Спастись и сохранить

В свете происходящих в экономике и в отрасли резких изменений дискуссия «Маркетинг-менеджмент и стратегии юридической фирмы в эпоху перемен. Как выйти из крутого пике?» в некоторые моменты напоминала экстренную планерку.

Евгений Ковалев, CMBDO коллегии адвокатов «Ковалев, Тугуши и партнеры», председатель комитета по коммуникациям юридического рынка РАСО, модератор: В ситуацию, в которой мы очутились, за последнее время, наверное, не попадала ни одна экономика мира. Это и количество санкций, и ситуация внутри: вы сами это чувствуете через цены, через элементарные вещи. Взять хотя бы стоимость этой бумаги: теперь в офис достаточно дорого ее заказывать – заказывайте оптом, там можно поиграть с ценой. Насколько эта кроличья нора глубока, нам еще предстоит узнать.

Давайте перенесемся к границе нашего рынка, юридического. Он по своей природе зависим от первичного и вторичного секторов экономики – это добыча, производство, обработка. Вы уже видите элементы его реструктуризации, что рынок стоит перед глобальными слияниями и поглощениями.

Неопределенность сегодня запредельна – как и ставки, которых требует время. Речь идет о капитальных вложениях, об энергии, деньгах, ресурсах, несопоставимо превышающих бывшие в 1992 г., когда первые иностранные компании заходили в наш рынок. Нам повезло сегодня, потому что на сессии есть представитель компании, вышедшей на наш рынок в 1989 г., – это Baker McKenzie.

Сегодня центральными задачами являются сохранение нашего собственного бизнеса, сохранение бизнеса нашего клиента как источника дохода и сохранение юридического рынка в целом. И сохранение той культуры, тех принципов, на которых 30 лет этот рынок формировался как иностранными, так и российскими юридическими компаниями.

Многих еще несет по инерции: больших провалов в доходах нет, а некоторые говорят о росте в этом месяце на 30–50%, кто-то смело на этом фоне повышает ставки. Кто-то даже, я знаю, на 10–30% повысил зарплаты своим сотрудникам. С другой стороны, факторы рынка свидетельствуют, что мы будем находиться «во времени парения» – это не падение, а [состояние] когда все двигатели бизнеса отключены и для того, чтобы его перезапустить, необходимы и средства, и технологии, и знания.

Вопрос: хватит ли нам высоты? Хватит ли нам не попутного ветра, а определенных встречных потоков, чтобы где-то зацепиться и перестроиться под новую реальность? Временно необходимо подтянуть пояса и тем самым, может быть, дать возможность продышаться нашим клиентам. Потому что всем известная CLV, пожизненная ценность клиента, может не стоить ничего, если клиента попросту не будет.

Мы должны не сидеть на входящих звонках, а делать множество исходящих, стараться подкинуть бизнесу идею, как сохранить бизнес. Потребителей станет элементарно меньше, рынок завтра существенно сузится. И на него кроме нас будут претендовать как консультанты уходящих иностранных фирм, так и юристы иностранных корпораций, также способные выйти на рынок консалтинга. Я посчитал, может появиться полтора десятка очень мощных компаний – иностранцы, что останутся, поменяют название, и определенно создадутся некоторые новые компании.

Факторы снижения рыночного потенциала: уход и приостановка деятельности иностранных компаний, сокращение консалтинговых бюджетов под давлением экономических факторов у продолжающих работать. Производственно-технологические, логистические цепочки разорваны, и, соответственно, будет низкая маржа.

Конечно же, эту работу будут забирать внутренние юристы. Еще один немаловажный момент – снижение осведомленности. Сейчас у нас с вами для предложения себя нашим потенциальным клиентам помимо наших почт и сайтов остаются офлайн-конференции. Онлайн-истории типа соцмедиа и некоторых СМИ и международные рейтинги – кстати, немаловажный элемент культуры рынка – тоже ушли. Получить релевантную информацию о лучших игроках потенциальным клиентам становится все сложнее.

И добро пожаловать в новый мир – мораторий на банкротства. Вот простая статистика: большую часть процедур в 2021 г. инициировали кредиторы и всего 8% – должники. Сейчас про должников историй будет больше. Но тем не менее посмотрите, насколько упал этот рынок.

Пожалуй, на этой ноте я бы хотел передать слово нашим спикерам. Мы подготовили сессию так, чтобы в ней прозвучали абсолютно разные позиции.

Полина Лебедева, исполнительный директор PwC в России: Итак, в первых числах марта PwC, как и вся «большая четверка», заявила, что этого бренда на российском рынке не будет. Мы знаем много подобных громких заявлений в различных сферах бизнеса – ритейле, производстве продуктов потребления и т. д., а реальных уходов мы видим не так много. Чаще делается заявление об уходе, но бизнес, команды, компетенции остаются, международные связи сохраняются. Вплоть до того, что Россия не только будет продолжать использовать методики, софт, все инструменты, информационные ресурсы, но даже система и частота секондментов (стажировок. – «Ведомости. Форум») тоже сохранятся. Мы будем посылать российских молодых специалистов на стажировки во все страны мира точно так же, как делали это ранее. И делаем на удивление и сейчас. Буквально на днях сотрудник уехал в Канаду стажироваться. В стадии оформления стажировка в Дубай и т. д.

