Алексей Говзич: «Мы просто обязаны быть адаптивными»

Нынешние макроэкономические условия для российского нефтегазового сервиса благоприятными не назовешь. Перед компаниями стоит множество вызовов ‒ от импортозамещения технологий до поиска новых партнеров и рынков. Какие вызовы и возможности видит перед собой группа «Газпром бурение», как меняет в связи с этим свой бизнес и ставит задачи, узнали «Ведомости. Промышленность» от заместителя гендиректора ГК «Газпром бурение» по стратегическому развитию Алексея Говзича.

— В нынешней ситуации больше всего беспокоит рост инфляции и высокий уровень ключевой ставки. Это добавляет неопределенности к существующим уже не первый год геополитическим проблемам. В результате ряд российских нефтяных компаний проводит секвестр своих бюджетов, отказывается от ряда проектов. Мы прежде всего сервисная компания и движемся вслед за своими заказчиками — «большими игроками» рынка. Если они замораживают проекты и снижают объем работ для нас, то мы вынуждены перебрасывать свои мощности на другие проекты. Позволить себе, чтобы наши буровые установки простаивали, чтобы бригады оставались без работы, мы попросту не можем.

Если раньше так называемые черные лебеди – события с негативным влиянием на весь рынок – «прилетали» раз в 10–20 лет, то сейчас это происходит регулярно. Стабильность утеряна не только в нашем бизнесе, но и во всем мире, и традиционные стратегии, статичные, ставящие жесткие цели на период от пяти лет и дальше, сегодня не работают. Чтобы реагировать на все изменения и сохранять конкурентные преимущества, мы просто обязаны быть адаптивными: использовать гибкую стратегию, приспосабливаться к ситуации для того, чтобы иметь возможность работать и развиваться.

— Наша стратегическая цель ‒ стать сервисной компанией полного цикла номер один в России, «единым окном» для любых запросов нефтегазодобывающих компаний. И для этого группа располагает большим парком буровых установок, на сегодняшний день их 119, пятью флотами ГРП и другими мощностями и технологиями, позволяющими закрывать полный цикл строительства скважин.

Мы продолжаем работу по наращиванию по всей технологической цепочке нашей отрасли – от обеспечения бесперебойной логистики до увеличения притока добывающих скважин. Чтобы этого добиться, нужно реализовать достаточно серьезные программы слияний и поглощений, вхождения в совместные предприятия, выкупа долей у других компаний, наращивания производственных мощностей. Но для всего этого нужно проектное финансирование, а условия кредитования сейчас для нас невыгодны. Так что основная, долгосрочная цель пока что «поставлена на паузу», сегодня нашей приоритетной задачей стало снижение издержек – и мы намерены стать лидерами в этой работе.

В прошлом году у нас была запущена программа снижения издержек, которая в масштабах группы дает существенную экономию. Такой серьезный результат достигается за счет снижения себестоимости работ и повышения эффективности практически по всем направлениям. Мы начали двигаться поступательно, решать задачи последовательно: вначале оптимизация количества производственных баз обеспечения, затем работа с численностью персонала и с непрофильными активами, слияние филиалов. Дальнейшая деятельность предусматривает изменение бизнес-процессов, оргструктуры и процессных моделей, но надо понимать, что резкие изменения в такой группе, как наша, где работают более 11 000 человек, просто невозможны. Нельзя, например, сразу перестроить всю модель работы с филиальной на проектную ‒ так что к этой задаче мы подходим взвешенно и системно.

Для реализации стратегии нашей группы мы выделили 11 приоритетных инициатив с детальным перечнем мероприятий, охватывающих все основные направления бизнеса. За каждой инициативой закреплен куратор на уровне топ-менеджмента, который несет личную ответственность за результат. Ежеквартально мы проводим мониторинг всей этой работы, вносим коррективы, что обеспечивает нам необходимую гибкость.

— Если нефтегазовые компании вынуждены секвестировать свои бюджеты, то вслед за ними и мы вынуждены пересматривать свой портфель заказов (на сегодняшний день он составляет более 300 млрд руб.), диверсифицировать его. Пять лет назад нашим основным заказчиком был «Газпром», а сегодня его заказы составляют уже не 90–95 % от общего количества, а 55–57 %. Остальные 43–45 % приходятся на игроков за пределами группы. Доля высокотехнологичных скважин выросла c 2022 по 2024 г. с 3% до 22%.

Не всегда внешний для группы рынок является более доходным, иногда приходится пожертвовать маржой, но при этом мы становимся более конкурентными и расширяем свои возможности, наращиваем компетенции.

