Из трудного настоящего в интересное будущее

Участники конференции «Ведомостей» поговорили о том, как обеспечить устойчивое развитие даже в условиях кризиса, и не упустили случая обсудить перспективы АПК – и ближайшие, и дальние

Инна Ганенко, главный редактор журнала «Агроинвестор», модератор: У нас будет сегодня интересная дискуссия, наша общая тема – «Устойчивое развитие как новая парадигма АПК». Все вы знаете, какая у нас сейчас ситуация на рынке. Продолжается пандемия, издержки растут, рентабельность снижается. Но несмотря на это, производители не могут повышать цены так, как бы им хотелось, потому что есть такое понятие, как платежеспособный спрос.

Первое, о чем мы хотели поговорить сегодня, – инвестиции и потребности рынка. Рынок меняется, производители должны подстраиваться под спрос, под изменение потребительских предпочтений. Начнем с Давида Манзини, представляющего PepsiCo, которая является одним из крупнейших переработчиков молока в России и крупнейшим переработчиком картофеля (все, наверное, любят чипсы). Давид, расскажите, какие вы выделяете тренды на рынке, на какие процессы делаете ставки, учитывая сегодняшнюю экономическую ситуацию?

Давид Манзини, президент PepsiCo в России и СНГ: Мы оперируем в России на протяжении долгих лет (с 1974 г. – «Ведомости»). Раньше мы вели бизнес по глобальной модели, но ковид привел к закрытию границ и сделал жизнь производителей и потребителей гораздо сложнее.

Со стороны потребителя мы наблюдаем огромные изменения. Первое – большая обеспокоенность здоровьем, в результате чего потребители теперь гораздо больше внимания уделяют составу продукции. Целые категории продуктов, такие как соки, соковые продукты, просто взлетают. Предложения в секторе молочной продукции, где рекламируется поддержка иммунитета, тоже растут. Второе, что мы отметили, когда вошли в период карантина в 2020 г., – люди стали выбирать другие форматы: например, больших упаковок начали брать больше, с расчетом на семью. Наконец, последние 18 месяцев мы ведем очень сложную персональную жизнь, а люди хотят найти компенсацию, получить удовольствие. И те же снеки – способ побаловать себя. Мы видим значительное увеличение потребления дома, что повлияло на нас с точки зрения упаковки, поставок сырья. Очень важно адаптироваться и реагировать на новые сигналы спроса от наших потребителей.

Закрытие границ существенно повлияло на логистику, сказавшись на цепочках поставок, в частности на поставках сырья на производство. Сложно найти контейнеры, грузовики, для того чтобы обслужить потребности рынка. Возникли также большие трудности с рабочей силой.

Тем не менее за эти 18 месяцев мы инвестировали в расширение производства в России $250 млн, чтобы обеспечить потребителя качественной продукцией. Более $40 млн за последние несколько лет инвестированы в фермерские хозяйства, чтобы они могли оптимизировать производство и развивали свои технологии. И мы продолжаем инвестировать – строим в Новосибирске завод, который будет запускаться в марте следующего года (строительство завода по производству соленых снеков в Новосибирской области стоимостью около 12 млрд руб. началось в августе 2020 г. – «Ведомости»).

Инна Ганенко: Я хочу задать тот же вопрос о потребностях рынка Сергею Лупехину. Кстати, его компания «Малино» – один из крупнейших поставщиков картофеля для PepsiCo.

Сергей Лупехин, генеральный директор ГК «Малино»: Мы были такими поставщиками в свое время. Это была где-то середина 2000-х, мы одними из первых стали поставлять на завод чипсовый картофель. И спасибо PepsiCo за то, что они научили нас выращивать специальный картофель – чипсовый. До этого в России специальный картофель не выращивали, потому что он несколько отличается от обычного столового продукта. В настоящий момент три наших предприятия активно работают с PepsiCo. Два поставляют чипсовый картофель, а одно выращивает семенной материал для программы PepsiCo в России.

Вообще, текущая ситуация в сельском хозяйстве радует. Цены растут, компетенции растут, и доходы у сельхозпроизводителей растут. Но у нас группа компаний, и в ней есть предприятия, которые себя чувствуют прекрасно, есть те, которые чувствуют себя хорошо, а есть такие, которые чувствуют себя неважно. При этом у всех предприятий одинаковый доступ ко всем ресурсам – и финансовым, и материальным. Но результаты деятельности абсолютно разные. Это зависит в основном от компетенций руководителей и персонала, которые трудятся в этих компаниях. И это сейчас является самым большим дефицитом на рынке, что и г-н Манзини отметил: нет компетентных трудовых ресурсов. И ковид тоже нам поломал буквально всю трудовую логистику. Мы сильно были зависимы – особенно в Подмосковье – от мигрантов, от иностранной рабочей силы. И те же люди работают на предприятиях. Но в связи с ограничениями они не смогли добраться до рабочих мест. Пришлось в срочном порядке по-разному решать эти вопросы, в том числе приглашать неквалифицированных, совершенно случайных людей, которых мы либо перекупали с рынка, либо привозили сюда. Соответственно, их нужно было обучать. И во многих рабочих местах мы несли дополнительные затраты. Впервые в качестве рабочей силы мы в этом году начали использовать труд осужденных. В Подмосковье, в Коломенском районе, открыли первое общежитие для осужденных и сейчас приобретаем первый опыт. Люди хотят работать, хотят досрочно освободиться.