Но все равно есть вопросы и ощущение нестабильности, неопределенности у наших клиентов. И у наших команд, наших специалистов тоже. Я, например, до сих пор не могу сказать, каким будет наш российский бренд. Его пока разрабатывают. Это должно быть что-то очень крутое, что-то, что должно напрямую ассоциироваться с российскими корнями. Пока его придумывают.

Для PwC ситуация будет гораздо проще, чем для некоторых других компаний, поскольку мы уже давно отформатированы в юридическом смысле как несколько российских юридических лиц с разным составом акционеров и участников. Но в любом случае во всех из них мажоритарии – это россияне. То есть вывод иностранных участников не представляется каким-то сложным.

Думаю, в брендах, существующих в России в форме филиалов иностранных юридических лиц, ситуация будет несколько сложнее. Но опять же это история формально юридическая, это понятный набор действий, имеющий конечный результат. Гораздо сложнее понять, как будет выглядеть рынок. И что мы, консультанты с иностранной специализацией, с международной заточенностью, будем на этом рынке делать.

Формат работы, к которому мы привыкли, изменился. Крупнейшие клиенты ставят большие стратегические, трансформационные проекты на паузу, фокусируясь на решении текущих задач и вызовов, которые им нужно решать каждый день. Вопросы ограничений, расчетов, изменения логистики поставок, срочная необходимость найти качественных партнеров в Казахстане, в Эмиратах и где-то еще – собственно, это штук пять юрисдикций, через которые сейчас пытаются направить свои логистические потоки российские производители.

Это занимает у нас день и ночь, это хороший доход, но мы прекрасно понимаем, что это закончится. И дальше бизнес будет совершенно точно другим. И найдется ли в этом ландшафте место иностранным консультантам, зависит от целого набора внешних факторов.

Мы уверены, что, даже если контекст ограничений будет существовать, если этот худший сценарий будет реализован – а мы все-таки рассчитываем, что сценарий будет более позитивным, – запрос на международные компетенции сохранится. Но не исключаю, что международным фирмам придется более энергично бороться за рынок, потому что клиентов с международным запросом может оказаться поменьше. Второй вызов – это насколько мы сами сможем сохранить эту свою международность. Сможем ли мы действительно предложить клиенту тот спектр качественных, заслуживающих доверие международных сервисов, составляющих сегодня нашу ключевую компетенцию? Хотя бы потому, что далеко не все юрисдикции, с которыми мы привыкли работать в рамках международной сети, на сегодня настолько кооперабельны и дружественны, как это необходимо, как мы к этому привыкли.

Но расхождение с международной сетью мы на сегодня видим как огромную позитивную возможность. Это развязывает нам руки в возможности привлекать и обслуживать разных клиентов, несмотря на международные ограничения.

Это же касается доступа к компетенциям. На сегодня мы во взаимодействии ограничены рамками сети PwC. Выйдя из нее, мы будем вправе работать с любыми иностранными партнерами, многие из которых могут работать на том же уровне, а вот цены могут быть совершенно другими. И мы тоже будем более свободны в вопросах ценообразования, сможем еще лучше находить общий язык с клиентами.

Сейчас, как нам кажется, это одна из наших очень важных стратегий – сохранять то, что есть, и делать то, что должно. Сервисы, которые мы в лучшие годы делали бесплатно, мы хотим, по крайней мере в этом году, делать точно таким же образом. Буквально на следующей неделе мы пригласим всех инхаус-юристов, юридические команды для участия в бенчмаркинге, в исследовании, которое мы делаем каждый год бесплатно, делимся результатами бесплатно. И в этом году это будет точно так же. Как один из примеров принципа «Делай что должно, и все будет хорошо».

Екатерина Клейменова, основатель LegalBranding: Бывшая PwC собирается строить заново международную сеть. То, что российские юридические фирмы делали уже на протяжении многих лет, например «Пепеляев групп». То есть тут вы вступаете в достаточно конкурентную среду. И второй момент – по поводу снижения гонораров, цен. Не собрались ли вы демпингнуть случайно?

Полина Лебедева: Нет, демпингнуть не собрались. Не поднимали и не планируем поднимать цены в 30–50 раз, или на 30–50%, или как бы там ни было. То есть стараемся быть кооперабельными с нашими клиентами и не зарываться. Но демпинга совершенно точно не будет. Качественный международный сервис по определению не будет стоить дешево. Что касается построения международной сети – это тоже не совсем так. Скорее речь идет о партнерствах. Мы не будем создавать собственную сеть.

