Расширение границ

Участники конференции «Ведомостей» на кросс-индустриальная сессии «Телеком & Co» обсудили разные модели экосистем для игроков телеком-отрасли. Одни создает собственную и действуют по принципу «сделай сам» – все сервисы разрабатывают самостоятельно. Другие не хотят играть на чужом поле – предоставляют услуги своего традиционного бизнеса, а для остального приглашают партнеров. Основная тема дискуссии – как наилучшим образом разделить компетенции с партнерами по площадке и не забыть про интересы клиентов.

Константин Анкилов, управляющий партнер «ТМТ-консалтинга», модератор: Мы будем обсуждать тему, которая для некоторых компаний, я помню по прошлому году, была не то чтобы табуированной, но не очень популярной. Но теперь «экосистемы», мне кажется, самое частотное слово на нашей конференции.

Строительство экосистемы предполагает решение определенных задач клиента. С другой стороны, (будем реалистами), компании решают собственные задачи. На операторском рынке, наверное, не в последнюю очередь развитию новых направлений способствуют снижение динамики роста, окончание возможностей экстенсивного развития.

Что создают операторы, что создают банки, другие участники рынка, каково место поставщиков контента, поставщиков решений для участников рынка и где в этом всем благо для абонента, если наша конечная цель в том, чтобы абонент платил нам за то, чтобы ему было хорошо и становилось все лучше.

Инесса Галактионова, член правления, первый вице-президент по телекоммуникационному бизнесу МТС: Безусловно, у каждой компании стоит задача удержать и развивать своих клиентов. И та компания успешна, которая в течение многих лет увеличивает клиентскую базу, давая клиентам те продукты и решения, которые делают их счастливыми и приносят компании деньги. Сейчас такое время, когда появляются новые инструменты роста, и экосистема становится одним из возможных инструментов. Будет ли это палочка-выручалочка на все времена? Скорее всего, нет. Но сейчас мы находимся на этапе, когда этот новый инструмент является интересным и потенциально важным для развития бизнеса – не только телекома, но и других компаний.

Если рассматривать телеком, то для нас это один из дополнительных инструментов расти дальше, предлагая клиентам новые решения и продукты не только в области связи.

Мы уже видим первые результаты, потому что МТС экосистему запустила в 2020 г. Финансовые результаты компании показали прирост даже в пандемический год, ни одного месяца не упав, и это первые сигналы, что экосистема начинает работать. Клиенты не уходят, начинают генерить больше денег, начинают получать бо́льшую выгоду, потому что при сочетании двух, трех, четырех продуктов они «на круг» получают услуги дешевле.

Джордж Хелд, исполнительный вице-президент по развитию цифрового и нового бизнеса «Вымпелкома»: Собственная экосистема – это интересный и яркий подход, но мы рассуждаем несколько по-другому. Каждый должен заниматься своим бизнесом – и заниматься им очень хорошо. Поэтому мы идем в сторону того, что называем глубоким партнерством. У нас достаточно много примеров, но я остановлюсь на одном – с банком (тоже, как и МТС, яркого красного цвета, кстати). (Имеется в виду стратегическое партнерство «Билайна» и Альфа-банка, о котором объявлено в ноябре 2020 г. – «Ведомости».) Мы понимаем, в чем есть экспертиза у нас – в знании клиента, в умении таргетировать клиента, уметь предсказать какие-то поведенческие вещи. И есть экспертиза банка в правильных финансовых услугах. И когда это глубокое объединение двух компаний во всем – в стратегических подходах, в отношении к клиенту – начинает работать, это совершенно прорывная история, когда уже телекомоператор начинает оперировать цифрами, как среднего размера банк, когда телекомоператор предоставляет услуги современного банка. Результаты за полгода очень хорошие.

Константин Анкилов: Можно, я уточню, раз у нас такое сопоставление двух групп компаний? В случае МТС есть «МТС банк», который входил сначала в ту же самую группу [АФК «Система»], затем стал непосредственно принадлежать МТС, тут какая-то принципиальная разница есть – партнерский банк или нет? «МТС банк» – он хуже по каким-то причинам работает? («МТС банк» до февраля 2012 г. – Московский банк реконструкции и развития (ОАО «АКБ «МБРР»). Создан в 1993 г., АФК «Система» стала акционером МБРР в 1994 г., в 2016 г. стала владельцем 71,87% акций банка, в июле 2018 г. ПАО «МТС» приобрело через дочернюю Mobile TeleSystems B.V. 28,63% акций банка у АФК «Система», в результате доля МТС в капитале «МТС банка» (через дочерние Mobile TeleSystems B.V. и МГТС) увеличилась с 26,61 до 55,24%. – «Ведомости».)