Необходимость восполнить выпадающие доходы заставила нас искать новых заказчиков не только внутри страны, где мы продолжаем расширять производственную программу в Восточной и Западной Сибири или вошли, например, в проект освоения Тамбейского месторождения на Ямале, но и за рубежом.

Сейчас привлекательны прежде всего рынки дружественных стран, это Северная Африка и Ближний Восток. Мы стали первой крупной российской компанией, которая прошла квалификацию на выполнение буровых работ в Кувейте, то есть мы официально вошли в лист мировых буровых компаний, которые могут работать в этой стране.

Сейчас рассматриваются перспективы работы в Саудовской Аравии, Бахрейне, Омане: правительства этих стран также заявляют, что хотят сотрудничать с Россией.

Мир меняется, нынешняя геополитическая нестабильность влияет не только на нас: многие страны считают нужным диверсифицировать риски, снижать зависимость от других иностранных компаний и присутствия в регионе тех или иных государств. У них есть потребность в балансировке своих возможностей, и здесь наши интересы совпадают.

— С одной стороны, на нефтегазовую и нефтесервисную отрасли санкционное давление началось значительно раньше 2022 г. Именно это и дало импульс к развитию сервисной индустрии России. При этом мы очень много лет работали с «большой нефтесервисной четверкой» (Weatherford International, Halliburton, Schlumberger и Baker Hughes), вели совместные проекты, имели доступ к технологиям. Но сегодня «большая четверка» видоизменилась: кого-то выкупил менеджмент, кто-то локализовался в России, кто-то организовал другое юрлицо, и все компании изменили ценовую политику. Пока что у нас есть доступ к технологиям, которые мы имели два года или пять лет назад, но никто не знает, насколько это долгосрочная модель.

С другой стороны, мы долгое время просто покупали у иностранных поставщиков все, что нужно, и не сильно беспокоились, как быть, если вдруг пропадет доступ к высоким технологиям. Потеря доступа к западным товарам и услугам рассматривалась как очень маловероятный сценарий, но это произошло. И это стало вызовом. Российский бизнес в целом, не только в нашей отрасли, стал вкладывать время, силы и деньги не только в поиск новых поставщиков и логистических цепочек, но и в собственные разработки.

— Говорить о том, что все уже хорошо, не получится, надо честно признать: в некоторых случаях аналогов импортным технологиям уровня «большой четверки» у нас в стране нет. Но, по моей оценке, отрасль по большинству сервисов и направлений независима примерно на 70–80%. Если и нет аналогов, то есть альтернативы, которые позволяют в случае ухудшения ситуации с доступом к зарубежным поставщикам не прекращать работу. Постоянно ведутся работы над улучшением собственных технологий, уже есть результат, и это вызывает законную гордость.

Есть серьезные подвижки в области специальной химии: например, наши специалисты синтезировали собственную ксантановую камедь, которая используется в ингибирующих буровых растворах для повышения нефтеотдачи пластов. Разработали и свой органобентонит, который применяется для улучшения очистки скважины от выбуренной породы, хотя раньше думали, что его закупкам за границей нет альтернативы.

— Сейчас время коллаборации, сотрудничества с коллегами, во многих направлениях надо объединять усилия. Все сервисные и нефтегазодобывающие компании инвестируют в одни и те же области, но нужно ли каждому изобретать что-то отдельно, если можно консолидировать усилия и разработать то, что нужно всем? Конкуренция хороша, когда у многих есть один и тот же продукт и компании соревнуются в уровне цены или в качестве.

Возьмем, например, разработку роторно-управляемых систем (РУС). Современные РУС для бурения сложных скважин нужны и «Роснефти», и «Газпрому». Ситуация такова, что сначала необходимо решить на 100 % проблему наличия РУС в Российской Федерации, а уже потом в ходе здоровой конкуренции придумывать более дешевую и более быструю систему. Объем инвестиций в подобные разработки, их стоимость многих отрезвляют, настраивают на сотрудничество. Есть очень большая разница: трем игрокам потратить на одну и ту же цель по миллиарду и более рублей или же вложить тот же миллиард вместе, при этом поделившись опытом и наработками. Стоимость получения каждым участником необходимой ему технологии становится совсем другой.

В январе мы открыли новую лабораторию Научно-производственного комплекса «Спецбурматериалы» в Москве, где продолжим заниматься разработкой и внедрением современных технологий для буровых и тампонажных растворов.