Екатерина Клейменова: Я как раз партнерства и имела в виду. То, что у коллег уже есть, вы собираетесь строить только сейчас?

Полина Лебедева: Мы планируем расширять формат наших партнерств. Сегодня сеть PwC в том или ином виде остается в нашем распоряжении, она может нам нравиться больше или меньше, но она по-прежнему будет доступна. Но наряду с этим мы хотим иметь возможность обслуживать наших клиентов с участием альтернативных провайдеров, что может создать преимущества и по скорости ответа, и по цене сервиса. Мы не будем использовать бренд PwC. В этом смысл заявления, сделанного в марте. На сегодня даже на крыше нашего офиса букв PwC уже неделю как нет. Все остальное – это суть юридические и финансовые договоренности. Сублицензионные или лицензионные соглашения по использованию софта, доступ к информационным ресурсам, доступ к методологиям и информационным материалам.

Антон Мальцев, партнер юридической фирмы Baker McKenzie: Мне как человеку, немного увлекающемуся астрономией, ситуация кажется схожей с терминальным периодом жизни звезды – когда она резко расширяется, становится красным гигантом, поглощает все планеты, но потом сжимается до белого карлика. Главная проблема – не что делать сейчас, потому что работы много: меняются каждый день законы, бизнесы уходят из России, все консультируют клиентов, все защищают и т. д. Но что будет на горизонте года, не очень ясно.

Конечно, предстоят сокращения. Хотя рынок судебных услуг это затронет меньше, потому что даже на маленьком рынке многие иностранные компании не игнорируют заявляемые к ним иски. И у юристов, защищающих такие компании, есть работа даже в такие бедные времена. Но эта проблема будет.

Самый главный вызов – предстоящее сжатие рынка, но есть компенсирующие это сжатие факторы. Все-таки конкуренция уменьшится. Евгений [Ковалев] и Полина [Лебедева] говорят, что большинство команд, которые они знают, просто меняют вывеску, но я знаю многих коллег, фирмы которых закрылись. Они в принципе не будут работать. Это точно. Поэтому все-таки конкуренция будет меньше.

Второй фактор. Мы, как и PwC, остаемся, меняем бренд, у нас будет самостоятельное юридическое лицо с таким же доступом к нашей международной сети, к технологиям и опыту. Сейчас ограничения достаточно жесткие. Например, Baker McKenzie не работает, понятно, с санкционными компаниями, но, кроме того, с госкомпаниями либо «компаниями, связанными с текущим политическим режимом» – понятие расплывчатое. Когда мы будем самостоятельным игроком, я предполагаю, в этом плане ситуация станет проще.

И третий фактор, который, надеюсь, скомпенсирует сжатие рынка, – это так называемое импортозамещение. Когда поменяются логистические цепочки, будет спрос на работу, связанную с юрисдикциями, через которые эти потоки идут, – дружественные, нейтральные страны. У нас сеть представлена во всех этих юрисдикциях, но оптимизм сдержанный, потому что у меня был опыт работы с индийскими клиентами, с азиатскими. Там другой подход к ценообразованию, поэтому сложнее будет с бюджетами, но тем не менее это не конец мира – можно адаптироваться.

В принципе, в любой кризис количество конфликтов повышается. Денег становится меньше, деньги нужны всем. Начиная с силовиков, интенсифицирующих проверки, хотя вроде как есть сигналы, что сейчас надо с этим поосторожнее, но тем не менее это будет.

Плюс и бизнес между собой начинает чаще спорить за оставшиеся ресурсы. Но этот кризис беспрецедентный, он не только экономический – он имеет еще политический оттенок. Помимо того что люди беднеют, еще давит санкционный фактор, которого раньше не было. Плюс из России уходят даже компании, формально не связанные с санкционными ограничениями.

И поскольку этот кризис новый и беспрецедентный, думаю, что будут новые категории дел, которых не было. Допустим, у вас есть iPhone, и вам не очень нравится, что какие-то приложения исчезли из AppStore, – и группы потребителей предъявляют иск о запрете уходить из России. Думаю, такие дела будут долго кормить юристов, защищающих западные компании. И другая экзотика: обсуждается закон о внешнем управлении, о так называемой национализации. Если он будет принят, надо ожидать потока инвестарбитража, когда иностранцы будут судиться, требовать компенсации инвестиций в Россию.

И о маркетинге в текущей ситуации удивительной военной спецоперации. Для нас как фирмы иностранной во многом он поставлен на паузу, медийная активность у нас полностью убрана. Остается прямой контакт с текущими клиентами, чтобы рынок сохранился. Плюс, может быть, такие конференции, как вот эта, для того чтобы просто о нас помнили. Но никакой активности.

Евгений Ковалев: Давайте поблагодарим Антона за чудесное выступление и перейдем к Андрею Крупскому – он задается очень интересным вопросом: «А нужна ли вам стратегия в принципе? Насколько актуально визионерство в дни, когда вечер не может предсказать следующее утро?»