Инесса Галактионова: Поясню логику. Когда банк стал частью МТС, он получил преимущества работы не в партнерских взаимоотношениях, а непосредственно в рамках компании, получил максимальную поддержку во всех каналах дистрибуции, получил максимальную интеграцию с различными продуктами, решениями с точки зрения пакетирования, бандлирования. Это зачастую невозможно сделать с партнером в силу разных подходов, и коммерческие взаимоотношения в одном и в другом случае тоже разные. Мне кажется, что, если бы наши коллеги из «Билайна» за счет банка увидели прирост гораздо лучший, чем они демонстрируют в телекоме, Джордж, ваша позиция, что экосистема не нужна, была бы повержена в прах.

Джордж Хелд: Да? Вообще-то финансовые услуги у «Билайна» на 240% [выросли] за последний год.

Инесса Галактионова: Сейчас, наверное, каждый может говорить «за» или «против», позднее пользу той или иной стратегии покажет движение компании: акционерная стоимость, финансовые результаты.

Григорий Цомык, директор по развитию открытой экосистемы «Мегафона»: Позвольте я внесу немного дипломатии. Мы в этом диалоге чуть-чуть забываем про основного бенефициара, который платит нам зарплату, – про клиента. Если говорить о его потребностях, то в США больше трех подписок на видеосервисы у одного домохозяйства, в России уже то ли стремится к двум, то ли больше двух подписок. При такой статистике пытаться удовлетворить потребности клиента самостоятельно, только собственными продуктами или только партнерскими продуктами, немного утопия. И если мы хотим, чтобы клиент с нами был дольше, и хотим привлекать больше клиентов, то нужно идти во все направления сразу.

Мы стараемся идти именно этим путем. Наш «Мегафон ТВ» показывает прирост год к году и является операционно прибыльной компанией, что важно на рынке видеосервисов. Мы купили 50% в компании Start, которая тоже растет год к году, и это один из первых игроков, который продал свой оригинальный контент Amazon [Prime Video] и Netflix. Мы очень активно развиваем партнерство, потому что видим спрос клиентов на эти сервисы. Информация, полученная за счет обработки больших массивов данных, позволяет быть в этом уверенными, потому что мы понимаем, кому что предлагать. И например, партнерство с ivi мы считаем суперуспешным. Не нужно ограничивать себя и нужно стараться удовлетворять потребности клиента всеми из этих трех представленных стратегий. В каждой из них есть точно плюсы и минусы. По скорости имплементации партнерства точно лучше. У нас сейчас есть микросервисная архитектура – почти универсальные API. 3–5 недель – и мы имеем интегрированный с биллингом продукт, вся выручка проходит через ARPU, партнерский сервис встает на полку и на любую вашу цифровую витрину. Это быстро, но партнер делится с вами только частью маржи. Если же вы идете на слияние, поглощение, то сразу получаете нагрузку на cash flow – большая сумма, имплементация долгая, но зато уже примерно знаете, у кого вы покупаете, есть неплохая динамика, меньше рисков по возврату инвестиций. Если вы делаете свой продукт долго, есть риски по возврату инвестиций, но зато есть и стратегический контроль над активом, вы принимаете решения самостоятельно и играете вдолгую. Поэтому все три пути не противоречат друг другу, просто вопрос: вам нужно дать продукт на рынок вчера? Конкуренты Clubhouse, идите в партнерство, если есть такая возможность (потому что нужно вчера). Если ситуация позволяет подождать, инвестируйте в собственного игрока. Нужно что-то среднее – тогда, возможно, сделка M&A для вас правильное решение.

Ван Хуасинь, директор по развитию экосистем и видеобизнеса в регионе Евразия Huawei: А я поделюсь взглядом на роль клиента экосистем, который сложился сейчас в мире, и на то, как это отражается на поведении компаний. Экосистема – это на самом деле подход, который приносит больше ценности для клиента. Раньше оператор предоставлял исключительно услуги связи, но клиент не воспринимает это как дополнительную ценность. И уже много лет назад в Европе, Китае, Корее началась история, когда захватывается внимание, время и эмоция клиента – и оттуда начинается монетизация. Например, стратегия Turkcell называется «1440». Почему 1440? Потому что это 24 часа, умноженные на 60 минут. Они просто хотели, чтобы их продукт, их профиль захватывал всю дневную жизнь клиента. Добавляем туда банковские услуги, такси, телевидение и т. д. – и целиком, комплексно все это монетизируем. Многие игроки телекома в мире завидуют, что в России оператору можно владеть банковской лицензией, потому что в нашей стране [в Китае] ему запрещено чем-то владеть в финансовой сфере. Я не сомневаюсь, что операторы мечтают, чтобы в дальнейшем мобильные платежи стали одной из их ключевых услуг.

