слишком сложно», и мы не стали участвовать в первом раунде переговоров. Но не забыли об этой возможности, продолжали размышлять над ней. И полтора месяца спустя решили: «Давайте все-таки посмотрим на это подробнее». Я позвонил гендиректору Bank of America, с которым был знаком, и сказал: «Извините, мы пропустили первый раунд переговоров, но теперь хотели бы заявить о своем интересе. Если еще не поздно». Оказалось, что не поздно, и в конце апреля мы получили бумаги по этому бизнесу Bank of America и начали его изучать. Параллельно разговаривая с банкирами, которые знали Merrill Lynch (некоторые из них к тому моменту уже работали у нас), и они заверили нас, что это отличный бизнес. Конечно, когда вы пытаетесь что-то продать, вы всегда скажете, что это прекрасный товар (смеется), и тем не менее мы приняли это ко вниманию.

Следующим шагом в сделке была встреча директоров – это такое мероприятие, на котором директора компании-покупателя встречаются с директорами компании, продающей актив, и могут задавать любые вопросы об этом бизнесе, чтобы узнать его лучше. Для нас эта встреча должна была стать ключевым моментом для принятия решения: покупаем мы этот бизнес или нет (его активы оценивались в $80 млрд, наши – в два раза больше). Встреча была назначена в Лондоне. От нас приехало пять человек, включая меня: финансовый директор, директор по реструктуризациям, директор по M&A и человек, который должен был возглавить бизнес, если мы его купим. Можете предположить, сколько человек привез на встречу Bank of America Merrill Lynch? Тридцать четыре! Когда мы это увидели, то поняли, что сделку надо делать: если им нужно 34 человека, чтобы рассказать о своем бизнесе, то синергия тут точно возможна (смеется).

Ну а затем мы начали предметно изучать бизнес и утвердились в своем решении. Потому что большая часть активов Merrill Lynch находилась в Азии, где мы не были очень сильны. Плюс на нас произвел впечатление срок, на который крупные клиенты оставались с Merrill Lynch, – 12, 15, 17 лет – это значит, что им действительно оказывали хорошие услуги. В-третьих, мы посмотрели на самих банкиров Merrill Lynch и увидели, что две высшие категории сотрудников работали в банке в среднем 14 лет – это очень впечатляющий показатель. После чего мы сделали предложение, и оно устроило продавца.

Я так долго это рассказывал, чтобы показать, что даже большие сделки не всегда рождаются в результате «стратегических исследований» – иногда они могут быть и достаточно спонтанными, как наша.

Банкиры и электромобили

Julius Baer – эксклюзивный глобальный партнер новой гоночной серии Formula E, в которой соревнуются электромобили, – ее первый сезон завершился в июне 2015 г. «Два года назад инициаторы этой серии во главе с Алехандро Агагом пришли ко мне с идеей альтернативных автогонок, – рассказывает Колларди. – Мы банкиры и думаем, как инвестировать деньги наших клиентов наилучшим образом. Есть много способов доходных краткосрочных инвестиций, но самую лучшую доходность обеспечивают долгосрочные вложения в передовые идеи. А один из самых главных вызовов, стоящий сейчас перед человечеством, – как наиболее эффективно использовать энергию, где искать ее новые источники. Новые аккумуляторные батареи, новые способы их быстрой зарядки – это очень перспективные и важные технологии, которые уже влияют на нашу жизнь и будут влиять еще больше. Мы увидели, что у этой гоночной серии и электромобилей есть потенциал, и решили, что хотим ассоциироваться с этими новыми технологиями, – решили с самого начала, когда идея еще была только на одном листке бумаги. В результате Julius Baer стал первым спонсором Formula E». «И мы полностью удовлетворены этим сотрудничеством: первый сезон Formula E прошел лучше самых смелых ожиданий, а дальше будет еще лучше, – продолжает Колларди. – Мы участвуем в становлении Formula E с самого начала, и это гораздо лучше, чем когда ты становишься спонсором какого-то устоявшегося события: мы видим, что уже сделано, что еще предстоит сделать, и работаем очень активно. Я слышал от многих людей, в том числе из Международной федерации автомобильного спорта, что этап в Москве прошел прекрасно, и эти соревнования выдвинули Москву в число самых прогрессивных мегаполисов мира». Помимо Москвы гонки Formula E сезона 2014/15 г. проходили также в Пекине, Буэнос-Айресе, Майами, Монте-Карло, Берлине, Лондоне. Электромобили для гендиректора Julius Baer не только предмет маркетингового интереса: в личном гараже банкира – электрический суперкар BMW i8. «Для меня это самый красивый электромобиль в мире», – говорит Колларди.

