«Нужно показать сотрудникам, что для развития важно менять привычные действия»

Концепция бережливого производства зародилась в Японии еще в еще в 1930-х гг прошлого века и позволила стране достичь рекордных показателей в промышленности за сравнительно короткое время. Эта концепция основывается на постоянном стремлении предприятий к сокращению всех видов издержек, максимальном вовлечении каждого сотрудника в рабочий процесс и ориентации на конечных потребителей. Свое продолжение эта концепция получила в СССР, где ее развивали в Центральном институте труда. Как эти принципы применяются и адаптируются под российские реалии, рассказал генеральный директор компании «Газпромтранс» Максим Мироненко.

– Для нас тема, связанная с бережливым производством, не нова. Отдельные инструменты этой системы мы у себя уже применяли. Одним из первопроходцев стал наш филиал на Ямале, который занимается эксплуатацией самой северной и самой длинной железной дороги, расположенной за полярным кругом. 

Более осознанно к бережливому производству мы подошли в 2020 г., когда разрабатывали новую стратегию на среднесрочный период. В ее рамках мы определили ключевую ценность для компании и сотрудников – помочь сберечь время и ресурсы. И тогда же поставили перед собой цель внедрить философию бережливого производства. В 2021 г. мы провели первую конференцию, посвященную этой концепции, чтобы вовлечь и познакомить с ней более широкий круг наших сотрудников. Тогда же мы прошли обучение и дали старт первому значимому проекту в сфере закупочной деятельности. 

Затем мы стали продвигать стратегию уже в рамках всей компании. В этом случае без системного подхода и масштабной поддержки нам было не обойтись. В 2023 г. мы получили возможность пройти конкурсный отбор и стали участниками национального проекта «Производительность труда».

– Широкие возможности по получению экспертной поддержки со стороны регионального центра компетенций (РЦК) Москвы. Это позволяет нам опираться на правильно выверенную методологию внедрения бережливого производства. Один из огромных плюсов, который я могу отметить как пользователь ресурса, – доступ к Академии производительности, где размещены качественные и понятные подборки обучающих курсов. Немаловажно также, что участие в этом проекте нашей компании финансируется за счет государства. 

– Комплексная реализация займет около трех лет. Наиболее плотное взаимодействие с экспертами происходит сейчас на первом этапе, который занимает шесть месяцев. Он включает организационную подготовку, обучение руководителей и рядовых сотрудников компании. Мы должны за это время реализовать пилотный поток, создать системы подачи и обработки предложений, наладить работу проектного офиса и организовать информационный центр. В следующие 2,5 года будет идти самостоятельная работа, которая включает тиражирование результатов пилотного потока в рамках всей компании и дальнейшую оптимизацию процессов. Но и в этот период у нас будет поддержка РЦК.

– При поддержке экспертов РЦК Москвы мы сформировали у себя внутреннюю проектную команду, закрепили ответственных лиц по всем направлениям. Организовали процесс регистрации и обучения сотрудников на этой платформе, после выбрали пилотный участок, на котором решили повысить эффективность. Затем в течение трех месяцев мы проводили диагностику, направленную на выявление потерь. 

Следующий шаг – создание эталонного участка и разработка плана мероприятий по улучшению процессов. Сейчас мы находимся как раз на этом этапе. С помощью экспертов РЦК Москвы мы подготовили тренеров по бережливому производству – сейчас их уже 10 человек. Их основная задача – передавать свои знания на местах, развивать культуру бережливого производства.

– Еще до вхождения в проект мы старались поддерживать и поощрять инициативу по рационализации деятельности. У нас успешно функционировала система менеджмента качества. Однако работа с экспертами позволила добавить недостающие элементы в нашу стратегию по бережливому производству. Мы внедрили концепцию в сегменте складских помещений, что позволило снизить количество потерь. Также мы провели эксперимент по внедрению концепции в закупочную деятельность, что позволило оптимизировать сроки закупок примерно на треть. Помимо этого мы перешли на электронный документооборот с большим количеством поставщиков и подрядчиков, и уровень удовлетворенности внутренних заказчиков вырос до 85%. 

– Нет проблем, которые нельзя решить с помощью этих инструментов. Я бы сравнил работу концепции бережливого производства с процессом магнитно-резонансной томографии человека, который позволяет быстро выявить проблемные места в организме. Мы проводим диагностику через систему бережливого производства, а потом применяем доступные нам инструменты для решения проблемы. Например, в рамках процесса закупочных процедур мы начали успешно применять роботов RPA.