Юрий Смагаринский, коммерческий директор «Иви.ру»: Экосистема, по сути, создает гигантов – в телекоме, финансовой сфере, на рынке поисковых систем и т. д. Для нас долгое время было большим вопросом, входить ли в какую-то экосистему. Мы много это анализировали со своей точки зрения – онлайн-кинотеатра с огромной [клиентской] базой, лидирующего в России, – и поняли, что для нас точно смысл есть. Потому что в нашем случае lifetime value клиента (сумма, которую он тратит за все время пользования услугами. – «Ведомости») сильно вырастает. Причем даже не в силу качества сервиса или доли рынка МТС. А исходя из того, что, если человек сегодня не хочет смотреть кино, но в экосистеме в его подписку кроме онлайн-кинотеатра входит еще что-то нужное, он не отписывается от этого сета продуктов и это приносит доход всем.

Второй момент – про то, какие экосистемы бывают и какие интересные вещи у нас происходят. Есть закрытые экосистемы, когда тот или иной игрок создает на 100% собственные сервисы и – можно даже так сказать – заставляет клиента ими пользоваться. В России уже целый ряд игроков, которые идут в это направление. И другое направление (оно более гибкое), когда клиенту дается набор из тех сервисов, которые он хочет. Я знаю, что тот же «Мегафон», запуская продукты экосистемы, сначала спросил у клиентов, что им больше нравится, и, исходя из ответов, пригласил подходящие компании.

Сейчас никто не знает, какой подход победит. Ответ мы получим через некоторое время. Пока некоторым онлайн-кинотеатрам партнерство с крупнейшим банком России не помогло прирастить долю рынка (имеются в виду Okko и «Сбер». – «Ведомости»). А какие-то онлайн-кинотеатры перфомили достаточно хорошо, находясь вообще одни, без какой-то поддержки. Поэтому вот это, мне кажется, будет интересным таким батлом на рынке, за которым можно будет понаблюдать. Спасибо.

Инесса Галактионова: Мне кажется, моноигрокам очень важно в какой-то момент определиться: либо «удачно выйти замуж», либо «оставаться в старых девах». И у того и у другого сценария есть развитие: или с кем-то не просто партнеришься, а становишься частью компании и от этого развиваешься, или настолько уверен в своем продукте (делаешь его востребованным и уникальным на рынке) и в долгосрочном развитии, что тебе не нужна мощь экосистемы. Это относится не только к кинотеатрам, но и к любой другой индустрии – за счет чего она сможет дальше развиваться, хватит ли у нее ресурса для собственного развития, потому что бесконечная конкуренция, бесконечные инвестиции.

Юрий Смагаринский: Есть Netflix, и я бы не назвал Netflix старой девой. Они являются хорошим примером для всех игроков VoD (Video on demand, видео по запросу. – «Ведомости»). Это гигант, он отлично растет, у него собственная библиотека, которая пользуется большим спросом.

Но я тоже хочу сказать, что развитие правильно пускать по нескольким направлениям. Еще раз: мы абсолютно точно сделали вывод, что вход в дружественные экосистемы нам интересен и абсолютно точно будет интересен для экосистем, потому известно, какой трафик проходит через ivi: люди нас смотрят, любят и т. д. С другой стороны, развитие собственного контента и создание той уникальности, которая позволяет Netflix не участвовать в больших экосистемных историях... И наоборот, кстати, хороший пример по поводу Netflix и Comcast. Огромная телекоммуникационная компания, западная. У них был долгий батл с Netflix, они полностью их вырубили, но в конечном итоге они пошли на целый ряд уступок просто потому, что поняли: а) это клиентам надо; б) им нужно специальное соглашение о пропуске трафика с Netflix. И сейчас, если мы посмотрим на количество партнеров Comcast и Netflix, оно просто зашкаливает. Но Comcast развивает и свой сервис, и здесь это им не мешает.

Джордж Хелд: Я хочу тоже добавить к тому, что Юра говорит. Это олдскульная концепция о том, что или счастливо замужем, или старая дева. Посмотрим фильм Sex and the City («Секс в большом городе») – совсем неплохо выглядит [смотрение] на ivi внутри «Билайн ТВ». Так что на самом деле не совсем и плохо быть старой девой в тематике Sex and the City. Подход, который состоит в том, чтобы экспериментировать и при этом представлять реальную ценность для клиента, он работает.