СвернутьПрочитать полный текст

– Вы договорились с Merrill Lynch, что их клиенты могут перейти на обслуживание в Julius Baer, но по вашим расценкам. В 2013 г. ваш банк получил под управление активы на 53 млрд швейцарских франков; предполагалось, что, когда сделка будет полностью завершена, вы получите из Merrill Lynch активы в размере от 57 млрд до 72 млрд франков. Сейчас уже понятно, сколько вы в результате получите?

– К тому моменту, когда все активы будут переведены, мы окажемся в изначально запланированных нами рамках 57–72 млрд франков. Нам осталось еще перевести активы в Индии (там процесс затянулся, потому что индийский бизнес Merrill Lynch был выделен из общей структуры компании, что усложнило процесс перевода клиентских счетов. – «Ведомости»). Необходимо также учитывать, что, когда мы делали это наше заявление, франк был значительно дешевле, а активы Merrill Lynch были по большей части не во франках. Тем не менее мы получим более 60 млрд франков.

– То есть это означает, что большинство иностранных клиентов Merrill Lynch остались с вами после сделки, а не ушли в другие банки?

– Да. Процесс, повторюсь, еще не закончен, так что пока можно назвать лишь порядок – к нам перейдет 70–80% клиентов Merrill Lynch. Остальные – это клиенты, которые нас самих не заинтересовали; клиенты, которые уже работали с нами и сказали нам: извините, но мы хотим диверсифицировать свои вложения; клиенты, которые ушли из Merrill Lynch вместе со своими банкирами, и клиенты, которые не захотели платить за обслуживание по нашим ставкам.

Сумма разных культур

– В результате всех поглощений количество сотрудников Julius Baer удвоилось всего за несколько лет. Как вы сохраняете и развиваете оригинальную корпоративную культуру Julius Baer?

– Я думаю, что сегодня наша корпоративная культура – это сумма разных культур. Исторически корпоративная культура Julius Baer базировалась на нескольких ценностях, которые мы постарались сохранить и развить после того, как мы поглотили несколько компаний и увеличили наш штат. Мы сформулировали три ценности. Первая – страсть. К тому, чем мы занимаемся. Вторая – забота. Заботу мы проявляем не только о наших клиентах, но и о наших сотрудниках. Например, в течение трех месяцев после того, как мы объявили о сделке с Merrill Lynch, мы встретились в среднем по три раза с каждым из 120 ключевых сотрудников подразделений, которые мы покупали, – чтобы поделиться с ними своим видением бизнеса, объяснить, кто мы такие, каковы наши ценности. А мой опыт доказывает: когда вы показываете людям, что вы заботитесь о них, они отвечают вам взаимностью. И третья наша ценность – совершенство. Мы правда одержимы тем, чтобы делать свою работу хорошо. И когда у вас есть такие ценности, то неважно, откуда пришли ваши сотрудники (я и сам пришел в Julius Baer из другого банка), – эти ценности объединяют людей.

Сегодня в Julius Baer очень много молодых людей (средний возраст наших сотрудников – 41 год), и я полагаю, что это важно. Они с Julius Baer не потому, что не востребованы где-то еще, а потому, что им нравится; они перерабатывают, но не из-за денег, а опять-таки потому, что им нравится их работа... А главным двигателем всего является успех: когда компания успешна, то люди явственно ощущают свой вклад в этот успех.

– Но если у вас так много молодых сотрудников, не возникает ли у них проблем в общении с клиентами, которые, как я полагаю, часто оказываются много старше? Пожилые готовы слушать советы молодых?

– Естественно, у нас работают сотрудники разных возрастов – например, в правлении банка есть человек, которому 61 год (правда, у него темперамент, как у 40-летнего). Но честно скажу: для меня самого стало открытием, что чем старше человек, тем более охотно он общается с молодыми – подзаряжается от них. Кроме того, люди старшего поколения хотят слышать другие мнения, людей с другим жизненным опытом.

Наша жизнь стремительно меняется, и решения для завтрашнего дня, скорее всего, хранятся не в учебниках, но рождаются в повседневной практике. Я вижу все больше и больше молодых управленцев на топ-позициях, и не только в корпоративной среде – премьер-министру Италии [Маттео Ренци] тоже только 40 лет.

