«В чем-то герои, в чем-то заложники»

Дискуссия «Хлеба и зрелищ». Вектор развития – 2021/22» собрала известных рестораторов и партнеров, причастных к развитию ресторанной индустрии. Обсуждали не только трудности кризиса, но и перспективы. Ведь бизнес не перестанет развиваться ни при каких обстоятельствах.

Станислав Лисиченко, основатель ресторанов «Китайские новости» (модератор): Давайте поговорим о том, как индустрия прожила 2020–2021 гг., вот уже выходим на финишную прямую. Как выглядит наша индустрия, какие у нас потери, какие приобретения этого года.

Сергей Миронов, основатель ресторанов «Мясо & Рыба»: Всем было очень тяжело, и, конечно, всё повлияло на бизнес. Повлиял на бизнес в первую очередь страх перед ковидом, когда всё только начиналось: март, у нас пустые рестораны, и мы все в растерянности – что делать, закрываться, работать дальше? Никого нет, а зарплату надо платить, продукты портятся. Локдаун, который упал нам как снег на голову, когда тоже непонятно было, что делать. И потом мы, конечно, втянулись в это все. Многочисленные ограничения, волны – первая, вторая, третья. Все было для нас очень тяжело, и, конечно, очень много ресторанов закрылось.

Станислав Лисиченко: Сколько их закрылось, кто знает число?

Сергей Миронов: Сколько закрылось, число, к сожалению, никто не знает. На самом деле статистики нет. Большинство СМИ, большинство всяких агентств Росстата ориентируется на ОКВЭДы, когда пытаются посчитать рестораны и говорят: вот, ресторанный рынок лучше зажил, больше общепита открылось, больше заработали. Да нет, друзья. Просто ресторанную отрасль признали пострадавшей, а пострадавших оценивают по ОКВЭДам. И, соответственно, все, у кого были другие ОКВЭДы, взяли ресторанные ОКВЭДы, вот у нас и получилась замечательная статистика, что рынок якобы больше зарабатывает. И, кроме того, очень многие рестораны просто поменяли владельцев. То есть ресторан стоит миллион долларов, допустим. Он прекратил свое существование. Естественно, арендодатель отдаст этот ресторан. И зачастую он договаривается с ресторатором, ресторан переходит прямо юрлицу. Считать ли это закрытым рестораном или нет? Наверное, тоже считать.

Сегодня рынок пытается как-то переформатироваться, потому что до всего этого мы четко понимали, как мы работаем. Ресторанный рынок с 2014 г. перестал быть высокомаржинальным. Это низкомаржинальный рынок сегодня, вопреки многим убеждениям мы зарабатываем очень мало денег. И все рассчитано: вот фонд оплаты труда, вот аренда, вот прибыль, вот налоги. И когда пошли ограничения, спад гостей, все это перекрутилось. Эта ситуация, она продолжается до сих пор. Сейчас мы с дрожью думаем: случится четвертая волна или не случится, будут ограничения или нет.

Станислав Лисиченко: А ты закрыл какие-нибудь рестораны?

Сергей Миронов: Нет. Но у меня франчайзи, и я поддерживал всех франчайзи. Я убрал вообще полностью роялти, и все удержались, ни один не закрылся. Но опять-таки здесь нельзя сопоставлять. У всех разная ситуация.

Уиллиам Ламберти, совладелец, бренд-шеф гастрономического ателье Sartoria Lamberti, Uilliam’s, Pinch, Ugolek, Leveldva: Нам удалось пережить, потому что мы договорились с арендаторами, поэтому плюс-минус что-то у нас появилось. Но маржинальность упала очень сильно.

Все равно надо идти вперед, все равно что-то новое мы делаем. Но перспектива пока непонятная. Будем понимать зимой, какие ограничения будут, либо какие новые QR-коды, либо уже закрывать.

Станислав Лисиченко: Да. Но вот, коллеги, слева от меня Алексей [Пинчук] – он вообще отказывается обсуждать вопрос, как мы прожили этот год: прожили и прожили – пошли дальше.

Алексей Васильчук, совладелец холдинга Restart Vasilchuk Brothers: Ну, начало такое минорное немного, на грустной ноте. Конечно, всем было тяжело. И чем больше компания, тем тяжелее всегда. Нагрузка больше, ответственность и т. д.