Также в Оренбургском филиале в качестве пилотного потока мы выбрали процесс, осуществляемый на наших подъездных путях. Это услуга по подаче и уборке вагонов от Оренбургского газоперерабатывающего завода до путей общего пользования. На первый взгляд это сугубо железнодорожный процесс, определенный проектировщиком. Однако благодаря инструментам бережливого производства мы обнаружили в этом процессе большое количество узких мест. Это потери, которые мы сможем сократить и повысить эффективность железнодорожного процесса. То есть инструмент универсальный и подходит как для офисных задач и реального производства, так и для логистических процессов.

– В Оренбурге для реализации проекта мы выбрали процесс подачи-уборки и подготовки вагонов-цистерн, которые перевозят сжиженный углеводородный газ. На предприятии мы произвели картирование потоков, определили все ключевые проблемные места. Также мы разработали план мероприятий по улучшению. Был создан эталонный участок, в рамках которого мы внедряем базовые инструменты бережливого производства. 

Пилотный поток должен быть завершен до конца этого года. В данный момент команда сосредоточена на выполнении плана по улучшению для достижения целевых значений. Потенциальный эффект в рамках пилота будет заключаться в значительном сокращении времени рабочего процесса. 

– Это может дать существенный экономический эффект. Чем меньше времени мы тратим на загрузку вагонов, тем лучше. В итоге нам потребуется меньше вагонов, чтобы вывезти заданный объем продукции. Опыт, который мы получим в Оренбурге, послужит основой для его последующего масштабирования на все остальные филиалы компании.

– Пока можно говорить лишь о наших ожиданиях, так как мы еще в начале пути. Самым главным результатом участия в национальном проекте и внедрения принципов бережливого производства будет развитие корпоративной культуры. А далее предстоит непрерывный путь к улучшению. Ключевая задача для нас – научиться смотреть на свою работу через призму философии бережливого производства. Это должно привести к увеличению производительности труда. 

– Они активно вовлекаются. Хотя в процессе масштабных изменений любая организация сталкивается с внутренними вызовами. Нам как руководителям необходимо объяснить новую парадигму сотрудникам так, чтобы они ее поняли и приняли. Нужно показать персоналу, что для развития важно менять свои привычные действия, которые не всегда эффективны. 

– Мы обучаем их всем необходимым практикам. У нас действует большая образовательная программа, примерно 80% сотрудников зарегистрированы на обучающем портале и проходят курсы. Чтобы подстегнуть людей к постоянному улучшению навыков, мы информируем сотрудников об успехах, которых достигают их коллеги из смежных подразделений. 

Также недавно у нас прошла конференция, посвященная итогам внедрения инструментов бережливого производства в филиалах. Коллеги выступали с докладами, выбирали лучших. Это один из способов поддерживать вовлеченность сотрудников.

– Ключевые вызовы лежат у нас в области мышления, изменения поведения человека. Не секрет, что некоторые подразделения говорят, что внедрением инноваций занимаются те, у кого для этого есть много времени. Однако на практике бережливым производством зачастую занимаются подразделения, которые понимают, что, внедрив новые инструменты, они получат больше времени на решение других задач. 

Новый функционал, который появится у сотрудников, позволит им выполнять свою работу иначе и более эффективно. Если говорить об организационных моментах, то здесь особых сложностей у нас не возникало. Благодаря помощи экспертов РЦК Москвы нам удалось выстроить четкую работу. 

– Для нас самое главное – создать и развивать в дальнейшем нашу культуру непрерывных улучшений. Мы крайне довольны нашим стартом и работой с РЦК. Поэтому другим компаниям советую воспользоваться этой возможностью по получению знаний от экспертов своего дела. РЦК предоставляет значимую поддержку в управлении, реализации и внедрении принципов бережливого производства, которые позволяют предприятиям достигнуть поставленных ими целей с максимально возможной эффективностью.

– Привычка. Зачем что-то менять, если компания и люди привыкли к рабочей рутине? Но важно не бояться и постоянно задавать вопросы себе, подчиненному или руководителю о том, можно ли сделать еще что-то лучше и дешевле. Отказ от прежнего производства, его усовершенствование позволяет сделать конкретные шаги для развития своей деятельности.