Бизнес на доверии

– Вы часто сравниваете Julius Baer с Patek Philippe, а для многих ценителей это лучшая часовая марка в мире. Что же делает ваш банк таким особенным, что вы позволяете себе такие сравнения?

– Мы особенные по трем причинам. Во-первых, мы единственный глобальный банк, который специализируется исключительно на private banking. Все другие банки занимаются чем-то еще – инвестбанкингом, управлением институциональными активами, – или они настолько малы, что вы даже не слышали о них, или они настолько велики, что представляют собой конгломераты разных бизнесов. Во-вторых, мы уникальный организм: банк котируется на бирже, публикует отчетность, но мы заботимся о банке так, как будто это наша собственность. У каждого из топ-менеджеров банка есть несколько его акций, и все мы собираемся их держать, потому что верим в его перспективы. Более того, это ведет к тому, что мы думаем и действуем по-другому: когда вы чувствуете компанию своей, вы принимаете решения иначе, чем наемный менеджер. И мы считаем, что в этом наше большое преимущество по сравнению с нашими большими швейцарскими конкурентами, потому что там руководят менеджеры: они приходят, делают свою работу, получают вознаграждение, а через два года занимаются уже чем-то другим. У нас же все высшее руководство работает вместе уже девять лет. Да, мы регулярно пересматриваем наш портфель инвестиций, но все высшее руководство остается неизменным, плюс каждые два года мы вводим в состав правления молодого менеджера, что обеспечивает преемственность.

Ведь что обычно происходит, когда у компании меняется руководитель? Он говорит: все было не столь хорошо – и предлагает новую стратегию. Это автоматически ведет за собой смену, как минимум, части людей, которые были ответственны за прежнюю стратегию. Им на смену приходят новые, чтобы познакомиться с организацией, им требуется время. И в результате, прежде чем в компании что-то начинает меняться, проходит год!

Поэтому, в моем понимании, преемственность – ключевое понятие для успеха компании, тем более в нашем бизнесе, который целиком зависит от людей и долгосрочных отношений. В нашем бизнесе нельзя в первый раз встретиться с человеком и заявить: «Отдайте мне в управление $5 млн» – так это не работает. Сначала нужно установить с человеком прочные и доверительные отношения, а это долгосрочный процесс. А уже на доверии можно строить большой и прочный бизнес. Такова наша бизнес-модель.

– А насколько отличаются ваши клиенты от клиентов, скажем, банков Lombard Odier или Edmond de Rothschild?

– Обычно у нас одни и те же клиенты – в тех регионах, где эти банки присутствуют. В Азии, например, их нет. И не только у нас – те же клиенты имеют счета в UBS, Credit Suisse, HSBC, Pictet.

– Какова минимальная сумма, которую вы принимаете в управление?

– Она варьируется в зависимости от региона. В Швейцарии мы берем клиентов с 1 млн франков, в Азии или России – с $5 млн.

– Как развивается бизнес Julius Baer в России?

– В России, как и на других новых рынках, наш бизнес растет хорошо: мы новый игрок и можем значительно увеличивать свою долю рынка. И, как видите, мы демонстрируем приверженность этому рынку даже в сложные времена: приехали в Москву, слушаем наших российских клиентов...

– А как украинский кризис повлиял на ваш бизнес? У вас появилось больше новых клиентов из России и с Украины?

– Мы чувствуем больший интерес к банковским услугам. Думаю, в том числе и потому, что в результате того, что экономика России стала более волатильной, некоторые организации проявляют больше осторожности. Но не думаю, что это принципиально что-то меняет: если человек был хорошим бизнесменом, он и остается хорошим бизнесменом.

– Сколько у вас сейчас клиентов в России?

– Несколько сотен.

Трехслойные банки

– Julius Baer выбрал компанию Temenos для создания новой технологической платформы. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом проекте, что он вам даст?

– Любой банк состоит из нескольких слоев. Первый – банкиры, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Второй – продукты, потому что у вас не может быть клиентов, если вам нечего им предложить. Третий – технологическая платформа, на которой вы совершаете операции. И сегодня банкинг – это технологии.

В последние несколько лет мы уделяли повышенное внимание расширению наших операций по всему миру – много инвестировали в людей и продукты. Совершенно осознанно сказав себе: технологиями мы займемся чуть позже, когда поймем, что достигли размера, который необходим нам для успешного бизнеса. Пока не было точного понимания, какая у нас складывается структура, инвестировать в технологии было бессмысленно. Теперь, когда мы нарастили критическую массу, мы можем перейти к следующему уровню – созданию новой технологической платформы.