Станислав Лисиченко: Закрыли что-нибудь?

Алексей Васильчук: Да, мы закрыли несколько проектов – 3–4% от общего объема. Но мы их закрыли не только из-за кризиса. Наверное, давно было нужно это сделать: локации неправильные и проч.

Но в этом [в кризисе] есть и плюсы. Очень проявляются люди в команде, очень сплачиваются. Для меня это было откровением, когда я понял, что у меня самая крутая команда, люди, которые просто сказали: всё, мы будем до конца. Даже если не будут платить деньги, сколько сможем – столько будем. Плюс перезагрузка вообще процессов – в такие моменты ты начинаешь анализировать, что ты делаешь правильно, что неправильно, куда двигаться, как оптимизировать риски.

Станислав Лисиченко: Давайте спросим, как Санкт-Петербург пережил это время и как он смотрит в будущее. Вот Анна Коварская представляет Санкт-Петербург.

Анна Коварская, ресторанный журналист (издание Foodservice, ресторанный ресурс allcafe.ru): Безусловно, эти полтора года были очень тяжелые. Но вот, исходя из статистики, по Петербургу можно сказать, что на каждое закрывшееся заведение за последние полтора года есть [открывшееся] новое место. То есть рестораны закрывались, и в первую очередь закрылись несколько знаковых для Петербурга проектов. Это из-за того, естественно, что туристический поток упал практически до нуля.

Закрылся, например, в «Гранд отель Европа» ресторан «Азия». «Гинза» закрыла ресторан «Царь». Это был такой культовый проект для Петербурга. И огромный комплекс – на Невском проспекте, на углу Конюшенной, – трехэтажный огромный комплекс, там было четыре ресторана. То есть они просто не выдержали отсутствия туристов.

Но в целом Петербург продолжает оставаться гастрономической столицей, и у нас прекрасные проекты, и они продолжают открываться. И еще я вижу очень такое интересное отличие московских ресторанов от петербуржских: у нас очень много шефов, которые открывают рестораны сами и на щит выставляют именно свое имя. А в Москве все-таки превалирует история больше ресторанных групп.

Подробности

Станислав Лисиченко: Что будем делать в 2021–2022 гг.? Этой осенью я наблюдаю ряд очень ярких открытий. В числе недавних – ресторан «Фаранг» у Алексея Пинского. Что ты ожидаешь от следующего года?

Алексей Пинский, владелец, бренд-шеф ресторанов Regent, Farang, Narval, Belgium Beer Cafe: В допандемийные годы можно было все это еще прогнозировать. Сейчас мы просто вынуждены жить немножко на пороховой бочке. До сих пор нельзя сказать, что проблемы остановились. Они имеют инертность до полугода, в некоторых случаях – до года. Также согласен полностью, что маржинальность стала совершенно другой.

Станислав Лисиченко: Твой рецепт? Все говорят, что без доставки сейчас никуда. Ты стал развивать доставку, стал работать в себестоимость?

Алексей Пинский: Мои основные проекты в довольно высоком ценовом сегменте. Там доставка как таковая особо не работает.

Станислав Лисиченко: А с качеством продуктов в 2020–2021 гг. были проблемы?

Алексей Пинский: С продуктами самого высокого качества – никаких. Другое дело, что все дорожает, дорожает и дорожает. Особенно недорогие продукты, это огромная проблема.

Сергей Миронов: У нас проблема с мраморным мясом, и она нарастает с каждым днем. Понятно, что в рамках контрсанкций закрыта Австралия, Америка (это лучшее мясо, которое у нас было). Но начались проблемы и с аргентинской мраморной говядиной, и мы остались только на российском. При этом «Мираторг» заключил контракты с Китаем и увозит мраморное мясо в Китай.

Алексей Васильчук: Когда «Мираторг» перенаправляет свои потоки на экспорт, понятно, что это влияет на внутренний рынок. Как-то это все может исправиться, но проблема не только в этом. Глобальная проблема с персоналом. Фантастический дефицит кадров, особенно линейного персонала. СНГ было закрыто – это первое, второе – все подались в курьеры, в доставку, курьерские службы просто задирают почасовую оплату. В день зарплата пешего курьера от 3500 до 5000 руб.

Станислав Лисиченко: Уиллиам, у тебя были, есть проблемы с персоналом в ресторанах?