Поэтому мы больше инвестируем сейчас в растениеводческие продукты, видим в этом определенное перспективное направление в развитии, избавляемся от активов, которые чувствуют себя неважно, и занимаемся также поглощением других активов в стране, где мы видим прогресс или интересное развитие.

Инна Ганенко: Группа «Эфко» – удачный пример того, как компания подстраивается под потребности рынка. Один из крупнейших игроков масложирового рынка стал активно инвестировать в производство растительного мяса и планирует инвестировать в производство растительного молока. Сергей [Иванов], почему вы решили пойти в этот сегмент?

Сергей Иванов, исполнительный директор, член совета директоров ГК «Эфко»: Мы в нашей отрасли привыкли, что всегда есть бизнес: мы там не так чтобы много зарабатываем и не очень сильно растем, но зато это все очень устойчиво, еда людям нужна всегда. Но вот мы увидели в Америке один стартап, затем второй, потом в Израиле – технологии, когда жиры можно производить не из подсолнечника, не из сои, не из масличной пальмы, а биотехнологиями в кадушке. Технологическая парадигма меняется. И мы осознали: чтобы следующие 20–30 лет наша компания существовала, нужно кардинально изменить отношение к инновациям. До этого у нас была такая категория... «интересненького»: вот, например, у нас интересный инновационный центр, очень много лабораторий, всем нравится. А в какой-то момент мы сказали, что инновации должны стать просто основой выживания. Это сейчас кажется, что мы на рынках, где работают транснациональные компании, себя уверенно чувствуем. Но это все временно.

Три года назад мы утроили инвестиции в свой инновационный центр, добавили лаборатории. Оказалось, что мы с учеными не умеем работать, потому что режим «просто дали деньги» включает модель поединка [за цену договора R&D], что нам надо совсем по-другому учиться вести диалог. С тех пор создали три научно-технических совета и сотрудничаем со всеми большими учеными и институтами в стране, кто нашей тематикой занимается.

Мы себе задали вопрос: что будет востребовано через 20–30 лет, во что инвестировать? Для того чтобы ответить, надо сформулировать, какие сегодня перед глобальной индустрией стоят вызовы. Мы решили, что вызовов три. Первое – это доступность еды. Не хватит еды для 10 млрд человек. По мясу есть оценки, что 800–900 млн т мясного белка потребуется через 30–40 лет. Это просто фундаментально меняет проблему доступности еды. Второй вызов – это экология, третий – здоровье. В производстве массовой еды допускается слишком много компромиссов в отношении здоровья человека.

Очевидно, что через 30 лет будут востребованы те продукты и технологии, которые не на каждый из вызовов по отдельности отвечают, а на все одновременно. И мы для себя наш мандат инновационный, инвестиционный сформулировали очень просто. Это должны быть технологии, которые качественно улучшают жизнь людей, которые дружат с экологией и которые бескомпромиссны в отношении здоровья. Теперь мы вкладываем в такие проекты. Еще точнее: продаем все, что нам не нужно, и вкладываем в такие проекты.

Когда стало понятно, что каждая из этих тем, которыми мы занимаемся, настолько обширная, что у нас не хватит собственных интеллектуальных и организационных ресурсов, мы приняли нестандартное для себя решение это направление вообще выделить в проект акционеров, привлекать венчурных инвесторов. Так появилось семейство проектов, которое мы назвали Healthy innovation (hi) food: hi-meat (растительное мясо), hi-milk (растительное молоко), hi-fiber (пищевые волокна) и т. д. Что касается последнего, то мы для себя сделали настоящее открытие, что такое пищевые волокна. В нашей технологической логике мы их просто на корм скоту отдавали, а там богатейшие масличные, дефицитнейшие продукты для нашей микробиоты. Вы знаете, что каждый здесь присутствующий в 2–3 раза недоедает пищевых волокон?

Плюс мы много занимаемся биотехнологиями. Вообще, если компания сегодня занимается едой и не занимается биотехом, то через какое-то время биотех начнет заниматься этой компанией. Институт McKinsey назвал это биореволюцией, сейчас такого масштаба трансформации происходят в создании новых технологий получения белков и жиров, что это точно будет определять будущее всей этой индустрии. У нас появились интереснейшие проекты с высоким, как мы уверены, потенциалом: hi-протеин (создание сладких белков, это возможность наконец-таки победить эпидемию сахарного диабета 2-го типа – сладость, не включающая инсулиновый отклик) и hi-nutrition (клеточное питание).

Кроме пищевых продуктов у нас есть еще технологии, которые на каждый из трех вызовов отвечают.