Мы не технологическая компания, а банк, поэтому мы решили выбирать из лучших решений, уже существующих на рынке. И после долгих поисков остановили свой выбор на компании Temenos. По двум причинам. Во-первых, потому, что Temenos, подобно нам, специализированная компания – занимается только программным обеспечением, в то время как другие пытаются сидеть на разных стульях, предлагая и другие услуги. Во-вторых, мы, как глобальная компания, хотели, чтобы это программное решение было единым для всех наших отделений во всех странах, и Temenos смогла обеспечить такое глобальное покрытие.

Такая глобальная платформа позволит нам стандартизировать все процессы и услуги. Потому что сегодня процедура открытия счета у нас в Германии отличается от процедуры в Сингапуре и т. д. И так происходит не только из-за разных требований регуляторов в разных странах, но и потому, что мы используем разное программное обеспечение. А единое программное обеспечение не только позволит нам оптимизировать все бизнес-процессы, но и снизит наши издержки и наши риски, а также улучшит сервис для клиентов.

Например, мы уже решили, что управление нашими операциями по всему миру будет вестись из двух центров – из Швейцарии и Сингапура.

Julius Baer Group Ltd.

Банковская группа
Акционеры (данные Bloomberg на 6 июля 2015 г.): почти все акции в свободном обращении, крупнейшие инвесторы – Massachusetts Financial Services (9,98%), Wellington Management Group (6,48%), Blackrock (5,95%), Harris Associates (5,33%). Капитализация – 11,6 млрд швейцарских франков ($12,2 млрд). Финансовые показатели (2014 г.): активы – 82,2 млрд франков ($82,7 млрд), капитал – 5,3 млрд франков ($5,4 млрд), чистая прибыль – 367,4 млн франков ($401,8 млн). Julius Baer Group – ведущая банковская группа Швейцарии, один из мировых премиальных брендов в области private banking. Штаб-квартира Julius Baer расположена в Цюрихе. Группа также имеет офисы в Дубае, Франкфурте, Женеве, Гонконге, Лондоне, Лугано, Монако, Монтевидео, Москве, Сингапуре и Токио. По состоянию на конец апреля 2015 г. общая сумма клиентских активов Julius Baer Group составила 376 млрд швейцарских франков, а сумма активов под управлением – 289 млрд швейцарских франков. Акции группы котируются на фондовом рынке Швейцарии SIX Swiss Exchange и входят в индекс Swiss Market Index SMI. Основной частью группы является Bank Julius Baer & Co. Ltd.

Еще один важный элемент будущей новой платформы – общий список ценных бумаг, которые мы сможем предлагать нашим клиентам. Сегодня операции с ценными бумагами для наших клиентов осуществляются из самых разных стран; в будущем, мы полагаем, они будут производиться из одного места – скорее всего, из Азии.

Но создание такой платформы – процесс длительный, рассчитанный до 2020 г.: понадобится три года на определение базовых географических точек и еще два года на постинтеграцию.

– Сколько вы потратите на новую IT-платформу?

– Точных цифр мы не раскрываем, но речь идет о сотнях миллионов долларов. Помимо инвестиций в собственно разработку есть еще и расходы на лицензии – а у нас почти 5000 сотрудников.

– А сколько может стоить вашему банку расследование в США по обвинению в том, что Julius Baer помогал своим американским клиентам уходить от налогов? И когда ваш процесс завершится? Банку Credit Suisse по аналогичному обвинению пришлось заплатить в 2014 г. $2,5 млрд.

– Надеюсь, что все закончится в течение нескольких месяцев. (23 июня Julius Baer объявил, что зарезервировал $350 млн под возможное окончательное и исчерпывающее соглашение с минюстом США. «Неопределенность [в этом вопросе] очень вредила нам, и рынок отреагировал [на объявление] очень позитивно», – прокомментировал это объявление Колларди. – «Ведомости».)

Любимая профессия

– В этом году Julius Baer отмечает свое 125-летие. А вы знаете вашего самого пожилого клиента и клиента, который обслуживается у вас дольше всего?

– Не так давно я ужинал с нашим клиентом, которому исполнился 101 год. И у нас есть клиенты, которые пришли к нам 100 лет назад – конечно, не они сами, а их родители, дедушки и бабушки. Недавно я общался с нашим клиентом, предки которого открыли счет у нас в 20-х гг., вложив сумму, эквивалентную $500, в акции. Они не спекулировали – просто покупали швейцарские голубые фишки и держали их. Сегодня на этом счете $105 млн.