Уиллиам Ламберти: Да. И с каждым годом становится все более проблематично.

Станислав Лисиченко: Все говорят о кризисе персонала. Но я не видел ни одного ресторана, который бы закрылся от того, что у него не хватает людей, и не видел ни одного ресторана, в котором бы существенно изменилось время ожидания. Как же люди выкручиваются?

Сергей Миронов: Перегрузки бешеные. Перегрузки всего состава, с перегрузкой администрацией. При этом качество падает, уровень сервиса.

Станислав Лисиченко: Проблемы с персоналом вообще во всем мире, не только у нас. И зарплаты приходится серьезно повышать, и они будут расти.

Сергей Миронов: Думаю, тенденция к тому, что просто сокращать количество и улучшать качество персонала.

Станислав Лисиченко: Кстати, есть такое мнение, что в нашей стране ресторанный бизнес и вся наша индустрия выезжает на том, что у нас до сих пор был очень недорогой труд. Во Франции или в Италии ресторан закрывается на обеденное время, на четыре часа, чтобы полностью там все подготовить, и на кухне работают три человека. 50 посадок – работают три человека. У нас работают не три, а 33. Мы могли себе это позволить.

Алексей Пинский: Причем покупательная способность уменьшилась, затраты на продукты увеличились. Сейчас все продолжают существовать в режиме некого выживания. Надо сначала на какие-то рельсы встать.

Алексей Васильчук: Зачем ждать? Бизнес – это всегда новая территория для нового развития. По-любому надо рассматривать новые форматы, новые проекты, не бояться идти вперед.

Станислав Лисиченко: По тенденциям, что мы видим на следующий год, – какие новые концепции, что будет востребовано?

Уиллиам Ламберти: У каждого ресторатора есть свои особые идеи и новые проекты. Мы сами на следующий год откроем новый проект. Вижу такие... более молодежные, нацеленные на молодежь тенденции, как говорили. Здоровое питание сейчас сделалось более актуальным. А мы, скажем, идем в направлении более домашней обстановки в ресторане.

Сергей Миронов: Сейчас удар-то пришелся в основном на рестораны среднего сегмента, на тех, у кого меню не приспособлено под доставку. А фастфуды прекрасно живут, и будет у них дорога вперед: прекрасно доставляются, стоят недорого, не так болезненно, если закрыли, прекрасно выживают. Дорогие и гастрономические рестораны своего потребителя не потеряли и не потеряют.

А по средним ресторанам, да, большой удар. Сегодня тенденция по открытию ресторанов – многие смотрят на то, чтобы в случае локдаунов, закрытий они могли отрабатывать на доставку. Очень многие сейчас составляют меню и открывают ресторан уже с учетом этого и еще просчитывают, как можно будет сократить сотрудников, официантов, барменов, остаться на ограниченном контингенте кухни и при этом нормально работать. С другой стороны, фастфуд через какое-то время перенасытится в конце концов.

Алексей Васильчук: Самая большая проблема, которая сейчас наблюдается, – это тренд на удешевление. Начинаются уже своего рода такие крысиные бега: нужно, чтобы дешевле, дешевле, дешевле, а затраты все выше, выше и выше. Условно, порции меньше, меньше и меньше. Демократизация [цены] доходит уже до абсурда. Но ведь дешевле, чем себестоимость, быть не может.

Что такое правильная франшиза

Станислав Лисиченко: Давайте про франшизы поговорим. По поводу дальнейшего развития – придумывать концепции или пользоваться готовыми франшизами. Какое мнение у присутствующих? Я хотел бы Александру [Орлову] передать слово, как одному из тех, кто и много покупает, и много продает франшиз, насколько я понимаю.

Александр Орлов, сооснователь, президент международного холдинга Bulldozer Group, сети ресторанов японской кухни «Тануки»: Да нет, я почти не покупаю франшизы, но продаю.

Станислав Лисиченко: Но, насколько я знаю, у тебя есть даже какой-то успешный зарубежный опыт с франшизами.

Александр Орлов: Зарубежный только Cipriani у нас.

Станислав Лисиченко: И как, ты доволен?

Александр Орлов: Да, нормально. Но лучше развивать свой бренд, чем чужие. Получается, что, покупая франшизу, ты все равно развиваешь чужой бренд, инвестируешь в чужой бренд и капитализируешь чужой бренд. Поэтому лучше создавать свои бренды. Но не все могут, это не просто.