Инесса Галактионова: Ох, Джордж, вы явно не смотрели последние серии Sex and the City. Она же все время хочет выйти замуж.

Григорий Цомык: Маленькие игроки, которые создают эксклюзивный контент и которые растут существенными темпами (скажем, относительно ivi это Start, в котором у нас 50%), могут привлекать клиентов внутрь экосистем. И здесь надо разделить цели для экосистемы, для крупного игрока – неважно, финансовой индустрии, IT-компании или телекома, – те цели, ради которых мы запускаем продукты. Есть профит-драйвер продукты, которые уже, может быть, завоевали рынок, они могут монетизировать и т. д., и они ближе к нашему core-бизнесу. Есть трафик-драйвер продукты, и если мы говорим про вхождение внутрь экосистемы, то маленький игрок, который быстро наращивает долю уникальным контентом, иногда кажется более подходящим решением, чем № 1 в индустрии.

Константин Анкилов: Обращаюсь к Венере Шигаевой из «Тинькофф банка», представляющей у нас сегодня всю банковскую ипостась экосистемных реалий России. Задачи решаемые?

Венера Шигаева, руководитель партнерских интеграций «Тинькофф банка»: На самом деле сегодня я буду рассказывать только про «Тинькофф».

Константин Анкилов: Мы будем экстраполировать – осторожно, конечно.

Венера Шигаева: Экосистема должна создаваться компаниями для клиента, а не наоборот. Но это будущее, куда все стремятся. E-com покупают банки, финансовые организации начинают предлагать клиентам сервисы для покупки товаров и услуг, но в целом если говорить про подход, то он у компаний разный. Кто-то следует за конкурентами и просто потому, что «нужно», подключает какие-то сервисы, а какие-то компании развиваются эволюционным путем, как, например, «Тинькофф».

У нас это была некая необходимость предложить клиенту еще дополнительные услуги. Это был эволюционный путь, чтобы попробовать клиенту дать нечто большее и рассмотреть категорию «приятных трат», как мы их называем. Первым здесь был сервис по бронированию столиков в ресторанах с кэшбэком, и на тот момент, в 2017 г., это был первый нативный диджитал, удобный, который очень понравился клиентам. Сейчас это уже 29 сервисов, которые появляются не просто так, а на основании трат наших клиентов. И будут появляться новые. Если говорить все-таки про клиента, то ни один из нас не просыпается с мыслью: «А в какой же экосистеме сегодня мне совершить покупку?» Компании как раз борются за то, чтобы клиент максимально вовлекался конкретно в их экосистему. В будущем именно клиент будет выбирать экосистему, в которой ему удобнее совершать все необходимые платежи, покупки. И это он, клиент, будет, согласно всем нашим исследованиям, которые мы сейчас проводим, выбирать выгодные финансовые продукты, удобные, плюс с сервисами покупок с кэшбэком.

Григорий Цомык: Но здесь для компаний тоже два пути, оба пути правильные, и можно одновременно двигаться по двум дорогам. Первый – инвестировать ресурсы и время в то, чтобы изменить паттерн клиента и сдвинуть его в сторону своего сервиса, который пока не является лидирующим, но находится внутри экосистемы. Второй – сдвинуться в сторону партнерств (нам, например, этот путь ближе, потому что он быстрый), в сторону более открытой экосистемы, когда мы делаем доступными для клиента те продукты, которые он потребляет или потребляют похожие на него клиенты, которые есть в нашей базе.

Константин Анкилов: Кто все-таки диктовать будет? Две точки зрения прозвучало. Либо все-таки клиент будет у нас там королем, как 10 лет назад модно было говорить, с Запада к нам пришло такое утверждение. Либо экосистема в конечном итоге.

Юрий Смагаринский: Победит та экосистема, у которой будет набор лучших на рынке сервисов. Только пока нет ни одной такой. Правильная, мне кажется, стратегия – взять лучшее, что сделано на рынке, а, например, рекомендательную систему и продукт просто привлечь на свою платформу. Потому что в это можно вкладывать десятки лет и все равно не добиться определенного результата, это очень сложные кейсы. То же самое происходит с маркетплейсами и т. д. и т. п.

Заставить клиента невозможно, и выбор будет отдан в пользу той экосистемы, у которой максимальное количество сервисов, предпочтительных для клиентов. Ну и за счет денег можно – за счет скидок. Сейчас конкуренция между экосистемами очень сильно убивает рынки с точки зрения value, потому что все дают всё практически бесплатно.