Андрей Крупский, управляющий партнер юридической компании «Лемчик, Крупский и партнеры»: Самое важное оказалось и сложное – это понять, в чем боли клиента сегодня. Какие вызовы бизнеса я должен решать сегодня? Невозможно продавать то, что мы продавали вчера, потому что у клиентов сломалось что-то другое. Я не могу ему звонить и предлагать сопровождение налоговой проверки, когда он не может закупить товар. У него нарушение поставок, он не может продать на экспорт российскую продукцию, потому что покупатели в Европе перестали ее покупать. Что можно сделать? Ее можно перевести в другую юрисдикцию, там предложить доработку, получить сертификат производителя в другой стране и продавать уже как нероссийское. Но я бы к этому разговору не пришел, пока бы не задумался, какая новая боль у моего клиента – что у него нет ликвидности, что у него проблемы по использованию программного обеспечения? Или у него ничего непонятно в требованиях, и ему надо это объяснять.

Мы с основными клиентами собрали круглый стол и спросили: «Уважаемые клиенты, что у вас болит?» Не просто слова «ничего непонятно» или «мы не понимаем, как закупить», а что конкретно? Вам отказывают в продаже, сами расторгают сделку, вам не отвечают? Что конкретно болит? Клиенты поделились на три категории.

Те, которым ничего не продашь. Это выжидающие люди, они пока ничего не покупают, не принимают решений, просто ждут какой-то точки опоры. Есть шутка, что юристы зарабатывают в двух ситуациях: когда все очень хорошо и когда все очень плохо. Нам нужны люди, которые либо активно двигаются, либо радикально падают. Вот активно двигающиеся: «Мы ищем новое производство, мы хотим купить какое-то дополнительное оборудование, чтобы сделать импортозамещение». И те радикальные, кто закрывается, сворачивается, – им нужны ликвидации и расторжения, им предлагаем другие решения. Поэтому я в начале разговора с клиентом должен понять, в какой категории, в каком состоянии он находится из этих трех позиций.

И еще я не могу продолжать лечить то, что я лечил, если болит что-то другое. Я должен что-то поменять в продукте. Может быть, я, решая новые задачи, смогу предложить фиксированную цену на какую-то услугу, уже не предлагая биллинг. Потому что клиент ждет решений, ему не нужна почасовая консультация. Например, мы приходим и говорим: «Слушайте, у нас есть решение – релоцирование закупки из Европы через Турцию. Вот такой процент, работает вот таким образом».

И меняется промоушн. Как сказал Евгений [Ковалев], куча исходящих звонков. Мы должны сейчас много общаться с клиентом. Мы звоним и просто спрашиваем: «Как дела? Что болит? Что разъяснить? Что непонятно?»

Евгений Ковалев: Спасибо. Анастасия Махнева, Intellect, поговорит о болях и вызовах, стоящих перед фирмой, у которой семь офисов и нужно как-то гармонизировать работу в это непростое время.

Анастасия Махнева, партнер, директор по развитию, руководитель практики «ТМТ/цифровая экономика» юридической фирмы Intellect: Мы были основаны в Екатеринбурге в 2000 г., и за следующие 20 лет у нас появилось еще шесть офисов. Более 60 юристов и 20 сотрудников бэк-офиса. Мы работаем по принципу общего котла: у нас общий бюджет, общие клиенты и проекты. Это всегда межофисные команды, и мы не делим деньги или клиентов применительно к какому-то конкретному офису. У нас общая информационная система, общие стандарты работы, кадровая политика, система обучения персонала, единое информационное пространство. То есть мы в ежедневном режиме работаем как единая команда.

В Екатеринбурге у нас сосредоточено 53% всего юридического штата, и 58% всех продаж приходится на него. Основной наш клиент – федеральные или иностранные компании, заинтересованные именно в такой широкой территориальной представленности юридической фирмы. То есть крупные компании, у которых есть судебные проекты по всей России, поэтому им и важен именно такой охват.

Четыре офиса, за исключением Екатеринбурга, Москвы и Петербурга, в совокупности дают всего лишь 9% продаж, при этом выполняют 21% всей работы в денежном выражении. Они работают по клиентам, приходящим через Москву или через Екатеринбург. По некоторым офисам у нас до 90% оборотов приходит из Екатеринбурга или из Москвы. Это клиенты, которые никогда бы не стали клиентами, например, средней челябинской юридической фирмы. Они в принципе не работают с такими компаниями, потому что заинтересованы в большом консультанте.

Как мы можем расти в регионах? Единственный значимый фактор – это присоединение, слияние с региональными командами, которые приходили бы со своими клиентскими портфелями, а главное – с продающими партнерами. Потому что у нас там вообще нет партнеров – там команды на уровне ведущих старших юристов. В результате спецоперации, той экономической ситуации, что возникла в России, у нас уже поступают предложения о присоединении. Казалось бы, не время для роста – но сама ситуация определяет это.