Станислав Лисиченко: Сергей, а у тебя ведь тоже большой опыт с франшизами?

Сергей Миронов: Александр правильно сказал: ты, покупая франшизу, развиваешь чужой бренд, капитализируешь, но это при условии, что ты сильный игрок, как Александр. А если это слабый одиночный игрок, он не развивает его. Он пользуется ресурсами, даже иногда где-то роняет чужой бренд своим качеством.

Я полез в странное поле совершенно – в франшизу дорогого ресторана (Орлов в 2009 г. начал развивать в Москве франчайзинговые концепции Lizarran и Cantina Mariachi. – «Ведомости»). Вот сегодня я предпочел бы купить свой ресторан, а не создавать его, у меня есть, но я туда столько вложил уже денег, что заново столько вкладывать я не готов. То есть в методики, в работу, в талмуды. Мы говорим про обучение официантов – у меня там целые учебники написаны под бренд. Там проработки блюд, приглашение иностранных шеф-поваров. Это огромные деньги, которые ты вложил. И я ресторан с нуля этого качества сегодня не сделаю, это несколько лет работы и огромные деньги.

Поэтому я считаю, что иногда франшизу купить намного дешевле, проще. И плюс – что такой франшиза. Кто-то продает франшизу – вот тебе название, вот кухня, посмотри и делай. Но правильная франшиза – это когда есть полностью все инструкции, тебе надо их соблюдать. И владелец франшизы этим занимается. Тебя исправляют.

Допустим, наша собственная франшиза «Мясо & Рыба» в Волгограде – там лучший ресторан в городе получился. Но у нас каждую неделю идут обновления. Мы с ними работаем там. Только что оттуда вернулся технолог, едет сейчас шеф-повар, потом едет тренер. Имидж и качество лучшего ресторана в городе надо поддерживать, с этим работать. Вот это правильная франшиза.

«Красный гид» в Москве

Станислав Лисиченко: Давайте Мостуризму дадим слово, поддержите вы нас туристическим потоком в ближайшее время?

Дина Ким, заместитель генерального директора по стратегическим проектам АНО «Проектный офис по развитию туризма и гостеприимства Москвы»: Туризм – это сейчас больше, чем туризм, наверное, мы буквально на фронте. Нас пандемия коснулась раньше, чем всех остальных. К этому моменту у нас была разработана стратегия. К этому моменту мы уже разработали историю про электронную визу, которая должна была открыть доступ туристам из 53 стран. Мы разработали подход к крупным международным гастрономическим мероприятиям.

И, в общем, когда все это произошло, за предыдущие годы единственное, что мы смогли сделать, это трансформироваться в региональный туризм. То есть мы охватили 84 региона и постарались привести поток туристов из регионов в Москву. Индустрия [туристическая] рухнула совокупно больше чем на 60%, но на самом деле это «хороший» показатель падения, потому что в Европе, да и в мире – это 80–90%. Мы смогли это нивелировать за счет регионального потока.

Мы не знаем, что произошло у вас в отрасли, насколько это отразилось на ваших чеках, на ваших оборотах. Я понимаю, что все равно ситуация довольно тяжелая сегодня тактически.

Станислав Лисиченко: Присутствующим здесь большим компаниям, как бы то ни было, все равно этот груз надо тащить на себе, это большая ответственность перед людьми, в том числе и перед инвесторами и т. д., – они где-то герои, а где-то заложники. Надо смотреть реалистично на вещи.

Дина Ким: Но мы тоже в какой-то степени заложники. Смешно заниматься туризмом, когда туризма нет, правда ведь? Но тем не менее нам приходится этим заниматься. Мы все в одной лодке в этой ситуации.

Станислав Лисиченко: Поговорим про Michelin. Дина, какие цели вы преследовали, приводя Michelin в Москву?