В общем, позитива в будущем нет, если ничего не менять, если ты себя не переместишь на 20–30 лет вперед. Мы много своей активности направляем на то, чтобы быть услышанными в предпринимательском сообществе. Очень большие трансформации должны быть запущены в обществе всеми вместе – учеными, бизнесом, государством, потребителями, но все начинается с голов акционеров, потому что они всегда являются бенефициарами экономического роста.

Рентабельность под прессом

Инна Ганенко: Следующий вопрос нашей дискуссии – корреляция ценообразования и рентабельности в эпоху пандемии. Хотела спросить представителя молочной отрасли, холдинга «Братья Чебурашкины. Семейная ферма»: как у вас сейчас дела? «Союзмолоко» [Национальный союз производителей молока] недавно подсчитало, что себестоимость производства молока выросла на 30% [за два пандемийных года]. Так ли это?

Владислав Чебурашкин, основатель, генеральный директор холдинга «Братья Чебурашкины. Семейная ферма»: Да, почти. Себестоимость производства сырого молока повысилась на 28%.

По данным Минсельхоза, несколько лет назад в Подмосковье рентабельность молочной фермы была от 3 до 6%. Это 20 лет окупаемости. Если растет себестоимость на 28%, то понятно, что у вас проблемы. Недаром коллеги рассказывали, что избавляются от молочных ферм. Хотя для нас как для переработчика и продавца своей торговой марки это хорошо, наверное: чем меньше будет игроков, тем лучше.

Удорожание происходит потому, что сильно подорожали концентрированные корма, логистика. А для переработчиков еще и сырье – молоко, ферменты, закваска, варенье (которое, кстати, в 2 раза подорожало), а также упаковка и логистика. Логистика, надо сказать, – это проблема для всех. Мало мигрантов, мало людей, которые могут водить грузовики, одновременно повышается спрос на онлайн-доставку, доставку до дома (отсюда подорожание упаковки).

Молочные животноводы и небольшие переработчики никогда не жили вольготно, всегда было тяжело, но система была налажена: работа с сетями, основной сбыт. Когда происходит сбой, как в последние 1,5–2 года, баланс рушится.

Вообще, молочное животноводство, производство сырого молока – это самый тяжелый сектор сельского хозяйства. Не только у нас – во всем мире так: низкая рентабельность и большие риски.

Но есть и хорошие новости. Для среднего и малого производителя молочной продукции плюсы в том, что полка все еще позволяет вам встать на нее, потому что она пестрая, производителей много, рынок еще не консолидировался, крупные производители не заняли подавляющий объем рынка. В Европе или Северной Америке вы уже по пальцам пересчитаете производителей, которые стоят на полке.

Молоко – это, по-моему, до сих пор третий продукт в корзине покупателя, спрос есть и будет. Существует тренд на инновации. Будет больше волокон, что-то будет растительное, предпочтения могут уйти из молока в растительные напитки. Это, конечно, угроза для таких, как мы, производителей классических продуктов. Тем не менее я верю в пользу традиционных продуктов. Потребление молока пять лет назад постепенно стало снижаться – на 1–2% ежегодно. Но в последние два года началось небольшое выравнивание. Молочные и особенно кисломолочные продукты ассоциировались с продукцией, полезной для здоровья.

Как адаптироваться к текущей ситуации? Мы покупаем статистику, смотрим, как меняются преференции покупателя: какие группы продуктов, жирность, объем упаковки. Как себя чувствуют наши конкуренты на полках, мы тоже видим. Что касается ассортимента, то, если нужно сокращать издержки, придется уменьшать ассортимент, потому что чем больше у вас продуктов в линейке, тем они дороже [по себестоимости]. Но надо понимать, что большое количество игроков в итоге все равно приведет к укрупнению и поглощениям и рынок будет напоминать западный рано или поздно, особенно в связи с тем, что транснационалы играют большую роль на нашем рынке.

Инна Ганенко: А конкретно у вашей компании как с рентабельностью в этих условиях?

Владислав Чебурашкин: От месяца к месяцу, от сезона к сезону вы чувствуете себя по-разному: одни группы продуктов дают вам бо́льшую маржу, другие – меньшую, все это нужно считать в среднем. Сейчас мы себя чувствуем неплохо. Может быть, оттого, что работаем в премиальном сегменте. Как правило, дешевый сегмент и премиальный выдерживают стрессы лучше, чем средний сегмент. Опять же мы работаем на рынке Москвы и Московской области, где более состоятельное население. Хотя видно, что покупательная способность у людей падает.

Инна Ганенко: Только вчера я смотрела статистику Росстата по ценам. В рознице картофель подорожал больше всех продуктов в декабре 2020 г. – на целых 50%. Сергей [Лупехин], с чем это связано? И как вы боретесь с проблемами рынка?