Инесса Галактионова: Мне кажется, тут вообще даже обсуждать нечего. Клиент выбирал, выбирает и будет выбирать рынок всегда. Мы же не живем в монополии. Всегда будет как минимум два и более игроков на рынке. Поэтому, конечно же, за клиентом всегда выбор. Он платит деньги. Если у тебя отсутствуют привлекательные предложения для него, он перейдет дальше к другому. Что касается лояльности, то сейчас клиент все чаще выбирает просто лучший продукт независимо от бренда.

Ван Хуасинь: Для компании [важно] какое у нее ключевое преимущество, core value. Например, у оператора связи ключевая ценность в любом случае – это connectivity. Это их контакт с клиентами. Оттуда вырастают все дополнительные направления и услуги экосистемы. Если эта услуга слишком далека от ключевой, то поначалу она не входит в экосистему. Например, продажа помидоров. А вот если в дальнейшем на вашем умном холодильнике появится экран, который скажет, что вы в последнее время много мяса едите и вам нужны помидоры, все изменится. Вполне возможно вместе с производителем холодильника и, например, магазином «Вкусвилл» создать экосистему, что принесет ценность для конечного пользователя.

Константин Анкилов: Первые подключенные холодильники, кажется, Sharp и LG в одно время появились, по-моему, это был 1999 г. Наверное, возможность есть давно, вопрос – есть ли потребность.

Ван Хуасинь: Это даже очень скоро будет.

Инесса Галактионова: В этом случае что делает российский покупатель [если потребности нет] – берет и отключает функцию рекомендательного движка, и все рекомендации про помидоры исчезают.

Венера Шигаева: Заставить клиента совершить первичную покупку нетрудно. Но он остается с вами, только если это удобный качественный сервис, тогда он захочет им и впредь пользоваться. И здесь все-таки важно, насколько удобен и выгоден основной продукт, который приводит клиента в компанию. А дальше он уже с гораздо менее выраженным барьером готов пробовать и другие сервисы. Потому что он уже знает, что один раз ему понравилось. И здесь другого подхода нет. Это так работает. То есть один сервис может привести в нашу экосистему, а затем клиенты максимально вовлекаются, когда видят, что могут закрыть в одном месте больше потребностей.

Григорий Цомык: Есть еще важный тезис по поводу основного бизнеса. Если мы все-таки получили на нашу цифровую витрину или в продуктовый портфолио продукты, являющиеся на рынке топовыми, то в этот момент очень хорошо работают наши внутренние механизмы дистрибуции. Для телекома это знания о своей клиентской базе большой, это физическая, розничная, дистрибуция, это каналы продвижения – то, что в телекоме называется CVM (Customer Value Management, управление ценностью абонентской базы. – «Ведомости»), а в банках – CRM (Customer Relationship Management, управление отношениями с клиентами. – «Ведомости»).

Топовые продукты, если вы не потратили время на разработку и быстро интегрировали, и возможности дистрибуции, которыми обладает телеком и которые уже обкатаны на апгрейде тарифных планов, на предложении девайсов и проч., вместе они дают хороший синергетический эффект. Мы это видим в наших партнерствах.

Джордж Хелд: Абсолютно согласен с коллегами из «Мегафона»: у телекомоператора есть уникальная вещь – знания об абоненте и правильная коммуникация с абонентом. Многие называют это contextual internet. Стивен Спилберг, который показывает, как Том Круз идет по городу и город ему подсказывает все вещи... Вот это классная вещь от телекома. Но есть много больших ребят, которые умеют классно что-то делать. Поэтому идеальная ситуация – глубокие партнерства. Не просто выбросить что-то на цифровую витрину, а именно правильно это сынтегрировать и предоставить реальную ценность клиенту. Никогда не дискриминируя клиента, а давая ему возможность выбирать, но подсказывать ему в правильный момент, что выбрать.

Григорий Цомык: Есть еще момент внутреннего конфликта, когда нам хочется вставить «Мегафон ТВ» в тариф, когда нам хочется предложить его всем клиентам, потому что в этот продукт много проинвестировано, и [сложно] не подкачивать свой дочерний бизнес такими, может быть, не рыночными техниками, хочется найти себе оправдание.

Не всегда понятно, что первично. Клиент пришел к нам из-за того, что в тарифе есть «Мегафон ТВ», или потому, что у нас хороший тариф и хороший бренд?

Константин Анкилов: Так можно же клиента спросить, почему он пришел.

Григорий Цомык: Можно, но мы уже много вложили, и хочется все время подстегивать продукт.

Константин Анкилов: Понятно, что значительную роль в выстраивании экосистемы играет монетизация существующей клиентской базы. А насколько экосистема может способствовать тому, чтобы новые клиенты приходили через не core-продукт?