Дина Ким: Мы преследовали стратегические цели. Мостуризм – это про маркетинг, про продвижение. Мы очень молодое московское министерство, нам всего около трех лет. И как только мы организовались, мы командой встречались с гастрономической отраслью, с некоторыми московскими игроками. И они заявили, что Москва вообще ничего не делает для индустрии. Сделайте хоть что-нибудь, привезите Michelin, сделайте что-нибудь с 50 Best (рейтинг The World’s Best 50 Restaurants британской организации The World’s 50 Best Restaurants Academy, в начале октября объявлено, что в него вошли два московских ресторана, White Rabbit и Twins Garden, – 25-е и 30-е места соответственно. – «Ведомости»). Мы впервые услышали про [международный гастрономический конгресс] Madrid Fusion. После этого мы пошли делать домашнюю работу. Теперь ездят на Madrid Fusion и вообще участвуют в крупных международных событиях – это мы их отправляем (заключаем договоры с соответствующими организациями, оплачиваем билеты, гостиницы, взносы). 14 октября к нам придет Michelin (конференция проходила 30 сентября, вручение наград гида Michelin ресторанам Москвы состоялось 14 октября – см. врез. – «Ведомости»). Отрасль сказала: нам нужен этот проект. Надо сказать, что до нас много было команд, которые пытались договориться с французами, у них это не получилось. У нас получилось, но это действительно был очень длительный, изнурительный процесс, особенно в нынешнее время. История с пандемией, с ограничениями и запретами, связанными с ней, с въездными правилами, со сложными требованиями конфиденциальности – со всем этим мы столкнулись.

Станислав Лисиченко: Кто у нас в России обладает правами работать с «Красный гидом Michelin»?

Дина Ким: Контрактодержатели – мы, Мостуризм. И это долгосрочный проект. Мы специально его задумывали именно как стратегический проект.

Сергей Миронов: Можно, я вопрос задам, потому что он всех волнует? У нас огромное количество разных премий. И я совершенно искренне считаю, что большинство из них – это премии, наверное, пиарщикам ресторанов, которые умеют договариваться с организаторами. Мы все ждали прихода Michelin. Мы считаем, что Michelin – независимая организация, и считаем пока, что не будет этих суперпиарщиков и междусобойчиков, где одни и те же рестораны появляются, и наконец это будет объективно. Хотелось бы понять, по какому принципу это происходит, насколько для нас все будет открыто.

Дина Ким: У нас нет ни на йоту сомнения, что все процессы мы построили таким образом, чтобы не было стыдно смотреть вам в глаза. Когда французы даже готовы были озвучить нам список инспекторов, которым мы должны были бы оформить въездные документы, я сказала: я себе не верю, меня будут пытать, и я выдам обязательно что-нибудь, поэтому я не хочу ничего этого знать, и мы этого не знаем. А все, что касается [кандидатов] рестораторов, шефов – это конфиденциальная информация, которую нам не дают французы. Но мы и не настаиваем.

Ясность, прозрачность, которая нужна при реализации этого проекта, – это одна из наших задач, с которой, видимо, мы пока не очень справляемся, раз есть вопросы. Тем не менее мы абсолютно открыты в этом отношении. А что происходило с другими премиями, мы не знаем. Мы знаем только то, что делаем мы сами.

Станислав Лисиченко: Насколько я понимаю, там какой-то суперпрозрачности не будет, потому что у Michelin есть свои критерии.

Алексей Васильчук: А у них нигде нет прозрачности, ни в одной стране мира, они абсолютно не объясняют.

Станислав Лисиченко: Алексей, а нужны мишленовские звезды? Изменится твоя жизнь, если тебе дадут звезду?

Алексей Васильчук: В моей жизни точно не изменится ничего.

Станислав Лисиченко: А в жизни ресторана?

Алексей Васильчук: Конечно, это хорошо [для ресторана]. А для отрасли это поддержка, это реклама. Что мы развиваем международный гастрономический туризм.

Станислав Лисиченко: Александр, что скажешь про звезды?

Александр Орлов: Я согласен с Алексеем. Хуже не будет, это 100%.

Уиллиам Ламберти: Это большой шаг вперед, огромный шаг вперед. И туристический, и гастрономический, и дальше.

Станислав Лисиченко: Что же, будем надеяться, что действительно к нам поток туристов по гиду Michelin поедет.

Уиллиам Ламберти: Мне кажется, к этому гиду нужно относиться так, что это некий маяк, такая звезда путеводная для людей, которые приехали впервые в этот город. Как им ориентироваться, как найти интересный ресторан, куда сходить. Действительно, это нужно для туристов.

Текст подготовлен по материалам конференции «Ресторанный бизнес: стратегии и тактики», проведенной газетой «Ведомости» 30 сентября 2021 г. в Москве.