Сергей Лупехин: В этом году благодаря такому росту цен у картофелеводов появилась фактически первая возможность за последние 10 лет что-то заработать. Я картофелем занимаюсь уже около 30 лет и могу отметить три волны [подорожания]. В 1998 г., когда у нас с 6 до 24 руб. вырос курс доллара, – и именно в этот переходный период можно было за год окупить не только текущие затраты, но и инвестиционные. Второй всплеск произошел в 2010 г., когда из-за погодных условий картофель не вырос, – и там, где он все же вырос, люди хорошо заработали, это дало им сильнейший толчок к развитию плюс пришло порядочно инвесторов в этот сектор. Потом это все в течение 10 лет опять стало сужаться, и в текущем году произошел резкий всплеск, но сейчас причины связаны не только с климатом. Была поздняя посевная, была проблемная уборочная.

В структуре производства картофеля еще в конце 1990-х – начале 2000-х личные подсобные хозяйства занимали доминирующее положение. 80% картофеля (это 32 млн т) выращивалось на дачах, у бабушки и т. д. В 2020 г. – 12,7 млн т в личных подсобных хозяйствах. Те, кто в личных подсобных хозяйствах не вырастил, побежали в магазины, увеличивая спрос, соответственно, меньше стало предложения на рынке столового картофеля. Эти три фактора плюс климат вызвали резкий всплеск цены.

Еще один фактор: продукцию начали отжимать на рынок переработки, соответственно, предложение на рынке столового картофеля уменьшилось. Я имею в виду, что PepsiCo развивается, развивается «Лэм Уэстон Белая Дача» (СП группы «Белая Дача» и международного агрохолдинга Lamb Weston Maijer в Липецкой области. – «Ведомости»), объявил о своем приходе McCain (крупный международный производитель картофеля фри. – «Ведомости»), Lorenz в Питере строит (немецкий производитель снеков Lorenz Snack World строит вторую очередь завода в Киришах Ленинградской области. – «Ведомости»). Плюс очень много мелких производителей.

Минсельхоз России уже объявил о мощной поддержке в следующем году всего, что связано с расширением картофельного бизнеса: это и хранение, и мелиорация, и, возможно, будет даже какая-то мотивация на введение новых площадей. Этому сейчас уделяется очень большое внимание, и мне кажется, что это достаточно интересная тема для инвесторов, кто хотел бы что-то заработать. Но это будет продолжаться недолго, 2–3 года. Кто успеет войти в этот бизнес, тот заработает.

Инна Ганенко: Сергей [Иванов], а что сейчас с ценообразованием в масложировом сегменте? С конца прошлого года правительство сдерживало цены на подсолнечное масло. Расскажите, как вы жили и живете в этой ситуации?

Сергей Иванов: Мы у себя внутри компании иногда так говорим: менеджмент – это выбор между плохим и очень плохим, причем одно почти неотличимо от другого. Ограничение полочных цен – хорошо это или плохо? Если с точки зрения потребителя, то, действительно, почему потребитель должен платить за кратный рост цены, продиктованный тем, что триллионы долларов вываливаются в фондовый рынок, эти деньги приходят в коммодити, цены на масличные культуры увеличиваются? Фундаментальные причины никакие, себестоимость не меняется значительно, и уж точно не кратно, точно не в разы. Наверное, целесообразно как-то защищать потребителей. Как всю эту цепочку сбалансировать – это вызов. Мы – да, ратовали за то, что если уж вилку вводить по маслу, то нужны заградительные пошлины на вывоз подсолнечника.

Пока рано говорить, как в итоге выйдет, потому что в этом сезоне мы начали с прогнозируемой цены, причем это цена, которая аграриям обеспечивает очень хорошую доходность. Но все равно когда вы попробовали [закупочную цену] 50 000–60 000 руб./т на подсолнечник, то 35 000–40 000 руб. как-то... Ты уже забываешь, что в прошлом году за 20 000 руб. продавал. Баланс ищется, и подсолнечник придерживают пока. И надо это прожить, надо коллективный опыт сформировать, считать аккуратно, рационально ко всему этому относиться. Тяжелый очень год был с точки зрения цен. Заработки падают. Выручка растет, а доходность падает.

Инна Ганенко: Насчет «придерживают» – мы [журнал «Агроинвестор] как раз пишем статью о предварительных итогах в растениеводстве, и там эксперты, участники рынка говорят, что сейчас продажи совсем не активны и что якобы у переработчиков может возникнуть или имеется уже дефицит сырья. И что вы опасаетесь, что с началом следующего года, наоборот, сырья будет переизбыток и негде будет его перерабатывать. Это верно?

Сергей Иванов: Все переработчики работают на очень низких запасах: недельные, двухнедельные. Масличные культуры придерживают, а мы ведь экспортно-ориентированная страна в балансе в растительных маслах, и может случиться такой сезон, когда некуда будет продавать эти масла. Можно понять и желание аграриев заработать какие-то дополнительные деньги – это естественная, наверное, позиция. Этот сезон точно ни на какой не похож.

Инна Ганенко: Соответственно, объемы производства масла тоже ниже? Или пока держитесь?

Сергей Иванов: Они падают. Но обычно в это время мы уже на 3–4 месяца обеспечены сырьем, а сейчас пока вот так скромно.