И следующий вопрос – это маркетинг и управленческие решения. Главная задача – сохранить команду и выполнять по максимуму все зарплатные обязательства. Мы не сокращаем зарплаты, никого никуда не отпускаем. Это было решение в самом начале. Сейчас понятно, что вопрос вообще об этом не идет, работы много. Вообще, когда случилась эта спецоперация, мы вспомнили о планах, которые делали, когда в России появились локдауны. И поняли, что сейчас надо слово «коронавирус» заменить на «спецоперация» и можно жить дальше, только риски и негативные последствия умножить в несколько раз.

Следующий фактор – это понимание, что грех – уныние. Сегодня некоторые юридические фирмы прекращают работу. Об этом не принято говорить громко, но мы это знаем из частных бесед. Это, как правило, небольшие фирмы, с 1–2 партнерами, которые решают: «Все, практиковать право в России в ситуации полной деградации правовой системы невозможно. Мы закрываемся, уезжаем». Мы решили, что такого себе позволить не можем. Пока мы кормим 80 человек, 80 семей, мы должны просто брать себя в руки и работать.

И последний фактор – невозможность любого прогнозирования экономической и политической ситуации. Известного экономиста Наталью Зубаревич спросили, что будет с биржевым товарным рынком, когда он откроется, и она сказала, что биржевые рынки – это явление нервное, психическое. И если вы хотите знать, что будет с этим рынком, то вам к психиатру. Я думаю, что юридический рынок – не биржевой. Мы не потребительский рынок – никто юридические услуги, как сахар, не скупает. Но эта ситуация невозможности прогнозирования нас тоже касается.

Что мы делаем? Во-первых, это концентрация на уже текущих клиентах: каждый день мы звоним, встречаемся. Потенциал повторных продаж всегда был и в более легкие времена, а сегодня это наш основной капитал. В последнее время, конечно, встречи и звонки все больше превращаются в сеансы психотерапии, но мы обязаны их поддерживать и общаться.

Разработка новых услуг. Сейчас мы видим спрос на релокацию бизнеса. Мы этим стали заниматься тоже. Это санкционное и антисанкционное право. Это все вопросы, связанные с исполнением контрактов, с ВЭД и т. д. А первые рассылки для клиентов были посвящены именно трудовому праву. Можно сказать, на следующий день. Оказалось, у нас трудовая практика ковидных времен была подготовкой к спецоперации. Потому что были готовые решения всех вопросов по сокращению трудовых и зарплатных расходов, переводу сотрудников на сокращенный день, сокращению штата.

Следующий очень важный вопрос – это транслирование позиции фирмы клиентам и нашим партнерским компаниям. Очень важный момент, очень сложный, неоднозначный. Во второй же день спецоперации мы написали письмо в международную юридическую сеть, в которой состоим, и обозначили свою позицию. Это было очень правильное решение, потому что нашло позитивный отклик. Пока нас из сети никто не исключил, и даже идет опять какое-то сотрудничество, передача клиентов и т. д.

С российскими клиентами ситуация намного сложнее, потому что мы знаем, насколько поляризовано наше общество сегодня – есть и противники, и сторонники того, что происходит. А мы никогда точно не можем знать, какую позицию занимает наш собеседник, если это не действительно какие-то уже очень длительные и доверительные отношения. Один партнер в сопроводительном письме к рассылке высказал свою позицию. И получил крайне негативную реакцию со стороны клиента: «Мы не хотим слышать никаких политических высказываний от наших юристов – они, подставляя себя под удар, не могут обеспечивать нам стабильную защиту».

И по моральному выбору. Мы для себя решили, что исходим из верховенства права. В частности, мы получали предложение поучаствовать в разработке законопроекта по легализации параллельного импорта. Мы в свое время много в судах боролись с этим параллельным импортом, считаем его неправильным. Казалось бы, сейчас удачный повод заработать, но это тот проект, который мы не стали брать.

И по нашим двум планам, кризисным административным мерам, это уже за пределами маркетинга. План А у нас был реализован с 24 февраля. Мы решили, что отказываемся от всех необязательных затрат. Мы делаем непрерывный финансовый мониторинг, чтобы понять, насколько мы в конце месяца готовы выполнить наши обязательства по самой большой статье расходов: до 60% – это наши зарплаты, компенсационные выплаты партнерам. Мы мониторим не только поступление денежных средств, но и выставление счетов, суммы этих счетов, знаем сроки оплат, когда и какие деньги мы получим. Мы повысили часовые ставки на 20%. Понятно, что никто не отменяет торги, обсуждение скидок, но тем не менее цены мы повысили.

Плюс – это очень важно – работа среди команды. Эмоциональная поддержка. Сейчас у меня очень много времени отнимают разговоры с коллегами, как мы сохраняемся, как живем и т. д. Во второй день спецоперации мы делали письма команде, и каждый старший партнер написал, что каждый из нас готов сделать, чтобы все было хорошо.