Инесса Галактионова: Экосистема носит мультисервисный характер. У телекома так или иначе есть тема, связанная с конвергентными продуктами. Причем конвергент, например, в нашем случае развивается за счет core-бизнеса, а он начинается с фиксы, и, соответственно, мы уже для фиксированных клиентов начинаем предлагать дополнительные услуги, будь то мобильная связь, ТВ и т. д. Поэтому конвергентный клиент очень легко входит в тему, связанную с экосистемами. Они уже привыкли пользоваться разными продуктами, они видят выгоду с точки зрения ценообразования, потому что конвергентный продукт всегда дешевле, плюс они видят преимущества использования различных технологических решений, сервис. Экосистема для него абсолютно органическое продолжение.

Я тоже слышу логику, что невозможно делать все самим. И МТС не претендует на то, что можно делать все инхаус, быть конкурентоспособным во всех направлениях. Точно нет. Никаких амбиций, денег не хватит хорошо делать все направления. Но если ты уже сфокусировался на ключевых дисциплинах, то, конечно, странно говорить, что экосистема не будет проникать внутрь базы, если уже есть конвергент.

Посмотрите в Европе: огромная часть клиентов, которые не экосистемны, но конвергентны. На каких-то рынках это 30–40% базы. Они в любой момент с учетом всех метрик, которые мы называем, сразу становятся экосистемными. Почему Россия в этом направлении не может пойти? Ты продолжаешь инвестировать в то, что у тебя есть. И параллельно смотришь: что-то появилось интересное новое – подключил. Либо у тебя есть ресурсы и амбиции создать самому. Это продолжение, просто трансформация конвергентных клиентов в новый формат, в новые формы общения с компанией.

Константин Анкилов: Ну, при этом мы имеем реальность, когда конвергентом пользуются внутри одного оператора. Как правило, там в пределах одного или одного с чем-то миллиона абонентов. Что мешает переходить? Низкая база широкополосного доступа и платного телевидения или другие причины?

Инесса Галактионова: Нет, есть несколько элементов, плюс-минус. Это, конечно, готовность рынка и следующая, наверное, самая большая часть – это готовность IТ-систем. Все в отрасли прекрасно понимают: объединить мобилу и фиксу с точки зрения IТ-решений – очень нетривиальная задача. Чтобы предоставить клиенту единый путь, единый клиентский сервис, единый биллинг и т. д., реально нужно внутри огромную часть IТ-вещей пройти. В данный момент нельзя сказать, что кто-то на рынке готов полноценно это представить. Поэтому процесс идет эволюционными шагами, хотя абсолютно все операторы стараются быстро двигаться в эту сторону, потому что понимают: конвергентный клиент точно пробудет с тобой гораздо дольше, чем монопродуктовый, и он точно тебе приносит больше, потому что потребляет больше. Вопрос в том, кто сможет быстро технически это реализовать.

Константин Анкилов: Получается здесь микс продуктов, у которых очень высокий lifetime, и продуктов с высокой ценностью для клиента. У конвергента высокий lifetime не только из-за того, что это суперкачественный нужный сервис, но просто с него иногда бывает тяжело переключиться. И получается еще микс продуктов, с которых иногда тяжело переключиться, и продуктов с осознанной ценностью со стороны клиента. Получается, что должен быть синергетический эффект.

Ван Хуасинь: Я всегда еще держу в голове понятия b2b и b2c. Сейчас очень сложная IТ-инфраструктура, облачные решения, connectivity тоже уже нелегко обслуживать. Многие компании МСП и даже большие компании могут потерять возможность самостоятельно обеспечить нужный уровень IТ-инфраструктуры, в том числе connectivity, и завершить самостоятельно цифровизацию. По нашему прогнозу, в дальнейшем на [обслуживание] b2b-сегмент придется резкий рост. И в этой сфере тоже есть концепция экосистемы.

В2c-процесс происходит горизонтально: добавить услугу – ТВ, финансы, мониторинг и проч. А для b2b речь идет больше о вертикальной интеграции в экосистему – такой, чтобы вместе выходить на рынок с IT-решениями, оборудованием и проч. от разных игроков. При построении экосистем очень важно учитывать оба сегмента – b2c и b2b.

Константин Анкилов: Вообще, у большинства игроков, которые себя позиционируют экосистемой, есть набор экосистемных продуктов для b2b-рынка. Но мы как в b2c-сегменте находимся на стартовых позициях, так и в b2b тоже. Набор продуктов пока небольшой.