Искусство договариваться

Инна Ганенко: Для сельского хозяйства важно не просто производить – нужно эффективно продавать продукцию. И здесь очень важен правильно выстроенный диалог с покупателями, с логистами и со всеми, кто обеспечивает эту цепочку. Группа «Продо», Вадим [Долгов], что вы можете сказать о ваших сегодняшних взаимоотношениях с партнерами?

Вадим Долгов, генеральный директор группы «Продо»: На слуху позиция win-win, все об этом говорят. Но сейчас стратегия взаимовыгодного партнерства наполняется иным смыслом.

В принципе, все очень просто. Win-win, понятно, как общий термин остается, а в новой парадигме мы его наполняем заботой о партнерах, выстраиваем долгосрочные отношения через открытость, предельную честность. В декабре прошлого года мы сформулировали для коммерческого департамента именно такую стратегию отношений с партнерами: мы становимся для них удобными. Есть стратегия, когда ты можешь тупо замучить байера своими предложениями и т. д. Но мы выстраиваем отношения, используя свою очень большую экспертизу на рынке, на котором работаем: мы делимся этой экспертизой вне зависимости от наших ожиданий от сети. Наши менеджеры по продажам отдают закупщикам обработанные данные. Одновременно мы всегда готовы выслушать, что происходит на стороне сетей, предлагать свое видение и даже свои решения. И мы видим, что, когда мы действуем максимально открыто, доброжелательно, делимся тем, что является важным для нашего сектора, это приносит определенные плоды.

Владислав Чебурашкин: По нашему личному опыту: войти в сеть не так сложно, гораздо тяжелее остаться, потому что и до кризиса, и сейчас сетям нужны продажи, им нужно, чтобы они зарабатывали на вашем продукте. У маленького, среднего или вообще нового производителя есть две основные проблемы. Первая – что вашу торговую марку не знают, соответственно, не будут покупать, и, значит, вы будете нести затраты, пока ваш продукт стоит на полке. А на полку встать все равно надо, торговая марка должна быть на рынке, чтобы ее начали покупать, соответственно, надо прилагать усилия к этому. Второй момент: так как вы небольшие, то, когда вы договариваетесь с сетями, сила ваших аргументов очень низкая. Понятно, что условия будут не очень хорошими. Тем не менее договариваться можно. Нужно анализировать, как себя чувствуют конкуренты: мы покупаем данные с рынка, смотрим, кто как продается, нам интересно, например, посмотреть на одну торговую точку – как продается молоко нашего прямого конкурента, лучше мы или хуже. Адаптировать свою продуктовую линейку под преференции покупателя в той или иной сети, смотреть, с какими сетями стоит работать (поскольку у нас премиальный продукт, не по всем каналам его возможно продавать).

Что еще изменилось? Покупательская способность уменьшилась, но, как я говорил, это сильнее всего сказывается на среднем сегменте. Что касается разворота в сторону здоровых продуктов, то, если вы следуете этому тренду как производитель, сети на вас смотрят с бо́льшим позитивом.

Договоренности обновляются каждый год, а то и чаще, т. е. надо встречаться, надо разговаривать. Сети, несмотря на то что себестоимость производства растет, всегда сдерживают производителя в его рвении повысить цену. Вы можете работать в убыток, особенно по некоторым группам продуктов, но сеть вам не позволит быстро поднять цену. Это приходится делать поэтапно, и иногда это катастрофически тяжело. А для малого и среднего производителя, у которого может не оказаться запаса финансовой прочности, это может быть даже критически опасно.

В HoRеСA мы работаем с кафе и ресторанами. Для них самое главное – постоянство качества, сдерживание цен и надежная логистика.

В целом требования сегодня примерно такие же, как были и раньше. Качество, доставка, угадывание ассортимента – что нужно покупателю, что будет полезно для сети. Работать над продвижением, маркетингом.

Противостояние между производителями и сетями есть всегда. Понятно, что хотелось бы больше коллаборации, синергии. Иногда это получается, иногда – нет. Конкуренция может быть и здоровой, и нездоровой. Сильный партнер, имеющий явный перевес в переговорах о контракте, может вас просто задавить и поставить в безвыходные условия. Сейчас баланс немного пошатнулся в связи с кризисом, поэтому некоторые вещи стали сложнее.

Какая нужна господдержка

Инна Ганенко: Поговорим о господдержке. Какие меры есть, а каких не хватает? Начнем с компании «Прогресс агро», одного из крупнейших игроков Южного федерального округа. У компании есть производство свинины, производство молока, растениеводство и даже сахарный завод. 5000 сотрудников. Андрей [Олейник], скажите, вы довольны уровнем поддержки со стороны государства или хотелось бы большего? Не только вам, но и компаниям, подобным вашей.