И планы B и C – это уже если все вдруг пойдет хуже. Начнутся у нас меры по отказу от малых офисов, перевод на удаленку. То, что нам позволит сократить определенные операционные расходы, урезать и сохранить деньги для зарплат, если дойдет уже совсем до каких-то негативных вещей.

Но мы надеемся, что останемся здесь. И даже думаем, чтобы от каких-то мер отказаться. В частности, для сотрудников был очень болезненным отказ от ДМС. Получилось, что март – это оплата годичного взноса на ДМС. И когда мы сказали, что это большая сумма – а у нас все сотрудники с расширенным пакетом, – нам предъявили претензию, почему мы не предупредили заранее, что будет отмена. Мы сказали: «Это, пожалуйста, не к нам вопрос». Но, думаем, мы к этому вернемся. Посмотрим на динамику апреля.

Евгений Ковалев: Спасибо, Анастасия. Я хочу передать слово Вячеславу Феоктистову, он расскажет, как заработать в монопрактике в эти непростые дни.

Вячеслав Феоктистов, управляющий партнер адвокатского бюро «Феоктистов и партнеры»: Да, коллеги, раньше подобного рода сессия у «Ведомостей» была про развитие. Здесь, насколько я понимаю общую тональность выступающих, это так или иначе про выживание, существование. То есть не про выход из зоны комфорта. Мы, со своей стороны, чтобы остаться в этой зоне комфорта, выбрали два стратегических направления.

Первое. Это сохранение команды, ни в коем случае не сокращение. Это то, что очень легко растерять, т. е. наш потенциал. В ситуации правовой неопределенности, турбулентности очень много эмоций. Наверное, самое важное, что сейчас требуется от партнеров фирмы, – выключить эти эмоции волевым путем. Перестать бегать по офису и радоваться полученному греческому ВНЖ. Ровно в тот момент, когда вы это начнете делать – хотя это иногда очень хочется сделать, безусловно, – вы потеряете уверенность своей команды. Важнее всего сейчас партнеру принять ответственность за фирму. Она и так есть, декларативная. Сейчас нужно все проартикулировать, встретиться с каждым, не просто отправить какие-то письма декларативного характера: «Мы вместе. Мы выживем. С нами сила и Бог». А встретиться с каждым, узнать проблему, замотивировать на уверенность в том, что команда как минимум сохранится.

Следующее. Мы относительно недавно рассчитывали на приход в команду хорошего звездного партнера. Сейчас мы отказались от этой идеи. Не в силу каких-то упаднических настроений. Мы увидели потенциал в ребятах, которые есть в команде. И понимание, что сейчас тот пул работы, который мы хотели передать новому партнеру, ложится на них – мотивирует и в условиях военного времени из сынов полка делает настоящих бойцов.

Что касается пула проектов и пула клиентов. Нам проще, у нас монопрактика, мы занимаемся уголовкой. Каждый из знакомых говорит: «У вас-то все нормально, все замечательно». Но в любом случае мы занимаемся экономической уголовкой. Она производна от экономической активности на рынке. И перспективы развития моей практики тоже неочевидны. Есть прекрасные настроения среди коллег: они ждут ухода ильфов (ILF, international law firm – международная юридическая фирма. – «Ведомости. Форум»), рассчитывают, что сейчас перетянут эту работу и эти проекты на себя. В краткосрочной перспективе, возможно, да. Но нужно понимать, что многие из партнеров, старших юристов этих ильфов сформируют новые команды. Рынок крайне личный, он персональный. То есть человеку важнее работать не с брендом, а с конкретным лицом, с кем ему комфортно и кто удовлетворяет его потребности.

В долгосрочной перспективе схлопывание рынка приведет к большой и качественной конкуренции. Здесь очень важно сохранить пул клиентов. Наше ощущение, что клиенты безмерно нам лояльны, наверное, неправильно. Потому что они смогут выбирать. В хорошее время клиенты готовы были платить, считая, что, возможно, переплачивают, но в принципе их это устраивало. Сейчас они понимают, что мы пытаемся переложить на них бремя своих издержек и неопределенности. Поэтому, во всяком случае по старым проектам, мы точно этого не делаем. Более того, наша текущая маркетинговая стратегия, по сути дела, – это повышение качества работы. То есть мы тратим значительно больше времени по текущим нашим доверителям с расчетом, что в долгосрочной перспективе, если они выстоят, если они выживут, это будет запас прочности и для нашего бизнеса.

Поэтому очень важно сейчас не злоупотреблять, не корректировать ставки. Это наш ключевой подход. Доверительные отношения с текущими клиентами есть, на мой взгляд, главная маркетинговая стратегия в ситуации выживания.

И наконец, возможности, о которых мы говорим. Здесь очень интересная тенденция. Получилось, что на коротком отрезке времени вещи, которые в гражданском обществе были разрешены, перешли в зону уголовно-правового регулирования. А те, которые в экономике ранее были запрещены, сейчас возможны. Особенно в части товарных знаков, т. е. нарушения авторских прав. Это то, что регулируется, в частности, ст. 180 УК.