– Да, но работаем только с дружественными странами. В первую очередь мы заинтересованы в объединении усилий, синергии в работе с китайскими коллегами: у них есть наработки достойного качества по многим направлениям. Сейчас у нас подписаны стратегические соглашения с несколькими китайскими компаниями, в том числе по поставке труб, оборудования и т. д. Следующий этап стратегического сотрудничества ‒ создание СП, совместных предприятий. Мы активно реализуем этот механизм сотрудничества, он открывает нам доступ к передовым мировым технологиям и научно-исследовательским центрам, обеспечивает трансфер технологий на проекты в России.

Мы создаем сразу несколько СП, и уже действует проект с одним из наших партнеров из Китая по проведению опытно-промышленных испытаний тяжелых систем силового верхнего привода (СВП). По итогам мы постепенно приступим к замещению 100 единиц СВП американского и европейского производства на высокотехнологичное оборудование дружественной страны, более того, в дальнейшем намечена локализация производства запасных частей и инструментов на производственных мощностях наших партнеров в России.

Кроме того, мы много общаемся с коллегами на постсоветском пространстве. Например, активно взаимодействуем с белорусскими компаниями. В Республике Беларусь мощнейшая инженерная и исследовательская база, хорошие компетенции как в оборудовании, так и в целом в инжиниринге. Так что это одно из перспективных направлений для взаимовыгодного сотрудничества.

– Очень важный момент для адаптации к меняющимся условиям ‒ готовность своевременно реагировать на меняющиеся запросы. В нашей компании клиентоориентированность – одна из базовых ценностей, и то, что мы ее демонстрируем не на словах, а на деле, неизменно привлекает заказчиков и партнеров. Простой пример: у нас за каждым заказчиком закреплен отдельный менеджер, который отвечает за качество коммуникации, за своевременную реакцию на все обращения. Причем такое качество работы с клиентом – вполне измеримый показатель, который мы мониторим на постоянной основе. За последние два года индекс удовлетворенности заказчиков вырос почти на 12%.

Мы совершенствуем и другие бизнес-процессы, используем в них передовые и перспективные технологии, боремся за эффективность везде, где это возможно. Два года назад мы создали в группе компаний Общий центр обслуживания – сервисную структуру, позволяющую сконцентрировать операционное управление компанией: бухгалтерский учет, казначейские операции, кадровое делопроизводство, подбор и обучение персонала, IT-поддержку и другие функции. Объединение таких бэк-офисных функций в одном месте не только дает экономическую выгоду, но и позволяет нам сосредоточиться на производстве, минимально отвлекаясь на административные вопросы.

– Репутация надежного работодателя, без которой не решить проблему «кадрового голода», формируется из множества деталей. Например, мы изначально сделали ставку на развитие и безопасность наших сотрудников, задолго до того, как это стало критически важным условием для выживания бизнеса. Условия, в которых мы работаем, – тундра, тайга, Крайний Север – требуют особого подхода и внимания к улучшению условий труда. Сотрудники всегда и на любом объекте должны быть обеспечены всем необходимым: инструментами, специальной одеждой, питанием, транспортом, зонами отдыха, комфортными условиями проживания для вахтовых работников.

Нужно адаптироваться и к таким изменениям рынка, как уровень заработных плат в регионах, где мы ведем свою деятельность. Этот уровень мы регулярно отслеживаем, чтобы обеспечить конкурентоспособную оплату труда наших сотрудников. Кроме того, с 2021 г. у нас в оплату труда внедрена система грейдов, позволяющая объективно оценивать вклад каждого работника и справедливо изменять заработную плату.

Мы много инвестируем в развитие и обучение специалистов внутри компании, развиваем корпоративный университет, запустили школу буровых мастеров и супервайзеров, ввели систему признания заслуг и публичных наград. У нас выдвинуты и разработаны стратегические инициативы по развитию корпоративной культуры. Введение регулярных опросов и обратной связи позволило решить наиболее насущные проблемы сотрудников, усовершенствовать средства индивидуальной защиты, улучшить бытовые условия на производственных площадках.

Все эти меры повышают мотивацию нашего персонала, его вовлеченность – ключевые факторы для устойчивого развития компании в современных условиях. Как итог, за два года вовлеченность персонала выросла на 32%. В 2022 г. показатель вовлеченности составлял 59%, в 2023 г. – 63%, в 2024 г. – уже 77,9%. Будут довольны наши люди ‒ будут и возможности решить любые проблемы и приспособиться к любым переменам.