Андрей Олейник, председатель совета директоров, президент ГК «Прогресс агро»: Господдержка есть в большом объеме. Но я вот на что хочу обратить внимание. Мы обсуждаем биотехнологии, инновации, высококвалифицированный персонал и проч. То есть говорим о развитии. И конкретно в этом направлении, к сожалению, не очень видна поддержка государства (по крайней мере, нам). Поддержка сейчас точечная, направленная на тушение пожаров. Хорошо, если когда это загорается, но чаще всего – когда уже сгорело. А системной поддержки на перспективу – ее нет. Мы, сельхозпроизводители, тоже где-то начинаем заниматься наукой, мы уходим в генетику, уходим в селекцию, пытаемся что-то придумать с растительными белками. Понятно, что сталкиваемся опять же с вопросом расширения земель. И на новые вещи добиться государственной поддержки довольно сложно. Ввод новых земель в севооборот – нет. Системная поддержка семеноводства, отечественной селекции по кукурузе, по тому же подсолнечнику – нет (вот по картофелю есть, тут грех жаловаться, и по сахарной свекле, но там путь намного дольше), НИОКР – нет. Все сталкиваются с огромным дефицитом специалистов. Бегаем по рынку и перекупаем друг у друга одних и тех же людей. Соответственно, все компании готовят персонал, обучают людей, вкладываются в инфраструктуру и проч. Но нет, несите это все на своих плечах.

Когда говорят о высоких ценах у сельхозпроизводителя, все при этом забывают, что цена удобрений выросла минимум на 50%, и это еще оптимистичная оценка. Тот же аммофос – это на 100% рост. Минсельхоз как отчитывается? «У нас 300 млрд руб. помощи аграриям». Да, это правда. Но эта помощь, во-первых, не концентрированная, а как-то распыляется и, во-вторых, не идет на те направления, которые позволят предприятиям стать такими устойчиво конкурентоспособными, вкладываться в новые технологии.

Инна Ганенко: Вадим, птицеводам в этом году выделяли дополнительную поддержку. Вы как представитель этого рынка можете сказать: получили вы ее? И чего бы еще хотелось?

Вадим Долгов: Сергей [Иванов] коснулся острой темы по поводу регулирования цен, потому что зачастую от государства хочется, чтобы оно просто не вмешивалось. Понятна боль, понятно, какую задачу государство решает. Субсидии, льготные кредитные линии и т. п. – мы, безусловно, этим пользуемся. Но в любом случае роль государства в том, чтобы комплексно подходить, если применять какие-то регуляторные способы поддержки в той или иной отрасли.

Когда происходит рост себестоимости (который складывался в этом году практически из всех источников стакана себестоимости: это сырьевая база, упаковка, логистика и т. д.) и при этом вводятся ограничения по ценообразованию продукции, конечно, это приводит к разбалансировке организма и отвлекает большие ресурсы менеджмента, операционные усилия, чтобы удержать свою экономику в плюсе. Поскольку у нас работает около 13 000 сотрудников, это большая ответственность.

В то же время понятны действия государства, когда речь идет о том, что потребительская способность на сегодняшний момент достаточно сложно откликается на те изменения, которые происходят с ценами на полках практически во всех товарных сегментах.

Что касается конкретно птицеводства, здесь я не отмечаю каких-то серьезных проблем со стороны господдержки. Очень хороший инструмент – это страхование наших стад птиц, потому что эпидемическая ситуация (я сейчас говорю о болезнях птиц) не идеальна. Причем не только вследствие каких-то отдельных эпизодов. Есть актуальные для нас вопросы по части лечебных препаратов, поскольку возможность импортозамещения здесь довольно ограниченная. Но мы в этом плане работаем, решаем проблемы.

Узкое место

Инна Ганенко: Логистика и инфраструктура – одно из слабых мест российского АПК. Хочу спросить у Давида: с какими проблемами в этом направлении вы сталкиваетесь и как решаете их?

Давид Манзини: Частично я уже об этом сказал – в частности, о нехватке рабочей силы.

Следующий элемент, который лежит на поверхности, – инфляция логистических затрат, и это один из самых влияющих факторов на нашу структуру в 2021 г. Мы надеемся, что в 2022–2023 гг. сможем выровнять эту инфляцию.

Как я упомянул раньше, большой вызов для PepsiCo – производство картофельной продукции. Посевная и затем сбор урожая картофеля – в конце лета – осенью, но продукцию-то из него наши заводы должны производить круглый год. Поэтому требуются большие инвестиции в склады и в технологии, поддерживающие качество картошки, которая хранится на складах в течение всего года. Это одна из причин, почему мы приняли решение построить новые заводы на востоке, чтобы лучше покрыть страну с логистической точки зрения.

Инна Ганенко: Раз мы коснулись темы овощехранилищ... Сергей [Лупехин], как представитель также и Картофельного союза [Союз участников рынка картофеля и овощей] расскажите, что делается в этом направлении, улучшается ли ситуация с овощехранилищами?

Сергей Лупехин: У нас из года в год складывается похожая ситуация, когда в конце сезона (май – июнь) нам не хватает внутренней продукции, чтобы обеспечивать стабильность цен и потребление. Обычно включается импорт, он очень дорогой в этот период, растет продовольственная инфляция, все от этого страдают. Поэтому мы давно уже (и союз, и наша компания) строим у себя склады для длинного хранения, которые позволили бы хранить продукцию до нового урожая.