У нас сейчас очень большой соблазн воспользоваться ситуацией и попытаться заработать на этом. Тем более когда внимание государева ока вроде как сейчас притуплено. И возможно, этим можно заниматься в краткосрочной перспективе. Но мнения в коллективе разделились, поэтому мы думаем и размышляем. Спасибо.

Евгений Ковалев: И в завершение у нас генеральная тема «Стратегия и тактика в борьбе за лидерство». Наверное, все-таки сейчас лидеры действительно должны измениться.

Екатерина Клейменова: Я начну, как на «Оскаре», – не с драки, конечно же, а, наоборот, с благодарности. Спасибо огромное газете «Ведомости» и лично Евгению [Ковалеву] за приглашение на эту сессию. Потому что это безумно интересно. По мне, так то, чем я занимаюсь, – это как раз стратегия.

Мне очень интересно было, что же будут делать ильфы, что они будут продавать в отсутствие возможности продавать бренд – что они достаточно успешно делали на протяжении десятилетий в России. И я услышала: все-таки доступ к иностранной сети не отрубают. Думаю, стоит воспользоваться этой возможностью, потому что мы проснулись в новой реальности. И многие иностранные юристы, family-офисы и т. д. просто не берут трубки коллег из России. Так вот у коллег, как я поняла, трубки будут брать, и это, в принципе, интересно.

Я каждый день читала по несколько пресс-релизов, что кто-то уходит из России. И многие российские коллеги здесь увидели окно возможностей. А так ли это? Давайте разберемся.

В каких же нишах, в каких практиках были сильны ильфы, кроме международных споров? Это банковское, финансовое право. Это санкционное право, как бы коллеги сейчас от него ни открещивались. Транспортное право, международный арбитраж традиционно. Фармацевтика и комплаенс. Про комплаенс я скажу отдельно, потому что считаю, что мы вступаем в эру комплаенса. И мы должны [быть осторожными] во всех отраслях – от работы с клиентами определенных категорий до высказываний в сети, которые коллега упомянула, и того, что мы несем клиентам. Потому что, когда это все в конце концов, надеюсь, закончится, о комплаенсе тут еще тоже очень многие вспомнят. Поэтому давайте аккуратно.

Где были еще сильны ильфы? Это, конечно же, ГЧП, инфраструктурные проекты, М&A, реструктуризация – не только с международным элементом. Конечно же, антимонопольный комплаенс, налоги. Это не споры, сразу оговорюсь, это структурирование и аудит. И международные споры – есть ли смысл [развивать это направление]? Коллега озвучил позицию, что да, конечно, есть – судиться будут. Я не буду спорить и комментировать этот момент.

Собственно, что меняется у ильфов? Выход из глобальных сетей, новые вывески, переобуваются. Еще коллеги открывают офисы в смежных юрисдикциях, в «тихих гаванях», чтобы не терять команду и связь с российским рынком.

Еще присутствует стратегия «ждать». Но ждать как? Понижать зарплаты? Снижать бюджеты? Конечно же, необходимо менять методы работы и становиться предпринимателями. Каждый партнер, каждый юрист в российской юридической фирме –он предприниматель. Так ли это в ILF? Большой вопрос.

Рульфы (RuLF, russian law firm – российская юридическая фирма. – «Ведомости. Форум») усиливают практику, экспертизу за счет специалистов из ильфов. Ленивый сейчас не написал: «Давайте, приходите к нам. Мы всех примем». Но смогут ли они предложить этим специалистам такие же условия – не по деньгам, а по стилю работы? Адаптировать их будет архисложно. Например, есть ли у вас в компании должность так называемой ксерокс-леди? Вряд ли. А коллеги привыкли к такому уровню сервиса, даже младший юрист не подойдет к ксероксу делать копии документов. И поначалу с этим специалистом будет очень сложно.

Какие-то компании с государственным участием уходят от ильфов – например, в том же ГЧП они просто работать не могут. Если они это будут делать, им этот доступ к международной сети отрубят окончательно. Поэтому многие рульфы видят, что объем работы увеличивается, нужны ресурсы, пытаются привлечь специалистов в команду.

На первой панели коллеги обсуждали консолидацию, говорили, что малым юридическим фирмам сейчас выжить будет сложнее. Думаю, что объединять компетенции стоит. Потому что занять рыночные ниши можно, только нарастив компетенции, бывшие у наших уважаемых иностранных коллег.

С малыми и средними юридическими фирмами происходит то же самое. Пытаются усилить команды за счет прихода новых партнеров с клиентами. Все хотят партнеров с клиентами. И пытаются привлекать юристов среднего звена, сократившихся из ильфов. Но здесь остро встает вопрос адаптации. И почему-то коллеги из малых и средних юрфирм разместили эти объявления и думают, что из ильфов тут же срочно к ним пойдут. Нет. «Тренд» равно «бренд». Тем, кто вкладывался в бренд, сейчас привлекать команды будет гораздо проще. Устойчивость – это некие гарантии, крупная фирма считается лучшим вариантом: другая корпоративная культура, другие бюджеты. И пройдет достаточно времени, прежде чем такие сотрудники смогут адаптироваться в новых реальностях рынка.

