Промышленники догоняют Google и «Яндекс»

Три-четыре года назад мы жили в эпоху концепции цифровизации и обсуждали отдельные виды и типы бизнесов, на которые ее можно было бы распространить. Сегодня уже надо говорить о том, какие результаты достигнуты. Мы вошли в эпоху активного создания цифровых платформ и сервисов.

Ключевые цифровые сервисы начинались с торговли, c e-commerce. Потом они постепенно переключились на крупные информационные сервисы – я имею в виду интернет-гигантов, таких как Google, «Яндекс». Например, сервисы такси: мне кажется даже, что в России уже разучились вызывать такси по телефону. Сегодня эти технологии постепенно начинают проникать на промышленные предприятия.

Опыт лидеров

Поисковые гиганты уже давно работают с данными; сервисы, связанные с данными, – основной продукт, который они продают. Это и облака, и хранилища, и электронная почта, и собственно сами элементы обработки данных, включая обработку фото и видео. Понятно, куда они будут двигаться. На сегодняшний день практически все они так или иначе ищут подключение к интернету вещей (IoT). И я думаю, что в ближайшее время они готовы будут предоставить помимо картографических сервисов еще и сервисы IoT.

Следующими вступили в эту борьбу российские финансовые корпорации (хотя и западные корпорации идут тем же путем). Они создают свои цифровые платформы. Но это уже двухуровневые платформы. На первом уровне мы видим цифровизацию и автоматизацию их корпоративного бизнеса. Кстати, в пандемию финансовые корпорации без труда перешли на удаленную работу.

И практически каждая финансовая корпорация обрастает вторичными сервисами. Если раньше, приходя в банк, мы совершали только денежные операции, то сегодня можно совершить операции, связанные и с ипотекой, и со страхованием, и какие-то более сложные сделки.

Новые требования

Что может дать цифровизация производству и как может выглядеть современный ландшафт этой платформы, на каких принципах ее строить.

Мы провели опрос среди IT-директоров. Выяснилось, что, хотя ни бюджет, ни структура IT-проектов сильно не поменялись, изменились требования к результатам, которых должны достичь IT-подразделения. Теперь от IT-подразделений (а по сути, теперь это IT-бизнес всех компаний) требуется достаточно быстрое получение результатов и включение IT во все элементы бизнеса. Это первый тренд, который виден из опроса.

Второй тренд. Если раньше IT-структура и IT-бюджеты были нацелены на разработку тех или иных подсистем, платформ и модулей, то сегодня все бюджеты сосредоточены в IT-проектах. И каждый IT-проект построен на сотрудничестве достаточно большого количества внутренних подразделений и на вовлечении внешних заказчиков, потребителей и поставщиков в эти цепочки. То есть произошел переход к циклу постоянного взаимодействия со всеми партнерами. Поэтому сейчас все игроки сосредоточены на создании собственных платформ, собственных сервисов и выводе этих сервисов на рынок.

Единая цепочка

Как выглядит картина автоматизации в стандартном многоуровневом производственном холдинге? Мы всегда начинаем с автоматизации (или продолжаем автоматизацию) абсолютно конкретных элементов. То есть мы автоматизируем бюджетирование, закупки, бухучет, документооборот.

Рано или поздно придется все эти элементы спрягать между собой, чтобы обеспечить единую цепочку создания продукта, единую цепочку ценности для потребителя. Здесь возникает главная проблема: по существу, вы вынуждены заниматься реинжинирингом этих систем, требуется сделать этот проект заново. И практика показывает, что те, кто идет этим путем, просто не успевают за рынком.

Ключевой аспект, который различает цифровизацию и автоматизацию, заключается в том, что автоматизация – достаточно рутинная история: интеграция между функциями. А при переходе к построению цифровых платформ самый важный элемент – разработанная заранее качественная модель всех данных и всех процессов, для того чтобы создать единое информационное пространство.

Момент, когда вам нужны будут те или иные данные, возникает неожиданно. И время, в течение которого вы должны предоставить ответ на поставленный вопрос, измеряется обычно часами. Понятно, что за этот период невозможно развернуть новую интеграцию и выдать правильные данные. Поэтому все эти задачи должны быть решены заранее.

Мы стремимся к реализации сквозных процессов и, по сути, к изменению роли сотрудника в процессе. Потому что сотрудник не будет начинать и заканчивать процесс, а только контролировать качество его исполнения.