В этом году на три недели позже вышли на посевную практически все регионы, поэтому и разрыв был более болезненным. Что касается будущего инвестирования в склады, то Минсельхоз сейчас рассматривает по капексу [проекты складов] длинного хранения (вице-премьер Виктория Абрамченко поручила Минсельхозу проработать меры, направленные на сокращение срока окупаемости инвестиционных проектов до 5–7 лет. – «Ведомости»). Была объявлена цифра: речь идет о новых хранилищах для картофеля и овощей на 320 000 т. Это современные хранилища с [специальным] климатом и контейнерами, для того чтобы обеспечить снабжение в мае – июне. Мы давали предложение по капексам на длинное хранение на 70% (по субсидированию капзатрат на 70%. – «Ведомости), Минсельхоз рассматривает пока 40%. Но все это решается в рабочем порядке, и окончательное решение пока не принято. Поэтому надеемся, что программа по строительству складов длинного хранения будет принята и мы в ближайшие 2–3 года увеличим емкости и постараемся продовольственную инфляцию в конце сезона снизить.

Экспорт сегодня и завтра

Инна Ганенко: Важная тема – экспорт продукции АПК. На начало ноября мы экспортировали продукции почти на $28 млрд, а Минсельхоз ожидает нового рекорда по итогам года – 34–35 млрд, и это несмотря на все ограничения, которые существуют: экспортные пошлины на зерновые и масличные. Сергей [Иванов], масложировой сегмент у нас второй после зерновых по объемам экспорта. Как дела у вас как у отрасли в этом году с вывозом?

Сергей Иванов: Мы активно торгуем со всем миром, у нас в линейке 50 стран, куда мы поставляем. В этом году мы важную цифру для себя перейдем – $1 млрд экспортной выручки сделаем. И конъюнктура хорошая, и продукты питания, которыми мы занимаемся, – это «кризисная» еда, она востребована, в пандемию ее потребление не падает.

Но я хотел бы про другое рассказать или предложить другой взгляд. Мы все торгуем как компания, у нас есть свой порт на Черном море, в Тамани, и наша стратегия экспортера – это стратегия торговли на ФОБе (FOB, Free On Board, бесплатно на борту). И это очень неустойчивый экспорт. Потому что мы не видим потребителя в итоге, мы не чувствуем, как живут люди в тех странах, куда мы отправляем нашу еду, как они думают, как в свое будущее смотрят. И нам кажется, что устойчивый экспорт – это прийти на рынки наших потребителей. На Западную Европу смотрим, и на Ближний Восток, и на Юго-Восточную Азию. И мы также очень серьезный потенциал видим именно в экспорте продукции, которая связана с линейками наших инноваций для здорового будущего (вся линейка растительного мяса в первую очередь).

Многие мои коллеги из мясной отрасли, из переработчиков считают, что мы фантазеры и я озвучиваю радикальные прогнозы. Но это мы находимся в ловушке, когда говорим просто о трендах и не видим экспоненциальную кривую, которая перед нами загибается. Тем более что в России рынок пока очень маленький. Он и в мире очень небольшой: даже у американцев всего $4 млрд выручки совокупно в этом секторе против $1,4 трлн выручки во всей мясной индустрии. Да, сейчас это представляется гомеопатической цифрой. Но паровоз точно стоит под парами, он сейчас начнет отходить. И Россия пока еще может прицепить туда свои вагоны. Наша минимальная оценка – что через 10 лет в мире будет потребляться 100 млн т растительного мяса в год. Это нижняя оценка, потому что альтернативное мясо в ближайшие 20 лет будет обеспечиваться только за счет растительного мяса, мяса из пробирки. Потому что клеточное мясо будет очень дорогое, пока массовых технологий в этой области нет. Даже фонд Билла Гейтса – они главные продвигатели всего этого – подтвердил два месяца назад, что в ближайшие 15 лет это будет очень дорогая технология, премиальная.

Что является главным драйвером нового рынка? Первое – рост потребления еды. В будущем на планете прогнозируется население в 10 млрд (есть оценки, что человечество к этой цифре подойдет и остановится). Сегодня в мире 4 млрд человек, считайте, вообще не едят мяса – 3–4 кг в год. А будут 60 кг потреблять. Как и Китай, сделают трансформацию за 25 лет. Мы все вздрогнули, как мир изменился, как они пришли на все рынки [потребления] – и на молочный, и на мясной. А туда придут Африка, Ближний Восток, Юго-Восточная Азия, где пока потребление очень низкое. И еды будет не хватать. Это первый тезис.