Григорий Цомык: В партнерской модели – да, нельзя забывать, что здесь как раз один из контактов – это b2b. Если, например, говорить про наше партнерство с ivi, то в сторону ivi – это b2b-сервис дистрибуции клиентам, заинтересованным в их сервисе, через правильные каналы коммуникации и в правильный момент времени для их продукта. Плюс если мы говорим об интегрированном с биллингом решении, то, когда мы подключаем опцию ivi, вся оплата проходит через счет абонента, а мы хорошо понимаем, как фондировать этот счет. У нас есть криптоплатежные продукты, у нас есть top up механики, мы знаем, как сделать предиктивную нотификацию, чтобы напомнить ему о том, сколько ему нужно положить денег на счет. Мы знаем про пополнение [счета] клиента всё. В этом направлении мы работаем с витринами постоянно – со своими и с партнерскими: с «Тинькофф», с ВТБ, с «Альфой» и проч. И партнер получает иногда, возможно, лучший способ оплаты его услуги, чем карта, привязанная к аккаунту ivi. Это тоже битубишная в обе стороны история.

Константин Анкилов: Стала почти что притчей история, когда ведущему банку, который строит действительно грандиозную экосистему, с самого верха пришло напоминание: не забывайте, кто вы изначально (ЦБ в обзоре финансового сектора за 2020 г. отметил убыточность нефинансовых сервисов Сбербанка и связанные с этим риски финансирования одних направлений бизнеса за счет других. – «Ведомости»). В этой связи мы уже касались вопроса, насколько способен оператор связи или банк, которые выходят в соседний сегмент, обеспечить должное качество услуги. Но это самый банальный пример, скорее интересны другие истории – в первую очередь IТ-рынок, на который операторы связи выходят долго, многократно – с отступлениями и возвратами, но в целом с ограниченным успехом, с успехом на отдельных направлениях, хотя амбиций явно больше. Способны ли компании предложить абоненту то, ради чего абонент решит из единого окна все брать?

Джордж Хелд: Я не случайно начал свое выступление час назад с того, что каждый должен заниматься своим делом. Если хороший банк [потенциальный партер] делает свои продукты классно, то зачем телекомоператору покупать какой-нибудь маленький банк, чтобы пытаться развить его? Телекомоператор помогает через витрины, через знания клиента продвигать услуги этого хорошего банка. И тогда получается реальная ценность для клиента. Телекомоператору ничто не мешает развивать свою экспертизу за территорией коммуникации. У телекомоператора есть отличные возможности делать хорошую аналитику на больших данных или сделать таргетированную рекламу и развивать эти направления, создавать эту систему уже для b2b-клиентов.

Константин Анкилов: Это одна или несколько услуг, причем часто с очень большой выручкой, но тем не менее...

Джордж Хелд: Я не знаю, одна или несколько, но в прошлом году таргетированная реклама превзошла телевизионную по размеру, по объему трат.

Индустрия больших данных растет трехзначными цифрами. Это огромная индустрия. Это ни в коем случае не меньше чем то, что мы видим в сегодняшнем банкинге или в электронной коммерции.

Венера Шигаева: Я считаю, что могут [компании сделать качественное предложение в смежных сегментах]. Телекомоператор либо финансовый институт совершенно точно может потянуть несколько ключевых областей. Здесь всегда существует вопрос борьбы ресурсов внутри, потому что все требует инвестиций, все требует очень хороший компетенции, команды. Зачастую тебе нужно энное количество лет инвестировать, прежде чем ты действительно выйдешь на заданные параметры. Но любой компании, находящейся в авангарде изменений, нужно следовать постулату Ларри Пейджа (сооснователь Google, разработчик поисковой системы. – «Ведомости») в одном из его интервью: нужно ставить амбициозные цели. Амбициозные цели зачастую проще достигаются, потому что безумцев, которые их ставят перед собой, очень мало. И если ты берешься за них, у тебя очень мало конкурентов.

Григорий Цомык: Мне кажется, что точно нельзя заниматься только своим делом. Когда-то так решила Nokia: будем делать так, как мы привыкли, заниматься только своим исконным делом, не будем смотреть по сторонам, не будем смотреть на тренды. Я понимаю, что это экстремум, но главное – туда не скатиться, потому что там комфортно, там спокойно.

А по поводу банка, с которого вопрос начался, мне кажется, что как минимум в телекоме нужно сейчас очень быстро двигаться, пока ребята из большого зеленого банка (имеется в виду «Сбер». – «Ведомости») пробуют разные механики, как им действовать с экосистемой. Потому что если они будут коммитить какие-то объемы дистрибуции западным партнерам с серьезным брендом, то у них есть все возможности и покупок, и создания собственных продуктов и огромных партнерств. И пока они не проделали эти фокусы максимально эффективно, нам нужно в телекоме крутиться очень быстро.