Главные принципы

Есть четыре ключевых принципа построения цифровых платформ: создание единой модели данных и процессов; создание цифровых двойников ключевых объектов; управление данными, их получение, интеграция, обработка и хранение; и самый главный элемент – открытая интеграция.

Эти четыре компонента нужно вложить в цифровую платформу, для того чтобы получить новое качество бизнеса и новые цифровые процессы, которые отличаются от понятных производственных.

Сначала вам надо построить цифровые двойники всех ваших процессов, всех ваших продуктов. Плюс разобраться в цифровых двойниках всех ваших контрагентов. Именно эта часть – самая длительная и самая расходная. При этом в итоге вы получаете всего лишь возможности мониторинга. И только когда вы построите эти вещи, вы можете начинать настраивать цифровые процессы и цифровые технологии. Разница между ними только в одном: цифровой процесс – это когда управление процессом идет из цифровой платформы, а цифровая технология – когда технологические процессы полностью существуют внутри цифровой технологии. Выход в реальный мир у них только в момент, когда платформа соединяется с оборудованием, т. е. с конечным производственным циклом.

В этом случае сама цифровая платформа выглядит, в принципе, по-другому. В ее центре ядро с четырьмя базовыми сервисами: модель процессов, единая нормативно-справочная информация, авторизация (или безопасность) и хранилище общих данных. Его окружают механизмы работы с этими данными и процессами. Дальше идут ваши корпоративные бизнес-сервисы. И затем – самое основное – вы должны быть готовы к тому, чтобы в вашу платформу вовлекать сервисы, которые существуют на рынке. Создавая свою цифровую платформу, вы должны создать такой компонент, который обеспечит очень быструю возможность интеграции со всеми внешними сервисами. Понятно, например, что сервисы «Сбера», «Яндекса» и других гигантов развиваются стремительно. И вы должны быть готовы их использовать.

Построив такую платформу, мы получим другое цифровое управление бизнесом, которое будет основываться на трех элементах. Это управление продуктом, за что отвечает сбытовая сеть. Это управление процессами – за это отвечает тот, кто отвечает за производство. И это управление данными – вотчина главного IT-специалиста, который теперь уже является специалистом по цифровой трансформации. Если вам удается построить такую цифровую платформу, вы можете рассчитывать на использование всех внешних сервисов и быстро и четко предоставлять вашим потребителям необходимый уровень услуг.

Платформа в действии

У нас есть платформа «Турбо», которая предоставляет и бизнес-преимущества, и технические преимущества. Это быстрая разработка версий, возможность оперативного изменения бизнес-процессов, возможность следить за состоянием, в котором работает каждый из сервисов. Плюс технические возможности быстро внедрять необходимые изменения.

Предположим, у вас есть торговая сеть и есть магазины одежды. Вам нужно срочно привлечь клиентов и заставить их задержаться в условиях пандемии. Для решения этой задачи мы находим специализированный сервис и за 24 часа «склеиваем» его с нашей платформой. Как один из примеров – киберстилист. Вы берете сервис, который умеет отслеживать, как пользователь ходит по вашему сайту, переходя от товара к товару, быстро обучается, быстро относит этого пользователя к одному или нескольким группам. И дальше начинает в зависимости от его параметров подбирать ему одежду и предлагать луки. Для пользователя это может быть своего рода игрушкой, а для вас – в нынешних условиях – это, пожалуй, единственная возможность продавать ваш бренд одежды.

У вас должна быть платформа, которая позволяет такие сервисы подключать в течение нескольких минут. И должны быть такие сервисы, которые вы постоянно мониторите и подключаете к своей платформе. То есть речь идет о том, что наметился явный переход от создания внутренних цифровых платформ к созданию экосистем, когда вы свою платформу должны «припарковать» в определенную экосистему и создать свою внутреннюю систему, которая будет дружить и с банковским сектором, и с логистическим сектором, и со всеми остальными сервисами, значимыми для вашего бизнеса.

И последний вопрос, который чаще всего нам задают: как перейти от существующей схемы к построению цифровой платформы? Мы разработали стратегическую карту цифровизации, которая содержит пять этапов (оценка уровня цифровой зрелости, моделирование пилотного цифрового процесса, разработка стратегии цифровизации, переход на единую цифровую среду, реализация стратегии) и конкретные шаги по каждому этапу.

Текст подготовлен по материалам конференции «Умные решения – умная страна: инновационные технологии для новой реальности», проведенной 21–22 октября 2020 г. ГК «Ланит» и газетой «Ведомости» в Москве