Второй тезис – ESG-разворот в еде. Сегодня происходит зеленый разворот, в свете которого российская энергетика маргинализируется, нас всех это очень беспокоит. Такой же будет зеленый разворот в еде. Пока об этом мало говорится глобально, но точно туда все двигается. И прогнозы, которые недавно начали публиковать западные агентства, свидетельствуют, что через 10 лет произойдет 70%-ное переключение на альтернативы. Этот тренд будут формировать и продвигать. Как экспортеры мы в этом видим огромную возможность для нашей страны. И для аграриев это огромная возможность. У нас много земли, где можно выращивать белки и масличные. И с точки зрения экспортного потенциала надо идти туда с малыми заводами, с большими заводами, потому что растительное мясо – это 60% воды, и эту воду не навозишь. Это формирование буквально новых больших и серьезных индустрий. Мне кажется, что мы находимся все вместе в неожиданной точке, в неожиданном времени. Из нашей индустрии в ближайшие 10–15 лет, по нашим оценкам, есть на то все возможности, две-три, а может быть, и четыре глобальные компании в [новой] еде должны появиться.

Инна Ганенко: Хочу спросить у Вадима как представителя мясной отрасли: что вы думаете об этом, видите какую-то потенциальную, но угрозу вашей доле мясного рынка?

Вадим Долгов: В ближайшие лет 50 точно не видим.

Мы сами пока сосредоточены на внутреннем рынке, и у нас здесь еще достаточно зон развития, поэтому экспортом мы практически не занимаемся. Куриные лапы в Китай – это так, погрешность и узкая конъюнктура. С точки зрения растительного мяса мы, безусловно, тоже вынуждены смотреть в эту сторону. Не поспоришь, что рост населения планеты точно приведет к тому, что искусственное мясо будет востребовано. Просто невозможно произвести естественным способом нужное количество мяса. Мясо, выращенное естественным путем, будет в какой-то перспективе прерогативой для тех, кто может его себе позволить. А основная масса населения планеты Земля будет есть искусственное мясо.

Инна Ганенко: Пока растительное мясо не дешевле натурального.

Вадим Долгов: Мы сейчас говорим про то, что создает иллюзию мяса и сделано из растительных волокон. Мне кажется, уже не такая большая разница. Сергей [Иванов], мне кажется, тут точнее скажет.

Сергей Иванов: Да, мы продаем сейчас наш фарш чуть дороже, чем фарш говядины. А наша задача – цена растительного фарша должна быть между птицей и свининой, дешевле свинины. И я думаю, что во всем мире примерно в эти цены будет все уходить.

Инна Ганенко: Андрей, вы как представитель аграриев расскажите, как у вас дела с развитием экспорта, насколько вам мешают существующие ограничения? Или вы больше работаете на внутренний рынок? Были ли скорректированы ваши экспортные планы со всевозможными пошлинами, которые у нас сейчас действуют?

Андрей Олейник: Не могу сказать, что экспортные пошлины нам не помешали. И пока мы не совсем понимаем, как работать дальше. У нас нет долгосрочного планирования по цене в экспорте. Потому что сегодня пошлина может быть такая, завтра – другая. Как она считается, не совсем понятно. Но, с другой стороны, сейчас сошлись, на мой взгляд, некие случайные факторы. И государство, само того не желая, экспортера выталкивает в другую бизнес-модель, я здесь соглашусь с Сергеем [Ивановым]. До этого мы были экспортерами-сырьевиками: пшеница, кукуруза, соя, на ФОБе продали – и всё, деньги получили, забыли. А сейчас, с одной стороны, есть пожелание президента увеличивать экспорт, с другой – ограничительная пошлина. Так куда увеличиваться? И наконец, производителю нужен приток валюты, потому что у нас покупка средств защиты растений и чего-то еще привязана к валюте.

Все это заставило задуматься, и мы реально сейчас отрабатываем стратегию перепрофилирования – экспорта не сырья, а готовой или полуготовой продукции. Вместо пшеницы начинаем работать с той же мукой. Вспомнили, например, Турцию, которая в Африку поставляет 1,5 млн т муки в год, закупая при этом зерно у нас. Почему они могут, а мы не можем? Тот же Вьетнам: далеко, но давайте поставим там какие-то фасовочные линии.

Сейчас складывается интересная ситуация, которая может в итоге вытолкнуть на новые направления несколько десятков крупных сельскохозяйственных и продуктовых экспортных компаний, которые сейчас нащупают свободную нишу и займут ее. Растительное мясо, зеленая экология – да, это тема. И это то, что в перспективе может не позволить упасть объему российского экспорта. Ведь реально по пшенице из-за этих пошлин Россия выпала из лидирующих стран-экспортеров, нишу быстро заняли, и не известно, выйдем мы в следующем году опять в лидеры или нет.

Инна Ганенко: Как у вас, изменились объемы, структура экспорта?

Андрей Олейник: По следующему году мы планируем, что будут уменьшаться сырьевые объемы, но увеличатся продукты переработки. То есть мы будем перепрофилироваться. Мы не будем отправлять на экспорт пшеницу, мы будем отправлять муку. Мы не будем экспортировать кукурузу в Китай, а будем пытаться продавать туда готовые корма. Чтобы не отдавать кому-то на той стороне добавленную стоимость, а оставить у себя.

Текст подготовлен по материалам VI ежегодного Аграрного форума России, проведенного газетой «Ведомости» 17 ноября 2021 г. в Москве.