– Вы лично работаете с клиентами банка?

– Да. Каждый [банкир] в нашей компании работает с клиентами. Моя работа, в первую очередь, объяснять клиентам, что мы делаем как компания, куда движемся. Плюс знакомить клиентов друг с другом – а мы по роду своей деятельности встречаем очень много успешных людей. Иногда мы устраиваем неформальные приемы, на которые приглашаем своих клиентов – чтобы они могли пообщаться друг с другом, и клиенты это очень ценят. Платы за знакомство мы не берем (смеется).

– Что вам больше всего нравится в профессии банкира?

– Во-первых, возможность каждый день встречать интересных и успешных людей. У таких людей можно многому научиться. Что меня поражает – успешные люди охотно рассказывают не только про свои достижения, но и про свои провалы. А на чужих ошибках можно научиться еще большему (улыбается).

Во-вторых, управление. В нашей компании мы вселяем в людей веру, что им все по плечу. Как сделка с Merrill Lynch – многие думали, что нам такое не под силу. И когда это удается, когда человек совершает то, что, ему самому казалось, он не способен сделать, – это дает настоящее удовлетворение.

– Вы спрашивали Раймонда Бэра в марте 2009 г. или позже, почему он решил доверить позицию гендиректора банка именно вам?

– Там было несколько причин.

– То есть все-таки спрашивали?

– (Смеется). Да, спрашивал – потому что был удивлен. Ведь я был не самым очевидным кандидатом: не из цюрихского истеблишмента, молод и проч.

Но, во-первых, надо принимать во внимание ситуацию, в которой принималось решение о моем назначении. Это был I квартал 2009 г.: шок от финансового кризиса, высочайшая волатильность рынков; назначение руководителя со стороны могло бы вызвать в банке еще большую турбулентность, поэтому остановились на внутреннем кандидате. Во-вторых, визионерство Раймонда и компании, которые осознали, что решения, которые предстоит принимать в будущем, не могут базироваться только на прошлом опыте, т. е. банку нужен человек с энергией и новым видением. И в-третьих, я сделал карьеру в банке не благодаря [большим] клиентам [которых привлек], а благодаря проектам, которые реализовал, бизнесам, которые открывал и которые закрывал.

И сегодня, уже в должности гендиректора, я осознаю, насколько это важно: понимать, где твои ресурсы и как ты можешь их использовать. Нельзя весь день думать только о том, где найти новых клиентов, – нужно думать и о процессах, и о технологиях; 10–15% своего времени я трачу на встречи с регуляторами, потому что нужно понимать, как будет меняться регулирование и как нам выстраивать отношения с клиентами в будущем. Это совсем другая работа по сравнению с тем, что делал гендиректор банка ранее.

– А у вас были сомнения – принимать или не принимать предложение возглавить Julius Baer?

– Да у меня и выбора-то не было. Мне просто объявили: «Мы решили, что вы становитесь гендиректором Julius Baer», и у меня не было и секунды на ответ, и уж тем более на то, чтобы сказать что-то вроде «Спасибо, но мне нужно сначала посоветоваться с женой». Ведь компании нужно было срочно закрыть брешь в руководстве (которая образовалась после внезапной кончины гендиректора Julius Baer Алекса Видмера в конце 2008 г. – «Ведомости»).

Когда я узнал, что являюсь одним из претендентов на пост гендиректора, то сказал [членам номинационного комитета]: «Если вы номинируете меня на эту должность, то полагаете, что я смогу справиться. Давайте я вам расскажу, что я собираюсь делать на посту гендиректора». Поэтому, когда мне объявили, что я становлюсь гендиректором, в голове у меня уже был план «первых 100 дней», и я немедленно приступил к его выполнению.

– Как вы думаете, вы изменились как руководитель с 2009 г.?

– Там, откуда я пришел к позиции гендиректора, гораздо больше ценилось внимание к деталям. Теперь, когда я руковожу всем бизнесом, а не его отдельными частями, мне нужно уметь видеть картину в целом. Плюс, когда ты руководишь частью бизнеса, ты можешь быть хорош именно в этом. Но ты не можешь быть одинаково хорош во всем, соответственно, тебе нужны правильные люди и доверие к ним. Ну и во-вторых, теперь я много путешествую и представляю по миру весь банк. Мне очень нравится эта часть моей работы, и это легко – представлять Julius Baer.

Читать ещё
Preloader more