Многие очень хорошие, звездные специалисты из ильфов сейчас практикуют стратегию «ждать», не торопятся. Коллеги просят подобрать кого-то, рекомендовать, но все ждут. Но мы проснулись в ситуации спецоперации, когда правил нет. Нормы международного права слетают. Новые нормы пока не определены. Снова мы получаем огромное количество законопроектов. У тех, кто использует проактивную стратегию, есть достаточно серьезные шансы занять позицию национального лидера.

А что же делать с клиентами? Что делают коллеги в кризис на смежных рынках b2b, отчасти на рынках b2c. Что советуют коллеги из McKenzie? Определять ключевых клиентов. Мы все понимаем, что 60–80% доходов приходится на 20–30% клиентов. Пожалуйста, задумайтесь о том, чтобы выявить как можно скорее рентабельных клиентов. Это костяк, это то, что сейчас поможет.

И то, что уже сегодня говорили коллеги, я не буду повторять. Я это сегодня услышала: это полезная информация, личные встречи. Клиенты тоже находятся в состоянии стресса. Несколько лет до этой ситуации мы говорили, что было бы неплохо стать для клиентов не только юридическими консультантами, но и бизнес-советниками. Говорить, какие есть правовые ограничения, но также рассказывать, как можно получить результат. Юристы, которые смогли это сделать, сейчас получают очень серьезное конкурентное преимущество.

Пересмотреть процесс продаж. Понятно, что мы тут юристы, мы все за процесс и за его искусство. Но мы продаем услуги. И алгоритм вашей продажи от первых касаний до того, как клиент придет к вам с конкретным запросом, нужно пересмотреть, очень четко прописать и сжать максимально. Ускорить цикл продажи. У нас сейчас с вами нет этого года, когда мы пришли на конференцию «Ведомостей», очень красиво сделали выступление, ушли, не пообщавшись с клиентами, даже не выпив кофе, и все. И считаем, что наша миссия выполнена и мы можем спокойно ждать, когда клиент к нам придет, обратится с какой-то задачей просто потому, что мы красивые, или потому, что у нас есть серьезный бренд, рульф, ильф или еще кто-то.

Ставки нужно повышать, увеличить средний чек на услуги. Даже для старых клиентов. Как это сделать? Вернемся к упомянутым 20–30% – это клиенты, которым можно что-то допродать. Знаменитый кросс-селлинг. Я сталкивалась с ситуацией, когда некоторые клиенты одной практики не знали о наличии в фирме других услуг. Это потребовало большого исследования и было большим сюрпризом для партнеров. А монопрактики могут разбить услугу на этапы. Клиент может выбрать то, что актуально для него сейчас, а стоимость этапа можно повысить.

Не вкладываться в маркетинг в корне неверно. Ни в коем случае нельзя отказываться от поиска новых клиентов. Посмотрите еще раз на ниши, которые если не освобождаются, то дают определенные возможности.

И технология, коллеги. Те, кто не использует технологии, не строит свою базу знаний, сейчас проиграют. Вы можете сделать услугу внутри фирмы дешевле, а клиенту продать дороже. Четко определить портрет целевого клиента. Если вы не имеете этого четкого портрета перед глазами, ускорить продажу будет очень сложно. Если мы четко не знаем, что продаем, а главное – кому продаем, мы проиграем.

И в заключение. На мой взгляд, место лидера сейчас свободно. Выбирайте каждый для себя. Национальный лидер? Может быть, это будет слишком амбициозно. Если у вас монопрактика, если у вас есть экспертиза в определенных областях, то почему бы не развить это до лидерства? Стоит задуматься о стратегии, сделать внутренний аудит, посмотреть, в чем ваша сила. И лучше, если вы будете говорить: «У нас прекрасное качество услуг». Это фактор гигиенический. Наши коллеги активно переобуваются, пришли команды, у которых качество услуг всегда было на высоте. Вряд ли кто-то им сейчас из-за рубежа какую-то сделку пришлет. Потому что все, что на российском рынке, токсично. Что они будут делать? Воевать за вашего клиента. Конкурентное преимущество – это то, что вы действительно умеете делать лучше всех.

Евгений Ковалев: Спасибо большое. Джон Каслионе и Филипп Котлер абсолютно согласны с Екатериной, что в кризис маркетинговый бюджет нужно пересмотреть, но существенно его резать не нужно, потому что это то, что вытащит вас на поверхность. Книга называется «Хаотика».

Екатерина Клейменова: Подпишусь под этим на 100%.

По материалам XVIII ежегодного «Юридического форума России», проведенного газетой «Ведомости» 1 апреля 2022 г. в Москве