Константин Анкилов: А вообще реалистично, что это произойдет? Два года назад на этой же конференции [«Ведомостей» по телекому] мы обсуждали более узкую тему – MVNO (виртуальные операторы связи. – «Ведомости»), сидели, соответственно, ключевые MVNO, и сидели традиционные операторы. И топ-менеджеры традиционных операторов тогда говорили, что да, если этот атлант расправит плечи, то финансовых возможностей, и гипотетически организационных возможностей, и возможностей контакта с гигантской клиентской базой у крупнейшего банка достаточно, чтобы предложить любые условия. И если не забрать себе весь рынок, то перетряхнуть его сильнейшим образом. Прошло два года. «Тинькофф» – один из самых успешных банков, но сильно меньше [Сбербанка] в банковской сфере. При этом клиентов мобильной связи у «Тинькофф» больше, чем у того же самого «Сбера». Что вы по этому поводу думаете?

Юрий Смагаринский: Знаете, мне кажется, это так сложно сделать большим корпорациям, потому что не хватает классического предпринимательского духа. Я могу судить – у меня есть опыт работы и там и там. Когда в огромную компанию (мы будем говорить про зеленый банк, но, думаю, везде примерно одна и та же картина) попадает что-то новое, оно начинает жить по определенным стандартам, процедурам и т. д. Это несколько мешает.

Венера Шигаева: У «Тинькофф» есть правила, как появляются новые сервисы и какие они должны быть, потому что просто разместить кнопку «Перезвоните мне» – это никому не интересно. Весь процесс покупки в каждом сервисе должен быть для клиента понятным, конечным и иметь ценность, чтобы это была в итоге или конкретная покупка, или бронирование услуги. Поэтому мы используем партнерские интеграции, и здесь подход заключается в том, что по сравнению с другими компаниями, которые действуют иначе, мы можем одновременно подключать и вести переговоры с несколькими партнерами и интегрировать сервисы для клиентов достаточно быстро. Наш конструктор приложений позволяет использовать различные инструменты, чтобы подключить разные компании. Так что у нас есть понимание, как это будет выглядеть, как это развивать. Какого рода компании будут появляться, мы тоже пониманием – из топовых категорий трат клиентов. Чем пользуются клиенты, мы, безусловно, знаем, поскольку изначально мы обладаем данными, что они покупают, что чаще покупают, какие конкретно магазины им нравятся. Мы будем дальше развивать именно партнерскую историю, партнерские интеграции.

Константин Анкилов: Понятно, что пока настоящего передела рынка не происходит – по крайней мере финансового и телекоммуникационного. Там, где пару лет назад виделись основные угрозы, – затишье перед бурей. Будет передел происходить, как вы считаете? Операторы, вы чувствуете угрозу со стороны банка в своем core-бизнесе в ближайшие пять лет, рассматриваете такой сценарий?

Инесса Галактионова: Здесь, наверное, вопрос не угрозы, а возможностей. Каждая компания рассматривает для себя в перспективе, какая область может стать для нее возможностью. В МТС мы в какой-то момент перестали ориентироваться с точки зрения конкуренции только на рынок телекома. Понимая, что наши амбиции и наши направления начинают выходить далеко за границы телекома. Да, пускай эти направления пока не являются доминирующими и выручка от услуг телекома до сих пор самая большая в портфеле. Но в направлениях, в которые мы начали инвестировать два года назад, мы начинаем играть одну из ключевых ролей (пошли в тему облаков – и по итогам 2020 г. заняли по выручке 2-е место на рынке).

Видим ли мы конкурентов в лице уже не телекома? Нам интересно, как развивается Сбербанк, куда смотрит «Яндекс», интересно смотреть любые другие направления, в которых есть или формируются новые сильные игроки. Для нас это возможность подумать, насколько это синергетично нашему бизнесу, насколько может быть интересно потребителям. Конечно, очень важно, чтобы не разорвало. Мы все очень большие организации, и любой новый актив, любое партнерство, любое M&A-приобретение действительно иногда убивает саму идею.

Юрий правильно подметил. Как только маленькая успешная компания упирается в мощного гиганта, весь предпринимательский дух умирает, столкнувшись с огромным количеством бюрократии. Но это жизнь, без нее в больших компаниях невозможно. Потому что уровень принятия решений, уровень ошибок и т. д. может стоить миллионы рублей. ■

Текст подготовлен по материалам XVII ежегодного международного форума операторов связи «Телеком 2021», проведенного газетой «Ведомости» 16 апреля 2021 г. в Москве